Содержание

5 способов как заработать на steam в 2020 году

Мы постарались как можно более точно разобраться в том, как заработать на steam в 2020 году 5-ю способами, не отходя от личного компьютера и любимой игры.

Steam  является одновременно игровой и торговой площадкой продавать или приобретать предметы, заключая договора с участниками сообщества и пользуясь Steam-кошельком.

Если у вас накопилась не одна сотня скинов CS:GO, или карточки Стима? Эти штучки могут принести большую прибыль! Причем для этого не нужно грузить уголь на станции, пользователю даже не придется отрываться от игрушки. Наоборот, игра станет более увлекательной.

Как заработать на Steam, играя в любимую игру?

Есть 5 способов получения прибыли в Стиме:

  1. На продаже предметов.
  2. На торговле аккаунтами.
  3. Ставками в тотализаторе.
  4. На торговле играми.
  5. Выполнением заданий.

С чего начать?

Необходимо зайти на сайт (http://store. steampowered.com/), загрузить Стим и установить пакет инсталляции, после чего запустить инсталляцию и создать новый аккаунт.

Для активации сервиса на него необходимо зачислить сумму в 5 USD. Для этого можно зачислить деньги на личный кошелек в игре, либо приобрести игру или игры сообщества. Советуем пойти 1 путем.

Чем можно торговать?

  1. Коллекционными карточками – предметами, которые можно получить в определенных играх, просто играя в них. Из карточек можно составлять значки опыта, правда, чтобы получить значок, исключительно «выбиванием» не получится. Половину из необходимых карточек придется приобрести за деньги. Самые «ширпотребные» карты обойдутся в 0,16 USD, но редкие можно получить не менее чем за 2 и больше долларов.
  2. Скинами – внешними оболочками для объектов в игрушках. Получение скинов также является случайным игровым процессом, правда от игры их получить более сложно.

Кроме того, можно торговать капсулами со стикерами, фонами профиля, игровыми смайлами, самоцветами и т. д.

Как торговать аккаунтами?

Еще одним способом того, как заработать на Steam является продажа аккаунтов. Сначала нужно приобретать аккаунты с дисконтом, когда их станет много можно будет реализовать их другому геймеру. Этот заработок требует вложения средств и понимания, какие игры будут популярными. Потратить придется не менее 20 USD, но заработок может составить от 100 до 200 USD.

Покупать аккаунты лучше на крупных распродажах (лето, осень и вторая половина декабря), поскольку именно тогда проходят крупные дисконтные акции.

Также можно покупать и ключи, которые в Steam дают доступ к игре, но здесь стоит остерегаться мошенников, продающих неработающие ключи. Лучше покупать ключи популярных игр. Ключи можно купить на сайтах: http://darkgame.info/, а также perpetuumshop.ru.

Ставим на тотализаторе

Этот способ заработка подойдет тем, кто знаком с киберспортом либо везучим игрокам. В Стиме на тотализаторе можно выиграть игровые предметы. Ставят здесь на определенную киберспортивную команду, а игровой сервис определяет, какой ценностью обладает та или иная ставка.

Наиболее чистая репутация у тотализаторов: dota2lounge.com и csgolounge.com. Стоит сказать, что игра предусматривает добавку мобильного аутентификатора, то есть без планшета или смартфона, играть на тотализаторе не получится.

Прибыль на продаже игр

Для продажи игры необходимо выбрать в Стиме нужною игрушку, кликаем по ней и отправляем в корзину, выбираем покупку в подарок, выбираем кому это подарить, выбираем способ оплаты, отправляем. Если друг мошенничает, игру можно забрать обратно.

Доход от выполнения заданий

Для получения прибыли необходимо решать квесты, достигнув определенного уровня развития в игре. Большой заработок получить здесь не получится, но заработать около 20 USD вполне реально.

Отзывы о заработке в Steam

Если говорить честно, заработать в Стим можно, даже очень можно, о чем свидетельствуют многочисленные отзывы, но для этого необходимо поверить в сообщество, поскольку здесь необходимо вкладывать довольно большие суммы и перебороть страх того, что они могут просто исчезнуть. Те же, кто поверит, убедятся, что игра может стать даже источником постоянной высокой прибыли.

Возможно, вам будет также интересно:

 

Continue Reading

Заработок на стиме — теперь это стало возможным

Заработок на стиме — теперь это стало возможным

Вы — игрок, разработчик, программист или дизайнер, интересуетесь, как заработать деньги в Интернете? Вот список фишек для вас, как заработать деньги в Steam.

Зарабатывать дополнительные деньги, ничего не делая? Я не думаю, что есть кто-то, кто не хотел бы зарабатывать дополнительные деньги. Интернет стал отличным источником платформ, которые предлагают пользователям возможность зарабатывать деньги без особого труда. В этом подробном руководстве я покажу вам, как заработать в Steam.

Если вы являетесь заядлым игроком, Steam предлагает вам возможность заработать деньги за то, что вы все равно и так делаете. Поэтому, если вам интересно, как можно заработать дополнительные деньги, Steam — отличная платформа для этого.

Коллекционные карточки и скины в Steam могут быть просто тем волшебным билетом, который вы никогда не рассматривали, который положить в ваш кошелек дополнительные баксы.

Я отслеживаю весь свой денежный поток в личном кабинете системы. Это простой бесплатный способ улучшить ваше личное финансовое положение.

Однако, прежде чем мы сможем научиться зарабатывать деньги на торговой площадке Steam, давайте посмотрим, что это влечет за собой.

Как работает Steam

Когда вы проводите некоторое время, играя в определенные игры, Steam, со своей стороны, сбрасывает торговые карты в ваш инвентарь. Эти карты в основном представляют собой цифровые фотографии, которые не имеют никакого смысла. Однако полный набор этих карт можно превратить в значок.

Так как, играя в игры, может помочь вам получить только половину карт, необходимых для создания набора, тогда возникает необходимость приобрести недостающие карты у кого-то другого.

Это требование привело к появлению рынка, на котором цифровые карты, которые не имеют денежной стоимости, продаются или покупаются за реальные деньги.

Раньше было два основных способа заработать деньги через Steam. Один из них — торговля предметами на рынке Steam, а второй — разработка игры и попытка продать ее через Steam Direct. теперь появился и третий вариант, Займ под залог скинов Steam — это отличный вариант монетизировать весь свой цифровой арсенал.

Рынок Steam предлагает вам платформу, где вы можете торговать предметами, которые вы зарабатываете, играя в игры. Эти предметы могут включать в себя торговые карты, скины, а также внутриигровые предметы.

Основным недостатком этого метода являлось то, что вы не получаете реальные деньги, которые вы можете снять со своего счета. Деньги, которые вы зарабатываете, продавая свои вещи, поступают прямо на ваш кошелек Steam. Теперь это изменилось, вам достаточно получить займ под залог скинов, и все финансовые вопросы будут решены.

Просмотров сегодня: 85

Как заработать в СТИМ (STEAM)

Уже достаточно давно в клиенте STEAM появилась торговая площадка. Она открывает игрокам огромные возможности для торговли и обмена игровыми предметами, карточками и остальными достижениями.

В данном руководстве я постараюсь подробно рассмотреть все возможные виды заработка.
В конце статьи расскажу как можно вывести деньги или потратить их на необходимое.

Способ 1: Как заработать на продаже вещей?

 

В стиме на торговой площадке есть ряд игр в которых игроки получают различные игровые предметы, скины, оружия и прочее.

Самые популярные из них это: Dota 2, Counter-Strike: Global Offensive, Team Fortress 2

Эти игры являются наиболее прибыльными, хотя в последнее время самой дорогой стала CS: GO, по этому я рекомендую зарабатывать в первую очередь на ней.

Ярким тому примером могут стать несколько вещей из Counter-Strike

для сравнения шмотка из доты 2

Эти вещи могут выпадать как во время игры, так и из сундуков. К слову сундуки тоже стоят денег.

Где взять вещи на продажу?

Кстати вещи можно не только выбивать в игре. Есть множество магазинов, правда нелегальных и других сервисов которые позволяют делать ставки на игровые вещи. Победитель получает много игровых вещей, либо в случае поражения теряет все.

Одним из самых известных примеров букмекерских контор по компьютерным играм является сервис: dota2lounge.com
Используя подобные сервисы можно заработать много денег, если выигрывать дорогие шмотки.

Способ 2: Как заработать на продаже карточек/смайликов?

В стиме кроме игровых вещей есть карточки и смайлики. Карточки даются пользователям за приобретенные игры или за прохождение игр, иногда карточки раздают как подарок на распрадажах. Смайлики в свою очередь даются за достижение уровня в стиме или определенных ачивок стима.

Выше как пример выложена стоимость карточек и смайликов. Конечно не все они стоят так дорого, есть и по несколько центов.

Карточками можно обмениваться с друзьями или продать на торговой площадке.

Как вывести деньги из STEAM

Вывод денег может осуществляться разными способами. К сожалению ни один из них не является простым, и как правило их легче потратить на другие игры или бонусы.

Самый известный и безопасный способ вывести деньги из стима — это продажа шмотки не внутри игровой площадки, а на внешних аукционах к примеру на: dota2bid.com

Другой способ похож на первый, но это не аукцион, а магазин где можно продать игровые вещи за реал: market.dota2.net

Третий способ самый рисковый, при этом самый удобный. Вывод денег через обнальщиков игровой валюты. Так как способ от части является вредным советом, и не каждый обнальщик окажется честным, я не буду давать точные ссылки на них, но уверяю, что в Вконтакте да и в интернете в целом, их огромное множество.

В Steam ежегодно растет число игр, зарабатывающих больше $10 тысяч на запуске

Аналитики Valve подсчитали, насколько выросла доля успешных новинок в Steam с 2013 года. К примеру, за это время утроилось число игр, зарабатывающих $10 тысяч в первые две недели. Раскрываем этот и другие интересные факты из анализа.

App2Top.ru сделал выжимку из материала в новостном центре Steam. Важно: в выборку Valve попали только платные тайтлы.

1. С каждым годом число успешных новинок в Steam растет.

Одним из критериев успешности игры Steam считает заработок в $10 тысяч за первые две недели после релиза. Большинство взявших эту планку игр зарабатывают по $20-60 тысяч в первый год.

Подсчет показал, что число игр, зарабатывающих $10 тысяч в первые две недели, стабильно растет каждый год. В 2019-м рост составил 18% в годовом выражении.

Кроме того, сравнению с 2013-м (начиная с него в сторе выросло число ежегодно публикуемых игр) количество успешных новинок и вовсе утроилось к 2019 году.

На всякий случай Steam подсчитал ежегодное число новинок с более высоким и более низким порогами выручки в первые две недели:

  • с 2013 по 2019 годы число игр с доходом $5 тысяч выросло в четыре раза;
  • число игр с доходом $250 тысяч за тот же срок увеличилось в три раза.

2. При «ручном отборе» игр для издания многие потенциально успешные тайтлы не попадали в стор.

До 2012 года Valve сама отбирала тайтлы для публикации в своем сторе (так называемый «ручной отбор»). Позже Steam протестировал систему Greenlight (где игры для выпуска выбирали пользователи), отменил ее и «выкатил» набор инструментов для более доступной публикации.

В итоге с 2014 года в сторе вырос поток публикуемых игр. Среди них все больше новинок зарабатывают $10 тысяч в первые две недели. График ниже показывает, что доля подобных тайтлов росла бы меньшими темпами, если бы Steam сохранил «ручное управление».

3. У медианной игры вырос доход за первые две недели в годовом выражении.

«Медианной» Steam называет игру, которая находится ровно посередине рейтинга доходности тайтлов. Проще говоря, такая игра за год зарабатывает больше, чем 50% игр стора (и, соответственно, меньше, чем остальные 50% игр). Еще ее можно назвать «игрой в 50 процентиле».

Вот, что выяснил Steam:

  • В 2019 году доход медианной игры за две недели вырос на 24% по сравнению с 2018 годом.
  • У игры в 75 процентиле (чей доход за год выше, чем у 75% игр) выручка за первые две недели — на 56% больше в годовом выражении.
  • У новинки в 25 процентиле двухнедельный заработок, напротив, снизился на 17% по сравнению с 2018 годом.
  • Игры в 35 процентиле в 2019 году более доходны, чем в 2018. Игры ниже 35 процентиля, наоборот, менее доходны.

В целом, аналитики Valve сделали вывод, что перспективы выручки для многих игр в сторе улучшились в прошлом году. Хоть и не для всех.

Также по теме:

 Есть новость? Поделитесь с нами, напишите на [email protected]

Инди-разработчики говорят, что в Steam становится сложнее зарабатывать. Новые игры теряются в море других проектов и треша

На GDC 2018 была поднята тема текущего состояния Steam, ведущей платформы по продаже игр на PC. В прошлом году в сервисе Valve вышло рекордное количество новинок — буквально тысячи и тысячи. Но половину всего оборота сгенерировала лишь первая сотня, а остальным коллективам остались «крошки с барского стола». Инди-разработчики говорят, что с тех пор, как Valve разрешила продавать в Steam вообще все (достаточно заплатить $100 в качестве взноса), продвигать новые проекты стало невероятно сложно — они буквально теряются в море среди других игр, в том числе откровенного мусора. Выстрелить получается не у многих.

«Только в феврале 2018-го в Steam вышло 850 игр. То есть почти по 40 новинок в день. Порядка 82% не заработали даже сумму, равную минимальной месячной оплате труда в США, которую мне пришлось нагуглить», — отметил издатель Descenders Майк Роуз в рамках своего выступления.

«Среднестатистическая игра в Steam больше не продается, а количество выпущенных проектов делает этот магазин похожим на AppStore, где становится все труднее выделиться».

По подсчетам издателя, если удалить из Steam мусор, не имеющий вообще никаких шансов на успех, то в среднем одна игра в Steam разойдется тиражом в 2 тысячи копий и принесет $12,500 в первый месяц и $30,000 в год. Хватит ли этого для нормального функционирования западной студии? Нет. Разумеется, ситуация обстоит несколько иным образом, если ваш проект распиарен крупным издателем. Но и там все не всегда радужно.

Роуз рекомендует новичкам иметь «план Б» и не ожидать, что Steam их озолотит или хотя бы позволит вернуть потраченные на разработку деньги.

При этом он не осуждает Valve за отмашку на выпуск в Steam вообще всего — для компании Гейба Ньюэлла это просто бизнес. Но на GDC поговаривали, что рынку нужны новые интересные платформы.

Читайте также: Sea of Thieves дебютировала на вершине британских чартов, A Way Out и Ni No Kuni II стартовали в пятерке.

Платные моды Steam: Качество, монополия Valve, кража модов и другие аспекты

Платные моды Steam – это настоящее месиво, банка с червями, которая внезапно оказалась перед нашими носами. Несмотря на то, что Valve готовила нас к этому последние пару лет никто этого не мог ожидать. И, тем более, судя по реакции, большинство против того, что представила компания Гейба Ньюэлла. 

Рассмотреть вопрос платных модов можно элементарным способом – взвесить все за и против, плюсы и минусы, что позволит примерно понимать то, насколько нынешняя система продажи модов через Steam имеет право на существование.

Плюсы продажи модов через Steam

Качество модов
Очевидно, что если вы хотите заработать хоть что-то за свое творение, то оно должно иметь адекватное качество, иначе его просто никто не будет покупать. Кроме того, возможность зарабатывать на творениях позволит моддерам уделять больше внимания разработке и привлекать других разработчиков, иллюстраторов, музыкантов и актеров для озвучки, создавая контент на высоком уровне.

Законченные моды
Вы знаете сколько крупных модов для Skyrim заброшены потому что разработчики не могут уделить им время? Десятки – все потому, что моддинг не оплачивает счета моддеров. Если они будут иметь финансовую мотивацию, то это позволит заканчивать моды.

Новые горизонты
Вы не забыли, что DOTA и Counter-Strike когда-то тоже начинали в виде модов? Кто знает, что могут создать моддеры имея поддержку в виде возможности продавать свою разработку.

Достойное вознаграждение
Что бы кто ни говорил, но любая работа – в том числе и моддерская, должна иметь вознаграждение.
Плевать на то, что мы привыкли к бесплатным модам – причина того лишь в том, что раньше моддеры не могли продавать свои моды по причине авторских прав. Теперь создатели могут смело работать и ожидать, что их труд принесет им материальное вознаграждение. 

Минусы продажи модов через Steam

Valve – монополист
Компания Гейба Ньюэлла – Valve, которая и создала Steam, без того является практически монополистом на рынке цифрового распространения игр для PC. Да, есть Origin, GOG, магазин Ubisoft и ряд других ретейлеров, но их реальная доля на рынке значительно ниже той, которой владеет Valve. Они были первыми и сейчас многие буквально вынуждены продавать свои игры через Steam, потому что подавляющее большинство геймеров пользуются Steam. Теперь же Valve решила пойти на типичный шаг монополиста – упасть всем своим весом и попытаться подмять под себя целый рынок, подталкивая моддеров переходить на платную модель – потому что это выгодно и модно. Моддеры абсолютно точно должны иметь право на оплату труда. Но монополизм ведет к удушению конкуренции, что ведет к стагнации и затуханию. 

Создатели модов получают крохи
Авторы модов, которые потратили свое время, силы и навыки, получают лишь 25% от той цены, за которую продаются моды в Steam Workshop. Valve забирает себе 75%, после чего делится с разработчиками самой игры. Хотя это можно объяснить тем, что Valve предоставляет площадку и возможность зарабатывать без головной боли, очень сложно оправдать тот факт, что компания, которая играет роль посредника, забирает себе львиную долю дохода. Сколько будут получать владельцы авторских прав, та же Bethesda – не ясно.

Кража модов и продажа их в Steam Workshop + другие финансы
Это уже началось. Кто-то начал красть моды с Nexus и публиковать их в Steam Workshop с ценником. Учитывая, что Valve и Bethesda не намерены курировать рынок модов Steam Workshop, это вызывает вопрос – а кто же будет выступать регулятором, этой вашей радостной экономики для заработка ни на чем? Как определить законного автора мода? Как достойно распределять доход между всеми создателями мода если их более одного? 

Сломанные платные моды
У вас было такое, что после патча игры мод перестает работать? Конечно же было. Кто вернет вам деньги, учитывая, что срок возврата всего 24 часа с покупки? Кто будет отвечать за его работоспособность и совместимость с другими модами? Valve признается в FAQ, что иногда моды просто не работают, поэтому стоит «вежливо написать на страничке о проблеме». При этом ни где не указано, что моддер несет ответственность за качество и поддержку мода.

Авторские права
Хорошо-хорошо, допустим других вопросов нет. Но что если моддер решит сделать мод на основе Властелина Колец. Или Гарри Поттера. Что если он начнет продавать этот мод. Вскоре, и это гарантированно, моддеру придет письмо о том, что мод должен быть удален, так как он нарушает авторские права на вселенную, образы, музыку и все что угодно. Как в таком случае быть геймеру, который приобрел мод и лишился его так как автор был вынужден удалить его. Может быть система возврата средств – но сколько это займет времени?

Что в итоге

Платные моды безусловно имеют огромный потенциал. В то же время, в подходе Valve скрывается масса дыр и ям, которые могут скорее навредить, чем принести пользу. Возможно Valve стоило бы представить что-то похожее на систему Patreon, где люди могут подписываться на создателей контента и платить им небольшие суммы за контент. Однако такой подход добровольный и является мотивацией для создателей. Да, Steam включает систему «плати сколько хочешь», однако там есть минимальная сумма, да и это едва ли решает перечисленные выше проблемы.  

Заработок денег на стим без вложений

Существует множество программ, позволяющих приобретать лицензионные игры или играть в онлайн-игры, одна из таких программ Steam. Не секрет, что с помощью steam, можно не только приобретать игры, и дополнения к ним, но еще и зарабатывать деньги. Подробнее об этом расскажем в статье.

Основные понятия

Стим – это программа-распространитель компьютерных игр и программ, от компании Valve. Она сочетает в себе возможности загрузчика, авторизотора, имеет площадку для сетевого сообщества и обновляет установленный контент от Valve и ее партнеров, распространяющих свою продукцию через стим. Для активации программы, ее надо скачать из интернета и установить на свой компьютер, после чего зарегистрироваться.

Торговая площадка, позволяет покупать и продавать различные предметы между другими участниками площадки. По своей сути все торговые площадки можно назвать биржами. Все внутренне-игровые сделки совершаются с помощью Steam-кошелька, для активации достаточно внести на него денежные средства.

С этого кошелька также можно приобретать игры. Одной из самых больших международных бирж является SteamTrades (steamtrades.com). Начать очень просто, достаточно создать тему и выставить в ней свой товар. Но в ней есть пара требований, которые обязательны к выполнению. Они направлены в первую очередь для безопасности участников биржи.

Steammoney – одна из самых больших русскоязычных торговых площадок. Весь процесс этой площадки автоматизирован. То есть, он автоматически просматривает инвентарь в вашем профиле стим и вам остается только указать цены на ваш товар.

[box type=”download”] Для начала стоит определиться, чем вы хотите заняться, трейдингом – продажей вещей и всевозможных атрибутов к играм или гифтингом – продажей непосредственно игр. Также, необходимо решить для себя на какой торговой площадке будут совершаться сделки. Это может быть региональная площадка или международная.[/box]

Способы заработка

Если подробно рассмотреть трейдинг и гифтинг, то можно выделить следующие виды заработка:

  • продажа аккаунтов;
  • продажа игровой валюты или вещей;
  • продажа steam-карт;
  • продажа гифтоф и игр;

Продажа аккаунтов

Сразу стоить заметить, что данный способ заработка является незаконным, в соответствии с правилами Steam. Но по факту подобные сделки совершать можно, так как отследить подобные операции невозможно. Суть состоит в том, что у вас есть аккаунт стим, с хорошей историей игры на нем и им заинтересовались другие люди.

В таком случае, его можно продать целиком, по оптовой цене. Такой аккаунт создать несложно, в стим постоянно проходят акции, позволяющие приобрести игры со скидками до 75%. Так, со временем можно накопить приличную коллекцию игр, которую в дальнейшем можно будет продать оптом, по цене чуть меньше совокупной стоимости этих игр.

Этот способ неприятен тем, что требует значительных вложений со стороны пользователя,на покупки игр. Но в интернете можно найти много ресурсов, предлагающим деньги за выполнения определенных заданий. Таким способом можно будет заработать на покупку игр.

Продажа игровой валюты/вещей

Суть данного способа, по сути, не отличается от предыдущего метода, существуют акции или ивенты в играх, когда можно купить определенный предмет или сет (набор предметов) со скидкой. Отличие заключается в том, что предметы и сеты можно заработать в случайном порядке в Dota2 или CS:GO.

Тонкость этого способа заработка, состоит в том, что необходимо разбираться в качестве предметов. Учитывается их новизна и редкость. Эти данные можно посмотреть в магазине стим популярные предметы. Если вы собираетесь перепродавать предметы, то подойдет такой способ (на примере Dota2).

Необязательно покупать весь сет, можно приобрести отдельный предмет из него, заранее просмотрев его рыночную стоимость. Дальше надо сделать этот предмет уникальным, Inscribed, используя расписные руны. Чтобы вставить руну, в предмете необходимо место под него. Для этого понадобится инструмент, он называется Artificer’s Chisel, в народе стамеска (его можно использовать несколько раз). Руны можно как покупать, так и просто получить во время игры.

После того как руны вставлены, предмет становится уникальным и возрастет в цене. Но если вы хотите способ попроще, то займитесь обычной перепродажей. Популярные предметы, за день могут изменить свою цену несколько раз, на этих скачках и можно заработать. Но данный способ требует быстроты действий и понятия о вещах, которые вы собираетесь купить или продать.

Продажа карточек

Самой простой способ заработка в стим. Для этого достаточно следить за ежегодными скидками на карты, а именно на карточки с пометкой: Today`s Deals, Weeklong Deals, Other Sales. Торговля карточками принесет вам:

  1. Продажа карт, дас топыт в стим;
  2. Возможность получить много друзей в стиме, что пригодится для дальнейших продаж;
  3. Возможность получить металлическую карточку (ее стоимость, около1000р.).

Этот способ хорош тем, что карточки необязательно покупать, их можно получить при покупке определенного предмета или игры.

Продажа и обмен гифтов стим

Этот способ требует значительных финансовых вложений, так как надо будет покупать игры. Суть этого метода сводится к тому, что в steam существует такое понятие, как региональная политика, согласно ей некоторые игры недоступны для определенных регионов. Но играть в них хочется. Поэтому можно найти заграничного игрока, желающего приобрести игру доступную в вашем регионе, но недоступную у него.

Дальше есть два способа:

  1. Продажа, вы покупаете игру по своей цене, а перепродаете немного дороже заграничным игрокам.
  2. Обмен, можно получить обоюдостороннюю выгоду, если вы купите игру интересующею игрока из другой страны, а он взамен приобрести игру, которую вы не можете себе позволить.

Недостаток этого способа заработка, в том, что некоторые игры доступны только для определенных регионов и не будут работать в других странах. Подобные игры всегда имеют пометку об этом.

Перепродажа игр

Можно разделить на два способа:

  1. Продажа игр – это перепродажа игры.
  2. Продажа ключей – это любой код, который даст возможность активировать игру.

Этот метод похож на предыдущий, с отличием лишь в том, что необходимо просматривать популярные игры и ждать акционные скидки на них. Подождать пока закончится акция, и выставить на торговой площадке эту игру дешевле, чем в магазине стим.

[box type=”download”] Точную сумму того, сколько можно заработать назвать сложно, все зависит от того, чем вы будете заниматься. Сразу стоит заметить, что заработать большую сумму денег на торговых площадках Steam нельзя, иначе бы они пользовались большой популярностью. Притом с ростом предлагаемого контента в стим, растет и количество пользователей, следовательно, конкуренция трейдеров тоже растет.[/box]

Как вывести деньги?

Не существует способов прямого вывода денег со Steam, но мы рассмотрим три известных способа:

Вывод с помощью торговых площадок

Все предельно просто, в магазине стим, покупаете предметы, на сумму которую хотите вывести. Затем продаете их на торговой площадке, откуда можно вывести деньги на QIWI или WebMoney.

Проблема в том, что:

  • на биржах, все стоит значительно дешевле чем в магазине Steam;
  • при совершении сделки на торговой площадке с вас будет сниматься комиссия;
  • при выводе денег на интернет-кошельки с вас также будет сниматься комиссия;

Вывод через систему-партнера Steam

Сайт под названием baraholshhik.com.

Минимум для вывода 700р. Комиссия за первый вывод34%, последующие выводы – 31%.

Для того, чтобы произвести вывод:

  • необходимо связаться с менеджером и договорится за условия сделки;
  • после этого вам придет список игр, которые необходимо купить;
  • потом, необходимо отправить приобретённые игры на указанный контакт и заполнить форму с указанием ваших данных;
  • вам отправят деньги;

Продажа вещей за реальные деньги

Этот способ похож на первый. Вы продаете предметы на торговой площадке, только за реальные деньги. Людей, которые хотят купить и продать предметы за реальные деньги, необходимо искать во вкладках «пожертвование». Есть риск, что вас обманут, поэтому можно провести сделку через посредника-гаранта, но это тоже будет стоить от 15 до 30% от суммы сделки.

Если кратко подвести итог, то стоит сказать, что это не тот способ, с помощью которого можно заработать большие суммы.

Но все же, если вы решили этим заниматься, то придерживайтесь трех принципов:

  1. Всегда следите за обновлениями магазина стим и акциями, чтобы быть в курсе ходовых товаров.
  2. Проверяйте людей, только через стим-клиент, в сети много мошенников.
  3. Конкуренция на торговых площадках очень большая, единичные сделки не принесут выгоды. Установите ботов, которые помогут увеличить объем продаж и помогут не пропустить интересующие вас лоты.

Статья была полезна?

0,00 (оценок: 0)

Работает ли поощрительная оплата?

Бонусы повышают производительность и улучшают результаты бизнеса.

Пока существовала коммерция, существовали различные формы поощрительных выплат, чтобы мотивировать сотрудников и стимулировать поведение, приводящее к улучшению бизнес-результатов.

Самый очевидный и распространенный вид — это стимулы для увеличения продаж. В этой сфере нет сомнений в том, что поощрительная выплата работает.

В совместном исследовании, проведенном в 2010 году Гарвардской школой бизнеса и Йельской школой менеджмента, исследователи обнаружили, что:

  • Бонусы действительно повышают производительность.
  • Ежеквартальные бонусы повышают продуктивность продаж больше, чем годовые бонусы.
  • Продавцы, как правило, сдаются, когда они далеки от достижения квоты, но они не замедляются после достижения квоты, особенно если их фирма предлагает комиссионные за перевыполнение.

Для ролей, не связанных с продажей, данные не менее убедительны. Согласно отчету WorldatWork за 2018 год, в котором были опрошены 325 компаний, некоммерческих и государственных организаций, все больше компаний предлагают краткосрочные стимулы.Результаты опроса показали, что 96 процентов опрошенных компаний имели краткосрочные программы стимулирования в 2017 году по сравнению с 94 процентами в 2015 году. Расходы на краткосрочные льготы выросли до 6 процентов от операционной прибыли в среднем по сравнению с 5 процентами в 2015 году. Кроме того, около 66 процентов сотрудников, не освобожденных от уплаты налогов, имели право на ежегодные льготы по сравнению с 52 процентами.

В ходе опроса 74 процента респондентов заявили, что годовой план мотивации их организации был «умеренным или эффективным» в достижении своей цели.Этот рейтинг, наряду с увеличением использования стимулов, показывает, что профессионалы в области вознаграждения считают их успешными.

Поощрительная выплата, которая представляет собой переменную форму компенсации, может принести пользу работодателям и другими способами.

«В нестабильные экономические времена использование переменной оплаты труда позволяет компании вознаграждать отдельных лиц и команды на основе текущей прибыли и производительности, без обещания или ожидания, что такие вознаграждения будут предлагаться постоянно», — говорится в статье 2014 года в журнале . Международный журнал исследований человеческих ресурсов.

Для моей компании Stiles Corp. иметь дело с циклами, присущими отрасли недвижимости и строительства, является сложной задачей. Тщательно управляя фиксированной стоимостью заработной платы и используя планы стимулирования, мы смогли лучше справиться с экономическими спадами, включая Великую рецессию.

Да, бывают случаи, когда планы стимулирования не работают или даже имеют неприятные последствия. Станьте свидетелем краха с Wells Fargo, который стоил компании миллиарды штрафов, потери бизнеса и ущерба бренду.Подобные случаи, скорее всего, являются результатом плохого планирования или администрирования. Еще одно важное требование для эффективности планов стимулирования — это доверие в организации между сотрудниками и руководителями.

Есть гораздо больше случаев, когда планы поощрения работают, чем не работают. Планы группового стимулирования могут способствовать сотрудничеству в организации и достижению целей компании. По словам Билла Фотча и Джона Кейса, написанных в отчете за 2018 год, для достижения наилучших результатов компаниям следует подчеркивать необходимость того, чтобы сотрудники отслеживали и сообщали о прогрессе в достижении целей организации и, что наиболее важно, делиться информацией о том, как действия сотрудников напрямую соотносятся с этими целями. Статья Forbes «Ключ к эффективному плану стимулирования.”

Планы поощрительных выплат, правильно разработанные и применяемые в организации с культурой доверия, могут принести пользу как работнику, так и работодателю, мотивируя и вознаграждая работников. И практика будет существовать еще долго.

Джордж Буэ, SHRM-SCP, вице-президент по кадрам Stiles Corp., компании по коммерческой недвижимости в Форт-Лодердейле, Флорида, и член Специальной экспертной группы SHRM по дисциплинам управления персоналом.

Поощрительная выплата может побудить сотрудников действовать ненадлежащим образом.

Один из основных аргументов против поощрительной оплаты заключается в том, что она может побудить сотрудников действовать ненадлежащим, неэтичным и даже незаконным образом. Если сотрудник не достигает своих целей, у него может возникнуть соблазн нарушить правила, чтобы достичь своей цели и получить премию.

Опыт Wells Fargo является ярким примером того, как планы поощрительной оплаты пошли не так, как надо. Сотрудникам выплачивались поощрения в зависимости от количества открытых ими банковских счетов. В 2016 году Wells Fargo был оштрафован на 185 миллионов долларов после того, как регулирующие органы обнаружили, что сотрудники открывали дополнительные банковские счета для клиентов без разрешения клиентов.

Многочисленные исследования показали, что выплата сотрудникам финансовых стимулов для достижения их целей может привести к тому, что сотрудники будут принимать неверные решения и заниматься нечестной деятельностью.

Вот еще несколько недостатков поощрительных выплат:

Со временем это может вызвать ощущение правоты, снижая мотивацию и снижая производительность. В начале 1990-х менеджеры Hewlett-Packard реализовали 13 различных программ поощрительной оплаты на разных предприятиях. Изначально сотрудники добивались поставленных целей.В ответ менеджеры подняли цели, что снизило поощрительную оплату. Рабочие были недовольны. Согласно исследованию 2002 года, менеджеры обнаружили, что рабочие были менее мотивированы, что приводило к большим расхождениям в работе команды.

Это может отрицательно сказаться на удовлетворенности сотрудников работой. Исследование, опубликованное в журнале Harvard Business Review в 2017 году, в котором приняли участие более 13 600 сотрудников в Соединенном Королевстве, показало, что поощрительные выплаты, связанные с прибылью, привели к снижению приверженности к работе и снижению доверия к менеджерам.Также было обнаружено, что стимулирующая выплата, связанная с производительностью, заставляет сотрудников чувствовать повышенное давление на работе.

Это может создать излишне конкурентоспособную рабочую силу, не ориентированную на качество. Поощрительные планы, которые поощряют только определенные сегменты организации, могут вызвать зависть у тех, кто не получает помощи, и могут привести к увеличению текучести кадров среди постоянных исполнителей в других отделах.

Это может создать напряжение среди сотрудников. Командные бонусы могут вызвать неприязнь между высокопроизводительными работниками и теми, кто производит меньше.Кроме того, низкоэффективные участники могут чувствовать давление со стороны других, заставляя их работать на уровне, которого они не могут достичь.

Это может увеличить неравенство в оплате труда женщин. Исследование, проведенное Исследовательским институтом ADP в прошлом году, показало, что женщины в среднем получают на 17 процентов меньше базовой заработной платы, чем мужчины. Когда добавляется поощрительная оплата, разрыв в оплате увеличивается на 2 процентных пункта. Другое исследование показало, что женщины-руководители получают меньше поощрительных выплат, чем мужчины.

Это может быть дорого, если что-то пойдет не так. Как показывает случай Wells Fargo, когда планы стимулирования не срабатывают, издержки для работодателей могут намного перевесить любую выгоду. Исследование, опубликованное в журнале Organization Science в 2016 году, показало, что план поощрительных выплат, направленный на повышение посещаемости на пяти фабриках, снизил производительность на 1,4 процента, потому что добросовестные, внутренне мотивированные сотрудники, которые хорошо работали до внедрения программы, считали это несправедливым.

В свете этих недостатков руководителям организаций следует проявлять осторожность при внедрении программы поощрительных выплат.

Им следует учитывать как предполагаемые, так и непредвиденные последствия, а также определять, является ли поощрительная оплата идеальной для их организации.

Если они в конечном итоге решат реализовать программу, они должны внимательно следить за ней, чтобы гарантировать достижение желаемых целей.

Даниэль М. Коррадино — директор по персоналу в The Corradino Group, инженерной и градостроительной компании в Дорале, Флорида, и член Специальной экспертной группы SHRM по этике / корпоративной социальной ответственности и устойчивости.

Что такое поощрительная выплата?

Поддержание мотивации и максимальной продуктивности персонала при одновременном продвижении вперед вашего бизнеса может быть сложной задачей. Но поощрительная выплата может быть отличным способом побудить их усердно работать и достичь поставленных целей.

Что такое поощрительная выплата?

Поощрительная выплата — это финансовое вознаграждение за результат, а не за количество отработанных часов. Идея заключается в том, что перспектива финансовой компенсации будет мотивировать сотрудника достичь определенных показателей производительности или финансовых целей.Распространенная форма поощрительной выплаты — это комиссионные для торгового персонала, когда они получают процент от каждой совершенной продажи.

Поощрительная выплата обычно представляет собой финансовое вознаграждение, но как работодатель вы также можете предлагать нефинансовые стимулы, часто называемые случайными поощрениями. Это могут быть подарки или обеды, которые работодатель уже оплатил. Это также может включать предоставление сотрудникам возможности покупать акции компании.

Когда вы можете предложить поощрительную оплату?

Поощрительная выплата может быть предложена вашему отделу продаж, когда он достигнет определенных целей, или вы можете предложить его своему высшему руководству, чтобы удержать ключевых сотрудников.Возможно, вы захотите рассмотреть вопрос о предложении поощрительной выплаты всем сотрудникам для повышения производительности и общего морального духа, но если вы это сделаете, вам нужно будет подумать, на каком основании поощрительная выплата будет или не будет выплачиваться.

Когда вы создаете схему поощрительных выплат, она должна быть хорошо продумана, чтобы иметь мотивацию и признание. Без должной прозрачности и тщательного рассмотрения такая схема может вызвать разногласия и деморализацию.

При создании схемы поощрительных выплат было бы неплохо использовать систему SMART — то есть она конкретна, измерима, достижима, реалистична и ограничена по времени.

Примеры поощрительных выплат

Существуют различные типы поощрительных выплат — наличные, акции или другие поощрения — и вам нужно решить, что лучше всего подойдет для вашего бизнеса.

Наличные

Денежные средства — одна из наиболее распространенных форм поощрительной выплаты — предложение сотрудникам дополнительного финансового вознаграждения сверх их оклада или заработной платы.

  • Выплата комиссионных продавцам очень популярна и обычно устанавливается в виде фиксированного процента от продаж.Это также может помочь продавцам не срезать углы. Те сотрудники, которые делают много продаж, могут зарабатывать значительно больше, чем их базовая зарплата. Однако это может отпугнуть некоторых сотрудников, которым требуются командные усилия для продаж, если они чувствуют, что прилагают больше усилий, чем другие.

  • Если ваш бизнес ориентирован на производство, вы можете делать поощрительные выплаты в зависимости от количества произведенной продукции. Если ничего не было сделано, оплата не производится. Это может способствовать повышению эффективности производственной линии.Однако это также может привести к снижению качества, если сотрудники будут стремиться превзойти производственные цели и срезать углы, чтобы сделать это.
  • Вы можете предлагать бонусы за разовые улучшения, которые могут хорошо работать с персоналом, не связанным с продажами, индивидуально или в составе команды. Однако важно проверить улучшения, чтобы убедиться, что они действительно произошли, особенно потому, что они могут быть менее ощутимыми, чем запланированные продажи. Если вы предлагаете это как команда, вам также необходимо убедиться, что каждый участник работает со своим весом.
  • Заработная плата, зависящая от результатов работы, может предлагаться на основе улучшений, которые сотрудник вносит в течение определенного периода. Цели, которые вы ставите, должны быть реалистичными, и вам нужно их объективно оценивать, чтобы избежать обвинений в фаворитизме.

Акции

  • Вместо этого вы можете предложить своим сотрудникам акции, хотя это сложнее, чем наличные. Это может помочь действительно связать сотрудников с компанией и укрепить долгосрочные обязательства. По сути, вы даете своим сотрудникам право покупать акции вашего бизнеса по их текущей цене позднее.Если они увеличились к моменту исполнения своих опционов на акции, они уже получат прибыль.

Прочие стимулы

  • Вы можете предложить нематериальное вознаграждение, такое как служебный автомобиль, медицинское обслуживание или членство в клубе здоровья, или ваучеры, которые можно потратить на что-то конкретное, а не на наличные деньги.

Обратные стороны поощрительной выплаты

Это настоящая поощрительная оплата, которая может быть отличным мотиватором, но она не всегда работает, потому что сотрудники могут стать более эгоистичными — сосредоточиться на том, что им нужно сделать, чтобы получить финансовое вознаграждение самостоятельно, иногда за счет своей команды или других вещей. это может принести пользу организации.

Кроме того, если вы ошиблись, например, установили цель, и все ее достигли, то это может быть дорого для вашей прибыли. Это случилось с Hewlett Packard в начале девяностых, поэтому компания сместила цели, вызвав высокий уровень неудовлетворенности сотрудников, и в конечном итоге вся их программа мотивации была свернута.

Финансово вознаграждающий персонал может также скрывать более серьезную проблему корпоративной культуры — вы можете купить комплаенс в краткосрочной перспективе, но в долгосрочной перспективе это может нанести вред вашему бизнесу и не обязательно приведет к постоянному изменению отношения и поведения.

Каждый пятый работник в Великобритании увольняется с работы из-за плохой корпоративной культуры. Узнайте, как культура компании влияет на продуктивность, эффективность и благополучие в The Culture Economy Report 2020.

Что такое планирование и управление поощрительными компенсациями

Узнайте, как создавать, управлять, оптимизировать и анализировать планы стимулирования, которые стимулируют максимальную производительность ваших сотрудников.

Что такое поощрительная компенсация?

Посмотрим правде в глаза: люди реагируют на стимулы.Даже самые мотивированные сотрудники нуждаются в подталкивании, чтобы поддерживать их максимальную производительность, и стимулы, основанные на производительности, могут служить этим стимулом.

Поощрительное вознаграждение — это форма переменного вознаграждения, при котором заработок продавца (или другого сотрудника) напрямую связан с объемом проданного продукта, успехом его команды или успехом организации. Управление поощрительными компенсациями — это стратегическое использование стимулов для улучшения результатов бизнеса и более тесного согласования поведения торговых представителей с целями организации.

Поощрения могут быть структурированы по-разному, включая прямые комиссионные, бонусы, призы, особые награды, награды и признание. Планы поощрительных компенсаций компании должны соответствовать корпоративным целям, но поддерживать это согласование может быть сложно.

Чтобы помочь, мы составили введение в поощрительную компенсацию.

Индекс направляющей:

Как разработать план поощрительной компенсации

Мы предлагаем структурированный подход, который состоит из четырех этапов: (1) сессия планирования, которая начинается за два-три месяца до реализации; (2) диагностический анализ выполнения плана с участием соответствующих заинтересованных сторон; (3) этап реализации, на котором сообщаются все новые планы, цели и счета для получения поддержки от продавцов; и (4) текущая фаза корректировки, на которой планы переоцениваются и модифицируются в зависимости от рыночных или бизнес-изменений.

Команды продаж ценят уверенность и предсказуемость, и эти рекомендации делают процесс более надежным. Кроме того, успешный дизайн плана обычно основан на нескольких фундаментальных принципах. Прежде чем создатели плана начнут разрабатывать планы поощрительных компенсаций, они должны убедиться, что они включены в план:

  • Организационные принципы. Они определяют, насколько эффективно планы мотивации соответствуют корпоративным целям. Организационные принципы также определяют показатели эффективности плана (часто включая квоты) и оценивают возможность их точного измерения для включения в план.По мнению некоторых экспертов, лучше всего ограничить количество критериев эффективности максимум тремя, чтобы поддерживать четкий и реалистичный набор ожиданий. Организации, занимающиеся исследованием вознаграждения за продажи, часто рекомендуют администраторам планов никогда не взвешивать какие-либо показатели производительности менее чем примерно на 15% от общей цели стимулирования. Это позволяет администраторам избегать принятия мер, которые представители считают несущественными.
  • Мотивационные принципы. Не все продавцы одинаково мотивированы.Например, новые сотрудники, у которых не было много новых клиентов, могут быть чрезвычайно мотивированы комиссионными. В то же время ветеранов-исполнителей может больше интересовать квартальная или годовая премия за превышение своих квот. Разработчики планов должны регулярно анализировать уровни возможностей, доступных для высокопоставленных, низкоуровневых и целевых исполнителей, и при необходимости реклассифицировать сотрудников.
  • Поведенческие принципы. Это включает в себя несколько частей: степень, в которой отдельные продавцы будут соответствовать плану, степень, в которой поведение и производительность команды будут вознаграждены, и степень, в которой план прост, прозрачен и понятен.Разработчики планов должны внимательно относиться к этим различным типам поведения, особенно к групповому и индивидуальному поведению, и соответствующим образом калибровать свои планы стимулирования.

Кому принадлежит поощрительная компенсация?

Ответы на вопрос опроса Alexander Group 2017 года «Кому принадлежит компенсация за продажи?» показывают, что в 40% опрошенных организаций ответственность ложится на операции по продажам или управление продажами.

Планы вознаграждения за продажи могут принадлежать другим функциям, например, кадровым, финансовым или междисциплинарным, в зависимости от компании и отрасли.

По данным Alexander Group, в 40% организаций отдел продаж или руководство продаж также несут ответственность за пересмотр плана мотивации на годовой или полугодовой основе. Около 49% организаций ответили, что отдел продаж берут на себя ответственность за управление программой за план компенсации, включая ответы на вопросы менеджеров по продажам, отслеживание и отчетность по программным вопросам. Их исследование также показало, что почти в половине организаций корпоративное лидерство — e.g., генеральный директор, главный операционный директор или президент — отвечает за утверждение структуры плана. В более чем 60% организаций ответственность за администрирование программы и выполнение расчетов несут отделы финансового отдела или отдела продаж.

Основные функции программы поощрительной компенсации

Чтобы эффективно управлять планами стимулирования для стимулирования продаж, решения должны включать следующие ключевые функции:

Моделирование сценария «Что, если». Технология стимулирования продаж должна предлагать возможности планирования сценариев, чтобы планы стимулирования оставались гибкими и помогали бизнесу быстро сдвигаться в соответствии с изменениями рынка и потребностями бизнеса.Корректировка планов стимулирования в середине года может быть очень неприятной для торговых представителей. Тем не менее, способность прогнозировать риски, моделировать и сравнивать различные пути продвижения вперед, а также вносить обоснованные изменения в планы компенсации может помочь менеджерам по продажам и операциям по продажам поддерживать стабильность. Моделирование «что, если» позволяет создателям планов учитывать последствия потенциальных изменений, прежде чем передавать их группе продаж.

Быстрый расчет. Лучшая в своем классе технология вычисляет поощрительные выплаты за секунды — значительное улучшение по сравнению с ручным ведением учета, основанным на разрозненных системах учета продаж.Поощрительное программное обеспечение должно автоматизировать сложные вычисления, повышать скорость и точность расчетов компенсации и использовать время для дополнительных действий. Он также должен обеспечивать надежность данных, сводить количество споров к минимуму, включать прогноз продаж и данные о конвейере, чтобы продавцы могли оценивать прибыль до закрытия сделок, распространять письма с соглашениями о квотах в электронном виде, позволять цифровое разрешение споров и начислять комиссионные. обеспечение своевременной выплаты поощрений.

Анализ в реальном времени, повышающий производительность. Когда руководители продаж и непосредственные торговые представители имеют доступ к данным о производительности в режиме реального времени, планы можно быстро корректировать в соответствии с бизнес-целями. Платформа управления стимулами должна предоставлять эту и другую бизнес-аналитику, включая сводные отчеты и исторические аудиты.

Управление программой поощрительных компенсаций

По словам Рэйчел Парринелло, руководителя практики вознаграждения продаж в Alexander Group, для поддержания работоспособности плана поощрительных компенсаций в течение года необходимы следующие шаги:

Отчетность: Чтобы планы оставались эффективными, компании должны составлять отчеты в течение года. Хорошая отчетность предлагает разным заинтересованным сторонам разные уровни детализации и включает возможности детализации и раскрытия информации. (См. Следующий раздел для получения дополнительной информации об отчетах.) Также важно, чтобы заинтересованные стороны в компании работали с одними и теми же данными, что помогает поддерживать согласованность.

Постоянное общение: Четкое и последовательное общение необходимо для того, чтобы представители понимали, чего от них ждут. По словам Парринелло, «в большинстве случаев хорошее общение для посредственного плана лучше, чем плохое общение для отличного плана.«Важно отметить, что коммуникация по плану не должна прекращаться после развертывания и не должна быть однонаправленной.

Хорошее общение осуществляется во многих форматах, включая живые презентации, документы с часто задаваемыми вопросами и онлайн-ресурсы, такие как обучение или обучающие видеоролики. Коммуникация также означает опрос продавцов после развертывания годового плана, чтобы собрать их отзывы, чтобы каждое последующее развертывание было более плавным.

Postmortem: После того, как планы проработали несколько месяцев и были изменены с учетом отзывов, важно созвать соответствующие заинтересованные стороны, чтобы проверить, что было удачно в процессе разработки и внедрения, а что нет.Общие проблемы могут включать отсутствие эффективной модели управления, устаревшие операционные системы и пробелы в непрерывном процессе.

Обновления программы: Используйте информацию, полученную при вскрытии, для повторной оценки элементов, которые определяют текущие процессы разработки плана и управления. Это может включать, например, более точное определение ролей различных заинтересованных сторон или более четкое определение структуры управления для управления и разработки плана стимулирования.

Текущие изменения плана: Компании постоянно совершенствуют свои планы стимулирования, чаще всего на ежегодной основе.Они адаптируются к меняющимся стратегиям компании, приобретениям, запуску новых продуктов и изменениям на рынке или их клиентской базе. Лучшие в своем классе компании собирают руководящие комитеты в течение года. Они оценивают потенциальные изменения и вносят изменения в планы стимулирования в подходящее время.

Обновления системы и инструментов: Жизненно важным компонентом для достижения успеха в управлении компенсациями является обеспечение того, чтобы программное обеспечение для управления поощрительными компенсациями поддерживало разработку, адаптируемость и выполнение плана.Решения должны уметь обрабатывать следующие процессы с большим объемом данных:

  • Сегменты выручки. Поощрительные выплаты часто являются наиболее значительными расходами компании, поэтому очень важно правильно их спрогнозировать.
  • Определение размеров и развертывание. Обеспечение надлежащей численности персонала во всех регионах требует обработки значительного объема данных.
  • Квоты и показатели производительности: CRM-системы редко могут моделировать приливы и отливы доходов с течением времени или создавать точные прогнозы доходов.
  • Управление эффективностью и вознаграждения. Это должно включать в себя, помимо прочего, поощрительную компенсацию, начисления, кредитование и ряд стимулирующих стратегий.

Отчетность о поощрительных компенсациях

Регулярная отчетность — отличный способ поддерживать правильное функционирование планов вознаграждения за продажи в организации. Не менее важно, чтобы организации разработали протоколы для создания различных отчетов для разных заинтересованных сторон. Например, могут потребоваться эти пять типов отчетов:

Регистры компенсаций. Это помогает представителям понять свою эффективность относительно квот.

Управленческие отчеты. Это показывает, как команда продаж работает по нескольким измерениям.

Лидерские информационные панели. Сюда входят сводные показатели общей производительности, производительности по оплате и данных о затратах на продажи.

Отчеты об эффективности плана. Они создаются в конце каждого финансового периода и показывают результативность каждого плана вознаграждения в количественном выражении.

Отчеты администратора. Они должны включать всю информацию из приведенных выше отчетов, а также операционные показатели.

Каждый из этих отчетов может иметь разную частоту кадров и включать другой набор показателей. Ниже приведены некоторые стандартные группы показателей, которые могут быть включены в любой отчет:

Групповая оплата за результат Эффективность проектирования плана Мотивация сотрудников Операционная эффективность
Компенсация себестоимости реализации Анализ структуры оплаты труда Квоты участия Время связи
Бизнес / анализ квот Pay vs.производительность Удовлетворение Ответ на претензию
Анализ выплат Анализ квот Оборот Административные расходы
Анализ MBO Количество претензий Расчетное исполнение

Методы оптимизации плана поощрительных компенсаций

Если планы поощрительных компенсаций организации не обеспечивают идеального поведения, часто могут помочь три стратегии:

Проверьте планы мотивации, чтобы убедиться, что они связаны с корпоративными целями. Многие организации разрабатывают стимулы на разовой основе для решения индивидуальных проблем. Лучше всего начать с уточнения более крупных бизнес-целей, а затем разработать планы, которые мотивируют такое поведение всего торгового персонала.

Плата за улучшение. Планы, которые платят продавцам и менеджерам только за то, что они достигли своей численности, упускают возможность заплатить им за улучшение. Плата им за другие улучшения — помощь новым представителям быстрее вносить свой вклад, минимизация отсутствия решений, сокращение текучести кадров и т. Д. — побуждает их сосредоточиться на этом поведении, делая команду продаж более эффективной.

Обновите программное обеспечение, чтобы расширить возможности вашего компенсационного плана. Современные технологии предоставляют гораздо больше возможностей для управления компенсациями, позволяя компаниям разрабатывать более надежные программы компенсации. Например, планы могут быть разработаны для мотивации различного поведения в разных регионах, разных продуктах или разных уровнях продаж. Кроме того, показатели, по которым измеряются продавцы, могут стать намного более сложными, и можно будет выполнять более сложные вычисления.Это означает, что планы компенсации могут постоянно развиваться, не беспокоясь о технологических ограничениях.

Связь планов вознаграждения с функциональными областями в рамках всего бизнеса

Во многих компаниях управление планом компенсации является упражнением в борьбе с пожарами: возникает так много проблем, что просто не отставать от их решения сложно. Лучшие менеджеры по компенсациям предвидят и планируют эти проблемы с самого начала. Они делят свое время между администрированием текущих планов и моделированием будущих сценариев с использованием данных из других подразделений компании — финансов, цепочки поставок, HR и маркетинга.Это помогает им подготовить планы неизбежных изменений.

Некоторые из этих изменений могут включать изменение численности персонала, новую направленность отрасли, пересмотренную дорожную карту продукта или пересмотр маркетинговой стратегии. Все это может потребовать внесения изменений в планы компенсации. Но если подождать, пока эти события не произойдут, чтобы начать выяснять, как адаптировать планы, представители будут сбиты с толку, и организация будет страдать от задержек цикла продаж. В идеальном состоянии планы компа — это адаптируемая, живая, дышащая сущность.Достижение этого состояния требует активного планирования сценариев «что, если», построенного на основе межорганизационной информации в реальном времени и связанной с ней.

Программное обеспечение

Connected Planning помогает компаниям более эффективно разрабатывать планы поощрительных компенсаций и управлять ими.

Чтобы оптимизировать заработки отдельных продавцов и продвигать цели компании по продажам, необходимо разработать планы поощрительных компенсаций с использованием кросс-функциональных данных. Им необходимо управлять, чтобы оценить влияние потенциальных изменений на остальную часть бизнеса.Связанное решение компенсации неоценимо для обоих этих видов деятельности. Обеспечивая доступ всех заинтересованных сторон к одним и тем же данным в режиме реального времени, подключенная компенсационная платформа позволяет планам поощрительной компенсации реагировать на изменения по мере их возникновения.

Аналогичным образом, расширенное планирование сценариев позволяет создателям планов и менеджерам планов просматривать все эффекты потенциальных изменений в планах стимулирования до того, как эти изменения будут переданы группе продаж. Это позволяет создателям планов и менеджерам оптимизировать эти планы и опробовать новые инновационные идеи.

Чтобы получить некоторые из наших лучших советов по поддержанию мотивации продавцов в условиях постоянных сбоев рынка, загрузите нашу электронную книгу «Навигация изменений: ключи к более устойчивой стратегии компенсации продаж»

Скачать электронную книгу

Что такое поощрительная компенсация?

Поощрительная компенсация направлена ​​на стимулирование мотивации, но это не единственный инструмент, который может повысить производительность. Важна роль менеджеров, маркетинговых инструментов и других элементов. Более того, плохо продуманная стратегия стимулирования может отрицательно сказаться на уровне мотивации.

Мотивационный круг

Чтобы понять влияние поощрительной компенсации на мотивацию, мы должны изучить весь спектр этапов мотивационного пути сотрудника.

  1. Реалистичные цели во избежание демотивации с самого начала
  2. Пропорциональное усилие: тщательная регулировка баланса усилия / вознаграждения
  3. Сбалансированный набор объективов для переменной и обратимой компенсации
  4. Результаты, соответствующие четко определенной цели
  5. Уровни стоимости в соответствии с ожиданиями получателя

При составлении наших планов переменного вознаграждения компания выдает требования к производительности, к которым прилагается схема вознаграждения.

Первым инстинктом сотрудника будет оценить выполнимость поставленной перед ним задачи и насколько она справедлива. Нет смысла просить обычного бегуна выйти на старт марафона.

Сотрудник будет оценивать усилия, которые ему необходимо приложить для достижения своих целей, с точки зрения риска / вознаграждения. Если потенциальный результат достаточно привлекателен, они захотят участвовать в гонке и, прежде всего, будут заинтересованы в том, чтобы поддерживать уровень своих усилий, чтобы получить наилучший возможный результат.

Кроме того, сотрудник будет очень внимательно относиться к промежуточным и конечным результатам, которых они достигают, чтобы систематически проверять их точность.
Наконец, на последнем этапе цикла мотивации они проверят, соответствует ли величина компенсации, полученной в обмен на выполненную работу, ожиданиям.

На каждом из этих шагов любой сбой в системе или простая техническая ошибка может привести к рассинхронизации сотрудников с циклом мотивации.Они могут даже произвести эффект, противоположный первоначальному, поэтому так важно применять тщательный подход при построении бонусных схем.

Два условия эффективности: изменчивость и обратимость

Мотивационная природа поощрительной компенсации заключается в меньшей степени в уровне проблем, предъявляемых к сотруднику (т. Е. В отношении бонуса, испрашиваемого для данной цели), и в большей степени в сочетании двух условий: риск проигрыша и перспектива заработка много.

В результате уровни стимулов могут вернуться к 0, если производительность сотрудника намного ниже ожидаемого уровня. В то же время максимальный бонус также должен быть достигнут за производительность, которая значительно превосходит ожидания.

Таким образом, вознаграждение

может меняться в зависимости от производительности, но также может быть обратимым — это означает, что в начале каждого производственного цикла все сотрудники снова могут получить свой бонус. Чувство среди некоторых членов команды, что их бонус гарантирован, или, среди прочего, что они заблокированы от бонусной схемы, являются ловушками, которые могут привести к тому, что компания упустит достижение наилучшей возможной коллективной производительности.

Чтобы обеспечить возможность вариации и обратимости, размер поощрительной компенсации не должен быть чрезмерным. На практике было замечено, что за пределами среднего показателя в 30-40% глобального пакета доля переменного дохода становится невозможной (как на управленческом, так и на социальном уровне). И наоборот, набор целей должен быть достаточно значительным, чтобы гарантировать, что сотрудник мотивирован этим компонентом своей глобальной оплаты труда. Уровень, ниже которого поведение, как правило, более оппортунистическое, чем волюнтаристское, составляет около 8-10%, что примерно эквивалентно месячной фиксированной заработной плате.

Оплата труда: заработная плата, льготы и комиссионные

Время чтения: 3 минуты

  • Компенсационная стратегия должна быть доступной, структурированной и конкурентоспособной.
  • Оплата труда работников может быть разделена на заработную плату, льготы и поощрения.
  • Стартапы часто не могут конкурировать с крупными компаниями по заработной плате, но такие варианты, как гибкая среда, могут привлечь / удержать таланты.
  • В стартапах стимулы (бонусы, распределение прибыли, опционы на акции) являются сильнейшими факторами привлечения / удержания лучших сотрудников.

Компенсация описывает денежное вознаграждение, выплачиваемое сотрудникам в обмен на предоставляемые ими услуги. Он может включать базовый оклад, заработную плату, льготы и / или комиссионные. Полная компенсация включает денежные вознаграждения, а также любые другие льготы компании.

Компенсационная стратегия

Определение стратегии вознаграждения — важное занятие для всех компаний, включая стартапы.Стратегия вознаграждения должна быть доступной, структурированной и достаточно конкурентоспособной.

Ваша стратегия вознаграждения должна быть построена таким образом, чтобы наилучшим образом соответствовать вашим уникальным деловым условиям. Как стартап, возможно, вы не сможете конкурировать с крупными компаниями по зарплате. Поэтому вам следует рассмотреть комбинацию вариантов для привлечения и удержания ключевых сотрудников.

Не стоит недооценивать ценность преимуществ или преимуществ, которые может предложить ваша компания, которые могут быть недоступны в более крупных компаниях, — возможности для интересной работы, отсутствие иерархии, гибкая среда и т. Д.

Некоторых людей мотивирует желание быть в авангарде научных или технологических достижений. Они могут платить меньше за работу в стартапе, если верят в его будущее и работу, которую он может предложить.

Заработная плата

Заработная плата (или заработная плата) составляет фиксированная сумма , выплачиваемая в обмен на услуги сотрудника. Законодательство о стандартах занятости Онтарио дает большинству сотрудников право на получение «минимальной заработной платы» в обмен на работу, которую они выполняют для компании.

Для сотрудников, работающих полный рабочий день, зарплата обычно указывается в годовой, ежемесячной, двухнедельной или недельной сумме. Для сотрудников, работающих неполный рабочий день, это обычно определяется как почасовая оплата.

Чтобы определить подходящий оклад и / или диапазон окладов, которые ваша компания готова платить за должность, вы должны:

  • Определите ценность должности в соответствии с требованиями вашей организации
  • Понять, сколько рынок платит за аналогичную позицию

Стимулы: Факторы привлечения лучших сотрудников

Компенсацию можно разделить на зарплат, льгот и поощрений. Хотя зарплата и льготы должны быть конкурентоспособными, стимулы являются наиболее вероятными факторами привлечения и удержания лучших сотрудников в стартапах.

Существует три основных типа стимулов: бонусы, участие в прибыли и опционы на акции.

  1. Бонусы
    • Физические лица вознаграждаются в зависимости от достижения целей, основанных на производительности (индивидуальные, командные и / или корпоративные).
    • Цели должны быть реалистичными и точно соответствовать бизнесу и вовлеченным людям.
    • Потенциал выплаты должен быть достаточно большим, чтобы быть значимым для человека.
    • Бонусы могут быть созданы для непосредственного стимулирования и поддержки потребностей компании (например, прибыльности, годовых результатов, успешного завершения проектов и / или важных этапов проекта).
  2. Участие в прибыли
    • Выплата привязана к прибыли компании.
    • Заранее определенный процент прибыли распределяется между всеми сотрудниками.
    • Бонусы от участия в прибыли обычно выплачиваются один раз в год наличными или на отсроченной основе.
  3. Наличие на складе
    • Физическое лицо получает опцион на покупку акций компании по установленной цене в течение определенного периода времени.
    • Опцион может быть исполнен физическим лицом в любое время в течение согласованного срока и в соответствии с любым графиком перехода прав.
    • Опционы на акции часто являются частью вознаграждения руководства, но могут предлагаться ключевым сотрудникам вместо более высокой заработной платы — особенно в тех случаях, когда бизнес еще не является прибыльным и / или денежный поток ограничен.
    • Если бизнес идет хорошо и акции компании растут, держатели опционов разделяют финансовые выгоды.
    • В целом, если компания разрешает длительный период от даты выдачи до последней даты для исполнения опциона, это побудит сотрудника остаться в компании и полностью посвятить себя ее успеху.

Комиссионные

Комиссионные — это распространенный способ вознаграждения сотрудников (продавцов) за обеспечение продажи продукта или услуги.Цель состоит в том, чтобы создать для человека сильный стимул вкладывать максимум усилий в свою работу. Комиссионные обычно рассчитываются как процент от продажи продукта или услуги (например, 5% от розничной продажной цены компьютерного компонента).

Выплата может быть либо прямой комиссией, (без базового оклада), либо комбинацией базовой заработной платы и комиссии. В целом, структура комиссионных основывается на достижении конкретных целей или квот, которые были предварительно согласованы между руководством и сотрудником.Эти цели или квоты обычно привязаны к выручке от продаж, продажам за единицу продукции или другим показателям, основанным на объеме.

Читать далее: Управление талантами: определение стратегии и плана вознаграждения

Резюме: Стратегия вознаграждения (заработная плата, льготы и стимулы) должна быть доступной и конкурентоспособной — в стартапах стимулы являются наиболее сильными движущими силами для привлечения / удержания лучших сотрудников.

Список литературы

Баттерисс, М. (1999). Требуется помощь: полное руководство по человеческим ресурсам для канадских предпринимателей .Торонто: Джон Уайли и сыновья. С. 99-120.

поощрений генерального директора — дело не в том, сколько вы платите, а в том, как

Приход весны означает еще один раунд общенациональных дебатов по поводу компенсации исполнительным директорам. Вскоре деловая пресса будет трубить ответами на вопросы, которые задают каждый год: кто был самым высокооплачиваемым генеральным директором? Сколько руководителей заработали более миллиона долларов? Кто получил наибольшее повышение? Политические деятели, профсоюзные лидеры и защитники прав потребителей выступят с уже знакомыми обвинениями в отношении заработной платы руководящих работников и будут настаивать на том, чтобы директора ограничивали зарплаты на высшем уровне в интересах социальной справедливости и государственной мудрости.

Критики ошибаются. Существуют серьезные проблемы с компенсацией генерального директора, но «завышенная» зарплата — не самая большая проблема. Неустанное внимание к тому, сколько получают генеральных директоров, отвлекает внимание общественности от реальной проблемы — того, как получают зарплату генеральных директоров. В большинстве публичных компаний вознаграждение топ-менеджеров практически не зависит от результатов деятельности. В среднем корпоративная Америка платит своим самым важным лидерам как бюрократам. Стоит ли тогда удивляться, что так много руководителей действуют как бюрократы, а не как максимизирующие ценность предприниматели, необходимые компаниям для улучшения своего положения на мировых рынках?

Недавно мы завершили углубленный статистический анализ вознаграждения руководителей.Наше исследование включает данные о тысячах генеральных директоров за пять десятилетий. Базовая выборка состоит из информации о зарплатах и ​​бонусах 2505 генеральных директоров 1400 публичных компаний с 1974 по 1988 год. Мы также собрали данные об опционах на акции и владении акциями для генеральных директоров 430 крупнейших публичных компаний в 1988 году. по данным о вознаграждении руководителей более 700 публичных компаний за период с 1934 по 1938 год.

Наш анализ приводит нас к выводам, которые расходятся с широко распространенными представлениями о вознаграждении генерального директора.

Несмотря на заголовки, топ-менеджеры не получают рекордных зарплат и премий. Заработная плата и бонусы увеличились за последние 15 лет, но уровень оплаты труда генерального директора только сейчас приближается к уровню, который был 50 лет назад. Например, в период с 1934 по 1938 год средняя заработная плата и премии руководителей ведущих компаний на Нью-Йоркской фондовой бирже составляли 882 000 долларов (в долларах 1988 года). В период с 1982 по 1988 год средняя заработная плата и премии руководителей сопоставимых компаний составляли 843 000 долларов.

Ежегодные изменения в вознаграждении руководителей не отражают изменений в корпоративной деятельности. Наш статистический анализ поставил простой, но важный вопрос: на каждые 1000 долларов изменения рыночной стоимости компании, насколько изменяется благосостояние ее генерального директора? Ответы в нашей выборке из 1400 компаний сильно различались. Но для среднего генерального директора в 250 крупнейших компаниях изменение стоимости компании на 1000 долларов соответствует изменению заработной платы и бонусов всего на 6,7 цента за два года. С учетом всех денежных источников стимулов генерального директора — заработной платы и бонусов, опционов на акции, принадлежащих акций и меняющейся вероятности увольнения — изменение стоимости компании на 1000 долларов соответствует изменению вознаграждения генерального директора всего на 2,59 доллара.

Вознаграждение генеральных директоров не более изменчиво, чем вознаграждение за почасовую и оплачиваемую работу сотрудников. В среднем генеральные директора получают около 50% от своей базовой заработной платы в виде бонусов. Однако эти «бонусы» не вызывают больших колебаний в вознаграждении генерального директора.Сравнение ежегодных изменений в оплате труда с поправкой на инфляцию для генеральных директоров с 1975 по 1988 год и изменений в оплате для 20 000 случайно выбранных почасовых и оплачиваемых рабочих показывает удивительно похожие распределения. Более того, в этот период реальное сокращение заработной платы снизили гораздо меньший процент руководителей, чем производственные рабочие.

Что касается оплаты труда, то вознаграждение генерального директора становится скорее хуже, чем лучше. Самым мощным связующим звеном между богатством акционеров и богатством руководителей является прямое владение акциями генерального директора.Тем не менее, доля владельцев акций крупных публичных компаний (измеряемая как процент от общего числа выпущенных акций) в 1930-е годы была на в десять раз больше, чем на , чем в 1980-е. Даже за последние 15 лет доли генеральных директоров в процентах от стоимости компании снизились.

Компенсационная политика — один из важнейших факторов успеха организации. Он не только определяет поведение высшего руководства, но также помогает определить, какие руководители привлекает организация. Это то, что делает громкие протесты по поводу выплат генеральному директору столь разрушительными.Направляя свои протесты на компенсацию уровней, незваных, но влиятельных гостей за столом переговоров менеджеров (деловая пресса, профсоюзы, политические деятели) запугивают членов правления и ограничивают типы контрактов, заключаемых между менеджерами и акционерами. В результате общественного давления директора неохотно награждают генеральных директоров существенными (и, следовательно, весьма заметными) финансовыми выгодами за превосходную работу. Естественно, они также не хотят налагать серьезные финансовые санкции за плохую работу.В долгосрочной перспективе такая ориентация на предотвращение риска заключается в разрушении взаимосвязи между заработной платой и производительностью труда и укреплении бюрократических систем компенсации.

Мы утверждаем, что генеральным директорам недоплачивают? Если под этим мы подразумеваем: «Был бы средний уровень оплаты труда генерального директора выше, если бы соотношение между оплатой и производительностью было сильнее?» ответ — да. Более агрессивные системы оплаты труда (и более высокая вероятность увольнения за плохую работу) привели бы к резко более низкому вознаграждению менее талантливых менеджеров.Со временем эти менеджеры будут заменены более способными и более мотивированными руководителями, которые в среднем будут лучше работать и получать более высокий уровень оплаты. Существующие менеджеры будут иметь больше стимулов для поиска творческих способов повышения корпоративной эффективности, и их заработная плата также возрастет.

Такое увеличение вознаграждения, обусловленное улучшением показателей бизнеса, не будет означать передачу богатства от акционеров к руководству. Скорее, они будут вознаграждать менеджеров за рост успеха, достигнутый благодаря большему риску, усилиям и способностям.Платить генеральным директорам «лучше» в конечном итоге означало бы платить среднему генеральному директору больше. Поскольку ставки столь высоки, потенциальный рост корпоративных результатов и потенциальная выгода для акционеров велики.

Как повышается компенсация

Акционеры полагаются на то, что генеральные директора проводят политику, которая максимизирует стоимость их акций. Однако, как и другие люди, генеральные директора склонны заниматься деятельностью, которая увеличивает их собственное благополучие. Одна из важнейших ролей совета директоров — создавать стимулы, побуждающие генерального директора делать то, что отвечает интересам акционеров. Концептуально это не сложная задача. Некоторая комбинация трех основных политик создаст правильные денежные стимулы для генеральных директоров, чтобы максимизировать стоимость своих компаний:

1. Совет директоров может потребовать, чтобы генеральные директора стали существенными владельцами акций компании.

2. Заработная плата, бонусы и опционы на акции могут быть структурированы таким образом, чтобы обеспечивать большие вознаграждения за превосходную производительность и большие штрафы за плохую работу.

3. Угроза увольнения за плохую работу может быть реализована.

К сожалению, как показывает наше исследование, реальность выплаты вознаграждения руководителям расходится с этими принципами. Наш статистический анализ отличается от большинства исследований вознаграждения руководителей. В отличие, например, от ежегодных обзоров деловой прессы, мы не сосредотачиваемся на уровнях денежного вознаграждения или денежного вознаграждения в этом году плюс реализованные опционы на акции. Вместо этого мы применяем регрессионный анализ к данным за 15 лет и оцениваем, как изменения в корпоративной деятельности влияют на оплату труда и благосостояние генерального директора по всем соответствующим параметрам.

Мы задаем следующие вопросы: Как изменение результатов работы влияет на текущую денежную компенсацию, определяемую как изменения в заработной плате и бонусах за два года? Каков «эффект богатства» (приведенная стоимость) этих изменений в заработной плате и бонусах? Как изменение в корпоративной деятельности влияет на вероятность увольнения генерального директора и каковы финансовые последствия этой новой вероятности увольнения? Наконец, как изменение в корпоративной деятельности влияет на стоимость опционов и акций генерального директора, независимо от того, исполнил ли генеральный директор опционы или продал акции? (Для обсуждения нашей методологии см. Вставку «Как мы оцениваем оплату за результат.”)

В таблице «Слабое состояние оплаты труда по результатам деятельности» представлен подробный обзор наших основных результатов для подвыборки генеральных директоров 250 крупнейших публичных компаний. Вместе эти генеральные директора управляют предприятиями, доход которых превышает 2,2 триллиона долларов США, на которых работает более 14 миллионов человек. Результаты поразительны и тревожны. Изменение корпоративной рыночной стоимости на 1000 долларов (определяемое как повышение стоимости акций плюс дивиденды) соответствует двухлетнему изменению заработной платы и премии генерального директора менее чем на десять центов; долгосрочные последствия этого изменения добавляют менее 45 центов к богатству генерального директора.Изменение стоимости компании на 1000 долларов означает предполагаемое медианное изменение в размере никеля в богатстве генерального директора, влияя на перспективы увольнения. В среднем, опционы на акции добавляют стимулы еще на 58 центов. Наконец, стоимость акций, принадлежащих среднему генеральному директору, изменяется на 66 центов на каждые 1000 долларов увеличения стоимости компании. В целом, для среднего руководителя в этой подвыборке изменение корпоративных показателей на 1000 долларов означает изменение благосостояния генерального директора на 2,59 доллара. В таблице также приведены оценки руководителей компаний на нижних и верхних границах двух средних квартилей выборки.

Слабое состояние оплаты труда Примечание. Медианные отдельные компоненты не прибавляют к среднему общему изменению благосостояния генерального директора, поскольку суммы медиан в целом не равны медиане сумм.

Такая степень чувствительности денежного вознаграждения к оплате по результатам не создает адекватных стимулов для руководителей для максимизации корпоративной стоимости. Рассмотрим корпоративного лидера, творческий стратегический план которого увеличивает рыночную стоимость компании на 100 миллионов долларов. Согласно нашему исследованию, средний генеральный директор может ожидать увеличения зарплаты и бонусов за два года на 6700 долларов, что вряд ли является значимой наградой за такую ​​выдающуюся работу.Его пожизненное состояние увеличится на 260 000 долларов — менее 4% от приведенной стоимости медианного пакета акций генерального директора и оставшейся пожизненной зарплаты и премиальных выплат. 1

Или возьмем вместо этого генерального директора, который делает бесполезные вложения — скажем, в новый самолет для исполнительного флота или пристройку к зданию штаб-квартиры — это приносит ему пользу, но снижает рыночную стоимость компании на 10 миллионов долларов. Общее состояние этого генерального директора, если он является представителем нашей выборки, снизится всего на 25 900 долларов в результате этих ошибочных инвестиций, что не является большим препятствием для того, кто зарабатывает в среднем 20 000 долларов в неделю.

Один из способов изучить реалии вознаграждения генерального директора — сравнить текущую практику с тремя принципами, которые мы изложили ранее. Давайте обратимся к ним по очереди.

CEO должны владеть значительными акциями компании. Наиболее мощной связью между богатством акционеров и богатством руководителей является прямое владение акциями генеральным директором. Большинство комментаторов смотрят на владение акциями генерального директора с одной из двух точек зрения: долларовая стоимость активов генерального директора или стоимость его акций в процентах от его годового денежного вознаграждения. Но при попытке понять побудительные последствия владения акциями ни один из этих показателей не имеет большого значения. Что действительно важно, так это процентов выпущенных акций компании, которыми владеет генеральный директор . Контролируя значительную долю общего капитала компании, старшие менеджеры испытывают прямой и мощный «эффект обратной связи» от изменений рыночной стоимости.

Еще раз подумайте о генеральном директоре, добавляющем самолеты в корпоративный парк. Связанный с акциями «эффект обратной связи» этих разрушающих стоимость инвестиций — около 6600 долларов — невелик, потому что этот руководитель типичен для нашей выборки, в которой контролирует только средний генеральный директор.066% размещенных акций компании. Более того, эта потеря богатства (примерно двухдневная зарплата среднего генерального директора в компании из топ-250) одинакова, независимо от того, составляют ли пакеты акций большую или небольшую долю от общего богатства генерального директора.

Но что, если бы этот генеральный директор владел акциями компании, сопоставимыми, скажем, с долей Уоррена Баффета в конгломерате Berkshire Hathaway? Баффет прямо или косвенно контролирует около 45% капитала Berkshire Hathaway. В этих условиях эффект обратной связи, связанный с акциями, от снижения рыночной стоимости на 10 миллионов долларов составляет почти 4 доллара.5 миллионов — гораздо более мощный стимул противостоять расточительным тратам.

Более того, эти различия в вознаграждении генерального директора связаны с существенными различиями в корпоративной деятельности. С 1970 по 1988 год средняя годовая доходность акций 25 компаний с лучшими стимулами для генерального директора (из 250 крупнейших компаний, рассмотренных в нашем исследовании) составляла 14,5%, что более чем на треть выше, чем средняя доходность 25 компаний. с худшими стимулами для генерального директора. Инвестиции в размере 100 долларов в 25 крупнейших компаний в 1970 году к 1988 году выросли бы до 1310 долларов по сравнению с 702 долларами в аналогичных инвестициях в 25 самых бедных компаний.

25 руководителей крупных компаний с лучшими стимулами Примечание. В выборку вошли руководители 250 крупнейших компаний, оцененных по продажам за 1988 год.

25 руководителей крупных компаний с наихудшими стимулами Примечание. В выборку вошли руководители 250 крупнейших компаний, оцененных по продажам за 1988 год.

В процентах от общей стоимости компании доля владения акциями генерального директора никогда не была очень высокой. Средний генеральный директор одной из 250 крупнейших публичных компаний страны владеет акциями на сумму чуть более 2 долларов.4 миллиона — опять же, менее 0,07% от рыночной стоимости компании. Кроме того, 9 из 10 генеральных директоров владеют менее 1% акций своей компании, а менее 1 из 20 владеют более 5% выпущенных акций компании.

Неразумно ожидать, что все руководители публичных компаний будут владеть такой же большой долей капитала своей компании, как доля Уоррена Баффета в Berkshire Hathaway. Тем не менее, основной урок остается в силе. Чем больше доля акций компании, контролируемая генеральным директором и высшим руководством, тем более существенна связь между богатством акционеров и богатством руководителей.Несколько компаний предприняли шаги по увеличению доли корпоративного капитала, принадлежащей высшему руководству. Сотрудникам Morgan Stanley сейчас принадлежит 55% непогашенного капитала компании. Такие компании, как FMC и Holiday, использовали рекапитализацию с использованием заемных средств, чтобы уменьшить сумму непогашенного капитала путем выкупа публичных акций, и, таким образом, позволить своим менеджерам контролировать большую долю компании. Например, после того, как FMC принял план рекапитализации, доля сотрудников увеличилась с 12% до 40% от непогашенного капитала.Такая рекапитализация позволяет менеджерам владеть большей долей капитала своей компании без необходимости увеличения долларовых инвестиций.

Поистине гигантские компании, такие как IBM, General Motors или General Electric, никогда не смогут предоставить своим высшим руководителям значительную долю непогашенного капитала. Этим и другим компаниям-гигантам следует понимать, что ограничение стимулов для руководителей — это реальная цена, связанная с размером.

Денежная компенсация должна быть структурирована так, чтобы обеспечивать большие вознаграждения за выдающуюся работу и значительные штрафы за плохую работу. Двухлетнее денежное вознаграждение в размере менее 7 центов за каждое увеличение стоимости компании на 1000 долларов (или, наоборот, двухлетний штраф в размере менее 7 центов за каждые снижение стоимости компании на 1000 долларов США) не создает эффективных управленческих стимулов для максимизации значение. В большинстве крупных компаний денежная компенсация генеральным директорам рассматривается как программа льгот.

Есть несколько заметных исключений из этого шаблона предоставления прав. Денежная компенсация генерального директора Walt Disney Майкла Эйснера, заработная плата которого привлекла такое внимание в последние годы, более чем в десять раз более чувствительна к корпоративным результатам, чем медианное значение генерального директора в нашей выборке. Тем не менее, небольшое количество руководителей, для которых денежное вознаграждение изменяется каким-либо значимым образом в ответ на корпоративные результаты, показывает, как далеко корпоративной Америке необходимо пройти, чтобы заработная плата стала эффективным стимулом.

Создание лучших стимулов для руководителей почти обязательно означает увеличение финансовых рисков, с которыми сталкиваются руководители. В этом отношении денежная компенсация имеет определенные преимущества перед акциями и опционами на акции. Фондовые стимулы подвергают руководителей капризов фондового рынка, которые явно находятся вне их контроля.Контракты о компенсации, основанные на показателях деятельности компании по сравнению с сопоставимыми компаниями, могут обеспечить разумные стимулы и защитить генерального директора от таких факторов, как крах в октябре 1987 года. Хотя есть некоторые свидетельства того, что директора неявно корректируют рыночные тенденции при установлении размера оплаты труда генерального директора, мы удивлены тем, что планы вознаграждения, явно основанные на относительной производительности, настолько редки. 2

В целом слабая связь между денежным вознаграждением и корпоративной эффективностью была бы менее тревожной, если бы генеральные директора владели большим процентом корпоративного капитала.Фактически, для генеральных директоров с крупными долями капитала было бы разумно, чтобы их денежное вознаграждение было менее чувствительным к результатам, чем генеральным директорам с небольшими пакетами акций. (Например, двухлетняя денежная компенсация Уоррена Баффета меняется всего на пенни на каждые 1000 долларов увеличения рыночной стоимости.) В некоторых случаях может даже иметь смысл увеличивать заработную плату в плохие годы, чтобы служить финансовым «амортизатором». »За убытки, которые Генеральный директор несет на фондовом рынке. Однако наш статистический анализ не обнаружил корреляции между владением акциями генерального директора и чувствительностью денежного вознаграждения к оплате за результат.Другими словами, советы директоров игнорируют владение акциями генерального директора при структурировании планов поощрительных компенсаций. Мы находим этот результат удивительным — и симптомом тех недугов, с которыми сталкивается политика компенсации.

Реализуйте угрозу увольнения. Перспектива быть уволенным в результате плохой работы может дать руководителям мощные денежные и немонетарные стимулы для максимизации стоимости компании. Поскольку большая часть «человеческого капитала» руководителя (и, следовательно, его или ее ценность на рынке труда) специфична для компании, руководители, уволенные с работы, вряд ли найдут новую оплачиваемую работу.Кроме того, публичное унижение, связанное с заметным увольнением, должно побудить руководителей тщательно взвесить последствия действий, повышающих вероятность увольнения.

Однако и здесь очевидны доказательства: должность генерального директора — не очень рискованная работа. Любители спорта привыкли, что бейсбольных менеджеров увольняют после одного проигрышного сезона. Немногие генеральные директора постигают подобную судьбу после многих лет плохой работы. Есть много причин, по которым мы ожидаем, что к генеральным директорам будут относиться иначе, чем к бейсбольным менеджерам.У генеральных директоров больше капитала конкретной организации; Постороннему труднее прийти и управлять гигантской компанией, чем новому менеджеру взять на себя управление клюшкой. Есть различия в задержке между вводом и выводом. Мерилом успеха бейсбольного менеджера является рекорд команды в этом году. мерилом корпоративного менеджера является долгосрочная конкурентоспособность и ценность компании. По этим и другим причинам неудивительно, что текучесть кадров у руководителей ниже, чем у менеджеров по бейсболу.Удивительно, насколько велика величина несоответствия.

В среднем генеральные директора в нашей базовой выборке (2505 руководителей) проработали более десяти лет, прежде чем уйти в отставку, и большинство из них отказываются от должности (но не от места в совете директоров) только по достижении нормального пенсионного возраста. Два недавних исследования, охватывающих 20 лет и более 500 смен руководства, выявили только 20 случаев, когда генеральные директора уходили с работы из-за плохой работы. 3 Безусловно, директора мало что выиграют от публичного объявления об уходе генерального директора из-за неудачи — многие неэффективные генеральные директора уходят, спасая лицо, объясняясь и даже публично поздравляя.Но эта культура вежливости не объясняет, почему так мало неэффективных генеральных директоров вообще уходят. Майкл Вайсбах из Рочестерского университета обнаружил, что генеральные директора компаний, которые входят в нижние 10% распределения эффективности (измеряемой доходностью акций), примерно в два раза чаще бросают свои рабочие места, чем руководители компаний, чьи компании входят в верхние 10% распределения эффективности. . Однако различия, которые Вайсбах количественно оценивает — 3% -ный шанс увольнения для лучших сотрудников по сравнению с 6% -ным шансом быть уволенным за отстающих — вряд ли будут иметь значимые мотивационные последствия для генеральных директоров.

Наши собственные исследования подтверждают эти и другие выводы. Вероятность ухода в отставку руководителей крупных публичных компаний после очень плохой работы (которую мы определяем как прибыль компании на 50% ниже средней рыночной в течение двух лет подряд) лишь немного выше, чем после средней производительности. По нашим оценкам, для всей выборки из 1400 компаний у неэффективных генеральных директоров примерно на 6% больше шансов уйти с работы, чем у генеральных директоров компаний со средней доходностью. Даже если предположить, что уволенный генеральный директор больше никогда не будет работать, последствия для личного благосостояния этой повышенной вероятности увольнения составляют всего 5 центов на каждые 1000 долларов потери акционерной стоимости.

Что касается оплаты за производительность, нельзя отрицать, что результаты нашего исследования показывают безрадостную историю. С другой стороны, возможно, корпоративные директора предоставляют генеральным директорам значительные вознаграждения и штрафы в зависимости от результатов деятельности, но они измеряют эффективность с помощью показателей, отличных от долгосрочной рыночной стоимости. Мы проверили эту возможность и пришли к такому же выводу, что и в нашем первоначальном анализе. Каким бы ни был показатель, вознаграждение генерального директора не зависит от эффективности бизнеса.

Например, мы проверили, вознаграждают ли компании генеральных директоров на основе роста продаж или бухгалтерской прибыли, а не на основе прямых изменений в благосостоянии акционеров.Мы обнаружили, что, хотя различия в оплате труда генерального директора в большей степени можно объяснить изменениями в бухгалтерской прибыли, а не рыночной стоимостью акций, с экономической точки зрения чувствительность к оплате по результатам была так же незначительна, как и в нашей исходной модели. Рост продаж имел мало объяснений, когда мы контролировали бухгалтерский учет прибыли. 4

Конечно, стимулы, основанные на других показателях, будут учтены нашей методологией только в той степени, в которой они в конечном итоге коррелируют с изменениями в благосостоянии акционеров.Но если они этого не делают, то есть если директора награждают генеральных директоров на основании переменных, отличных от тех, которые влияют на рыночную стоимость компании, зачем вообще использовать такие меры?

Более того, если бы директора существенно меняли размер вознаграждения генерального директора из года в год на основании показателей эффективности, которые мы не наблюдаем, такая политика будет проявляться как высокая грубая изменчивость в вознаграждении генерального директора. Но за последние 15 лет вознаграждение генеральных директоров было примерно таким же изменчивым, как и денежное вознаграждение для случайной выборки почасовых и оплачиваемых рабочих — яркое свидетельство скромной роли вознаграждения в создании стимулов для руководителей. 5 «Общая изменчивость: заработная плата генерального директора и рабочего» сравнивает распределение ежегодных повышений и сокращений заработной платы в нашей выборке генеральных директоров с национальными данными о почасовых и оплачиваемых рабочих с 1975 по 1986 годы. за этот период, чем руководители. В целом стандартное отклонение годовых изменений в заработной плате генерального директора было лишь немного больше, чем для почасовых и оплачиваемых сотрудников (32,7% против 29,7%).

Общая изменчивость: заработная плата генерального директора и рабочего

Оглядываясь назад: Плата за производительность в 1930-е годы

Политика вознаграждения генерального директора

выглядит особенно неудовлетворительной по сравнению с ситуацией 50-летней давности. В целом вознаграждение генерального директора в 1980-х годах было ниже, менее изменчивым и менее чувствительным к корпоративной деятельности, чем в 1930-х. Чтобы сравнить текущую ситуацию с прошлым, мы построили продольную выборку руководителей 1930-х годов, используя данные, собранные Управлением производственных проектов. Данные WPA за 1934–1938 финансовые годы включают зарплату и премию для наиболее высокооплачиваемого руководителя (которого мы назначаем генеральным директором) в 748 крупных корпорациях США в самых разных отраслях промышленности.Около 400 компаний из выборки WPA были зарегистрированы на Нью-Йоркской фондовой бирже, и рыночная стоимость этих компаний доступна на ленте ежемесячной доходности акций CRSP. Чтобы сравнить похожие компании за два периода времени, мы ограничили наш анализ компаниями, входящими в верхние 25% NYSE, ранжированными по рыночной стоимости. Данные о компенсациях WPA доступны для 60% компаний из этой верхней квартили (в среднем 112 компаний в год), тогда как данные за более позднее время доступны для 90% компаний из верхней квартили (в среднем 345 компаний в год).

Результаты поразительны. Если измерять в постоянных долларах 1988 г., то в 1930-е гг. Руководители публичных компаний высшего квартиля получали среднюю зарплату и премию в размере 882 000 долларов — больше, чем в среднем с 1982 по 1988 год, составлявшее 843 000 долларов, и значительно больше, чем в среднем с 1974 по 1981 год (642 000 долларов). За тот же период времени рыночная стоимость компаний из верхнего квартиля увеличилась в три раза (после инфляции) — с 1,7 млрд долларов в 1930-х годах до 5,9 млрд долларов в 1982–1988 годах. к общей стоимости компании значительно упала — с 0.От 11% в 1930-х до 0,03% в 1980-х. Компенсация также была более изменчивой в 1930-е годы. Среднее стандартное отклонение годовых изменений заработной платы — лучший статистический показатель изменчивости компенсации от года к году — составляло 504 000 долларов в 1930-х годах по сравнению с 263 500 долларов в 1980-х годах.

Стимулы, порождаемые владением акциями генерального директора, также существенно снизились за последние 50 лет. Чтобы проверить эту тенденцию, мы проанализировали данные о владении акциями руководителей 120 крупнейших компаний (ранжированных по рыночной стоимости) в 1938, 1974 и 1988 годах.«Что случилось с акционерным капиталом генерального директора?» сообщает о наших результатах. Доля находящихся в обращении акций, принадлежащих генеральным директорам (включая акции, принадлежащие членам семьи) в 120 крупнейших компаниях, упала почти в десять раз с 1938 по 1988 год. Тенденция очевидна: в процентах от общей рыночной стоимости владение акциями генерального директора существенно снизился за последние 50 лет и продолжает падать.

Что случилось с акционерным капиталом генерального директора? Примечание. Среднее значение доли владения акциями руководителей 120 крупнейших компаний, ранжированных по рыночной стоимости.Данные были получены из доверенностей и включают не только акции, находящиеся в прямом владении, но также акции, принадлежащие членам семьи и связанным трастам.

Стоимость раскрытия информации

Почему совет директоров не увязывает оплату труда с производительностью? Комментаторы предлагают множество объяснений, но почти каждый анализ, который мы видели, упускает из виду один важный ингредиент — затраты, связанные с обнародованием заработной платы руководителей. Правительственные правила раскрытия информации гарантируют, что оплата руководящих работников остается видимой и спорной темой.Преимущества раскрытия информации очевидны; он обеспечивает защиту от «грабежа» со стороны менеджеров в сговоре с «зависимыми» директорами. Затраты на раскрытие информации оцениваются не так хорошо, но могут значительно превышать выгоды.

Управленческие трудовые договоры не являются частным делом работодателей и работников. Третьи стороны играют важную роль в процессе заключения контрактов, а внутри и за пределами компаний действуют сильные политические силы, формирующие оплату труда руководителей. Более того, полномочия по принятию решений о компенсации принадлежат не акционерам, а комитетам по вознаграждениям, обычно состоящим из внешних директоров.Эти комитеты избираются акционерами, но не являются для них идеальными агентами. Публичное раскрытие того, «что делает босс», дает поддержку сторонним группам с их собственными программами, ориентированными на особые интересы. Комитеты по вознаграждениям обычно реагируют на волнения по поводу уровня оплаты труда, явно или неявно ограничивая сумму денег, которую зарабатывает генеральный директор.

Как часто активисты-акционеры или лидеры профсоюзов осуждают корпоративный совет за при , выплачиваемых генеральному директору? Не очень часто — и в этом-то и проблема.Большинство критиков вознаграждения руководителей хотят обоих сторон. Они хотят, чтобы компании увязывали оплату с производительностью, но при этом они хотят ограничить компенсацию произвольными суммами или нечетким представлением о том, «что справедливо». Это не сработает. Установление верхнего предела заработной платы для выдающихся исполнителей неизбежно означает создание нижнего предела для плохих исполнителей. Со временем, если отсечь верхний и нижний хвосты распределения, вся взаимосвязь между оплатой за результат разрушается. Когда посредственные аутфилдеры зарабатывают миллион долларов в год, а юридические партнеры Нью-Йорка зарабатывают примерно столько же, влиятельные критики, завидующие сравнимым зарплатам с мужчинами и женщинами, управляющими предприятиями на миллиард долларов, помогают гарантировать, что эти компании будут привлекать посредственных лидеров, показывающих посредственные результаты. .

По общему признанию, трудно задокументировать влияние публичного раскрытия информации на зарплату руководителей. Тем не менее, есть несколько ярких примеров. Bear, Stearns, успешный инвестиционный банк, стал публичным в 1985 году и впервые должен был выполнить требования о раскрытии информации. Заработная плата и премии генерального директора Алана Гринберга в размере 2,9 миллиона долларов были четвертыми по величине в стране в том году, и его рейтинг привлек внимание к системе вознаграждения компании. В условиях частной собственности вознаграждение управляющих директоров фирмы было установлено на скромном базовом уровне в 150 000 долларов плюс бонусный фонд, привязанный к прибыли — тесная связь между заработной платой и производительностью.Поскольку в 1986 году компания была настолько прибыльной, бонусный фонд увеличился до 80 миллионов долларов, что в среднем составляет 842 тысячи долларов на каждого из 95 управляющих директоров фирмы. Последовал общественный резонанс. Через шесть месяцев после выхода на биржу Bear, Stearns объявила о снижении бонусного фонда с 40% до 25% скорректированной прибыли компании до налогообложения, превышающей 200 миллионов долларов. Согласно одной из версий, успех компании в бизнесе «принес богатство для высшего руководства». 6

Совсем недавно мы взяли интервью у президента дочерней компании процветающего публично торгуемого конгломерата.Этому президенту выплачивается прямая часть доходов его дочерней компании, превышающая минимальный порог, без ограничения сверху. Сегодня он зарабатывает примерно в пять раз больше, чем до того, как его предприятие было приобретено конгломератом, и в штаб-квартире компании он признан одним из выдающихся руководителей компании. Почему он не хочет быть офицером конгломерата? Во-первых, потому, что его зарплата должна быть обнародована — это раскрытие и он, и генеральный директор считают ненужным приглашением к внутренней и внешней критике.

Мы не выступаем за отмену раскрытия заработной платы. (Действительно, без раскрытия информации мы не смогли бы провести это исследование.) Но пора комитеты по компенсациям противостоять критике извне и прекратить принимать политику, которая усугубляет проблему стимулирования их компаний. Издержки негативной огласки и политической критики менее серьезны, чем издержки для акционерного богатства, вызванные ошибочными системами компенсации.

Корпоративная утечка мозгов

Уровень оплаты труда имеет мало общего с тем, есть ли у генеральных директоров стимулы для управления компаниями в интересах акционеров — стимулы зависят от того, как оплата, независимо от ее уровня, изменяется в зависимости от результатов деятельности компании.Но уровень оплаты действительно влияет на качество менеджеров, которых организация может привлечь. Компании, которые готовы платить больше, обычно привлекают более талантливых людей. Итак, если критики настаивают на том, чтобы сосредоточить внимание на уровне оплаты труда руководителей, им следует, по крайней мере, задать правильный вопрос: достаточно ли высоки нынешние уровни вознаграждения генерального директора, чтобы привлечь лучших и ярких людей к карьере в корпоративном управлении? Ответ, вероятно, нет.

Кто может не согласиться с этими предложениями?

  • Это хорошо, когда наших самых талантливых мужчин и женщин привлекают организации, которые производят товары и предоставляют услуги, лежащие в основе экономики.
  • Люди оценивают альтернативную карьеру хотя бы частично на основе пожизненного денежного вознаграждения
  • Люди предпочитают зарабатывать больше денег, чем меньше, а талантливые, уверенные в себе люди предпочитают получать вознаграждение на основе результатов деятельности, а не независимо от нее.
  • Если некоторые организации в среднем платят больше и предлагают более эффективные системы оплаты за результат, чем другие организации, таланты переместятся в организации с более высокой оплатой.

Эти простые предложения лежат в основе явления, которое в последнее десятилетие вызывало у многих людей скручивание рук и отчаяние, — поток талантливых, энергичных, активных молодых специалистов в области коммерческого права, инвестиционного банкинга и консалтинга. Данные о выборе профессии выпускниками Гарвардской школы бизнеса подтверждают тенденцию, беспокоящую многих ученых мужей. Десять лет назад почти 55% выпускников ОБД выбрали карьеру в корпоративном секторе, а менее 30% выбрали инвестиционный банкинг или консалтинг.К 1987 году более половины всех выпускников HBS начали заниматься инвестиционным банкингом или консалтингом, в то время как менее 30% выбрали карьеру в корпоративном секторе. В прошлом году чуть более трети всех выпускников HBS выбрали корпоративную карьеру, а почти 40% выбрали карьеру в сфере инвестиционного банкинга или консалтинга. И Гарвардская школа бизнеса не одинока; мы собрали данные о других программах MBA с высоким рейтингом и обнаружили аналогичные тенденции.

Мы не понимаем, почему комментаторы считают эту тенденцию такой загадочной.Высокочувствительная система оплаты по результатам работы заставит высококвалифицированных людей самостоятельно выбирать компанию. Те, кто принимает на себя творческий риск, полагая, что они будут в верхней части списка результатов и распределения заработной платы, с большей вероятностью присоединятся к компаниям, которые платят за результативность. Кандидатов с низкой способностью и склонностью к риску будут привлекать компании с бюрократическими системами компенсации, игнорирующими производительность.

Системы вознаграждения в таких профессиях, как инвестиционный банкинг и консалтинг, в значительной степени ориентированы на вклад отдельных лиц и эффективность их рабочих групп и компаний.Системы вознаграждения в корпоративном мире часто не зависят от индивидуальных, групповых или общих результатов деятельности компании. Более того, средний уровень вознаграждения высшего руководства на Уолл-стрит или в корпоративном праве значительно выше, чем в корпоративной Америке. С финансовой точки зрения, если вы умный, энергичный 26-летний и достаточно уверенный в себе, чтобы хотеть получать зарплату в зависимости от вашего вклада, почему вы выбрали карьеру в General Motors или Procter & Gamble вместо Morgan Stanley или McKinsey & Company?

Большинство профессий, включая корпоративное управление, требуют пожизненных инвестиций.Люди должны выбрать профессию задолго до того, как их окончательный успех или неудача станут реальностью. Для потенциальных генеральных директоров это означает, что люди, желающие сделать карьеру в сфере корпоративного управления, должны присоединиться к своим компаниям в раннем возрасте на рабочих местах начального уровня. Генеральные директора в нашей выборке проработали в своих компаниях в среднем 16 лет, прежде чем занять высшую должность. Конечно, многие люди, которые достигают высших рангов в корпоративной иерархии, также могут рассчитывать на успех в профессиональных партнерствах, таких как право или инвестиционный банкинг, в качестве собственников своего собственного бизнеса или в качестве генеральных директоров частных компаний.Поэтому поучительно сравнить уровни вознаграждения генерального директора с вознаграждением лиц с такой же квалификацией, которые достигли руководящих должностей в других профессиях.

Вознаграждение высокопоставленных партнеров в юридических фирмах является одним из уместных сравнений. Эти цифры строго охраняются в секрете, но некоторое представление о вознаграждении ведущих партнеров можно почерпнуть из данных о среднем доходе партнеров, ежегодно публикуемых в широко читаемом отраслевом обзоре. В таблице «Заработная плата лучших юристов высока…» приводится примерный средний доход, полученный партнерами в наиболее высокооплачиваемых юридических фирмах за 1988 год.Эти пять фирм выплатили своим 438 партнерам в среднем доходов в диапазоне от 1,35 миллиона долларов до почти 1,6 миллиона долларов. Партнеры на самом верху этих фирм зарабатывали значительно больше. При сравнении этих результатов с корпоративной компенсацией уместно задать вопрос: «Сколько публичных компаний платили 67 или 177 высшим руководителям среднюю зарплату в размере 1,6 миллиона долларов или 1,2 миллиона долларов в 1989 году?» Ответ: мало или совсем нет. Как же тогда удивительно, что классы юридических факультетов переполнены одними из самых способных учеников страны?

Заработная плата лучших юристов высока… Источник: The American Lawyer, июль – август 1989 г., стр.34.

Вознаграждение наиболее успешных корпоративных менеджеров также скромно по сравнению с вознаграждением наиболее успешных игроков с Уолл-стрит. Здесь также трудно получить точные цифры для большой выборки руководителей высшего звена. Но самый последний ежегодный опрос, представленный в таблице «… Каковы зарплаты на Уолл-стрит», документирует виды вознаграждений, доступных ведущим инвестиционным банкирам. В Gold-man, Sachs, например, 18 партнеров заработали более 3 миллионов долларов в 1988 году, а средний доход этих партнеров составил более 9 миллионов долларов.Только девять генеральных директоров публичных компаний имели доход более 9 миллионов долларов в 1988 году (в основном за счет реализации опционов на акции), и ни одна публичная компания не платила своим высшим 18 руководителям более 3 миллионов долларов каждому. Обзоры Уолл-стрит за 1989 год еще не доступны, но в соответствии с системами высокой оплаты труда они, вероятно, покажут резкое снижение бонусов, отражающее более низкие показатели отрасли в 1989 году.

… То же самое и с зарплатами на Уолл-стрит. Источник: Financial World, 11 июля 1989 г. Средний доход основан на оценке нижнего предела дохода Financial World, стр.32.

Цифры вознаграждения для юридических и инвестиционных банков выглядят высокими, потому что они отражают только наиболее высокооплачиваемых лиц в каждой профессии. Средний уровень оплаты труда юристов или инвестиционных банкиров не может быть выше среднего уровня оплаты труда руководителей. Но это не подходящее сравнение. Лучшие юристы или инвестиционные банкиры могут зарабатывать значительно больше, чем самые лучшие руководители компаний. Высокоталантливые люди, добившиеся успеха в любой области, скорее всего, будут избегать корпоративного сектора, где оплата и производительность слабо связаны, в пользу организаций, где оплата в большей степени связана с производительностью, а перспектива больших финансовых вознаграждений более благоприятна.

Деньги — это еще не все

Некоторые могут возражать против нашего внимания к денежным стимулам как центральному мотивирующему элементу поведения генерального директора. Разве управление большой организацией не связано с важными неденежными вознаграждениями? Такие преимущества, как власть, престиж и общественная значимость, безусловно, влияют на уровень денежной компенсации, необходимой для привлечения высококвалифицированных людей в корпоративный сектор. Но если неденежные вознаграждения не изменяются в положительную сторону в зависимости от стоимости компании, они не более эффективны, чем денежные компенсации в мотивации генеральных директоров действовать в интересах акционеров.Более того, поскольку неденежные выгоды, как правило, зависят от должности или ранга, их трудно изменять от периода к периоду в зависимости от результатов деятельности.

Действительно, неденежные вознаграждения обычно побуждают топ-менеджеров предпринимать действия, которые снижают производительность и наносят вред акционерам. Руководители неизменно испытывают искушение приобретать другие компании и расширять разнообразие империи, даже несмотря на то, что приобретения часто уменьшают благосостояние акционеров. Как видные члены своего сообщества, генеральные директора сталкиваются с давлением с целью сохранить открытыми нерентабельные предприятия, сохранить мир с профсоюзами, несмотря на влияние на конкурентоспособность, и удовлетворить интенсивное давление со стороны особых интересов.

Денежная компенсация и владение акциями остаются наиболее эффективными инструментами для согласования интересов руководителей и акционеров. До тех пор, пока директора не осознают важность стимулов — и не примут системы вознаграждения, которые действительно связывают оплату и производительность, — крупные компании и их акционеры будут продолжать страдать от плохой работы.

Новый обзор вознаграждения руководителей

Регулярно используемые и злоупотребляемые опросы вносят свой вклад в общие проблемы корпоративной политики вознаграждения.Опросы, в которых сообщается о средней оплате труда по отраслям, помогают завышать зарплаты, поскольку каждый старается быть выше среднего (но не на опережение). Опросы, которые связаны с оплатой труда и продажами компании, поощряют системы, которые связывают компенсацию с размером и ростом, а не с производительностью и стоимостью. Опросы, в которых оцениваются самые высокооплачиваемые руководители страны, вызывают возмущение общественности, вызывают недоумение законодателей и дают эмоциональное оправдание повышенным требованиям в трудовых переговорах.

Основная проблема существующих обследований вознаграждения заключается в том, что они сосредоточены исключительно на , сколько получают генеральных директоров, а не на , как им платят .Наше внимание к стимулам, а не уровням, естественно, приводит к новому и другому типу опроса. Вместо того, чтобы сообщать, кто платит больше всего, в нашем обзоре указывается, кто платит больше всего, то есть чьи стимулы наиболее тесно связаны с интересами их акционеров.

В нашем обзоре рассматриваются стимулы из различных источников, включая заработную плату и бонусы, опционы на акции, владение акциями и угрозу увольнения за низкую производительность. Он включает только компании, перечисленные в опросе Forbes о вознаграждении руководителей за не менее восьми лет с 1975 по 1989 год, поскольку нам требуется как минимум семь лет изменения заработной платы, чтобы оценить связь между оплатой и производительностью.Наша методология описана во вставке «Как мы оцениваем оплату за результат».

Обзоры вознаграждения в деловой прессе, например, опубликованные Fortune и Business Week, , на самом деле касаются уровня оплаты труда, а не оплаты труда. Тем не менее, они часто включают анализ или ранжирование уместности заработной платы конкретного генерального директора, так или иначе связывая ее с результатами деятельности компании. Методы, принятые в Fortune и Business Week , имеют общий недостаток.Руководители, получающие низкие фиксированные зарплаты при посредственной работе, выглядят как звезды; С другой стороны, руководители с действительно сильной практикой оплаты труда занимают низкое положение. Например, исследование 1989 г., проведенное компанией Business Week, рассчитывает отношение изменения благосостояния акционеров к общей сумме вознаграждения генерального директора, измеренное за три года. Руководителей с самым высоким показателем называют «CEO, которые больше всего отдали за свою зарплату». Якобы руководители с низким коэффициентом давали акционерам меньше всего. В исследовании Fortune 1989 о компенсациях используется регрессионная модель для оценки того, как размер вознаграждения зависит от таких факторов, как возраст и срок пребывания в должности генерального директора, размер компании, местонахождение, отрасль и производительность.Хотя автор предостерегает от слишком буквального восприятия результатов, руководители, зарабатывающие больше, чем прогнозировалось, неявно обозначаются как «переплаченные», а те, кто зарабатывает меньше прогнозируемого, — «недоплачиваемые».

Рассмотрим случай Майкла Эйснера из Диснея. По общему мнению, зарплата г-на Эйснера зависит от результатов деятельности компании — помимо множества опционов на акции, он получает 2% от всей прибыли сверх ежегодно увеличивающегося порога. Акционеры преуспели при Эйснере, и мало кто жаловался на то, что его компенсация необоснованна в свете акционерного состояния в 7 миллиардов долларов, которое он помог создать с момента прихода в компанию в 1984 году.Но Business Week ставит Эйснера на второе место в списке генеральных директоров, которые меньше всего отдали своих акционеров (сразу после Ли Якокка с опционами, который за последнее десятилетие помог создать состояние в 6 миллиардов долларов для акционеров Chrysler), а Fortune отмечает Эйснера как третий по величине генеральный директор в стране. Опросы, оценивающие низкий уровень Эйснера и Якокки, явно не измеряют стимулы. В отличие от этого, в нашем исследовании Эйснер и Якокка заняли четвертое и девятое места в рейтинге «самых высокооплачиваемых» руководителей в стране, исходя только из уровня благосостояния, связанного с оплатой труда.

Мы оценили соотношение оплаты и производительности для каждой из 430 компаний, по которым у нас есть достаточно данных. Результаты представлены в четырех соседних таблицах. Три таблицы включают результаты для 250 крупнейших компаний, ранжированных по продажам за 1988 год. 25 генеральных директоров с лучшими и худшими общими стимулами, что отражено в соотношении между их общей компенсацией (состоящей из всех связанных с оплатой изменений благосостояния и изменения стоимости принадлежащих им акций), сведены в первых двух таблицах.Castle & Cooke, нынешним генеральным директором которого является Дэвид Мердок, занимает первое место с общим изменением состояния генерального директора в размере 231,53 доллара на каждые 1000 долларов изменения состояния акционеров. Его акции составляют 224,24 доллара из этой суммы, в то время как изменение всего связанного с заработной платой богатства добавляет еще 7,29 доллара.

Очевидно, что, за некоторыми исключениями, наилучшие стимулы определяются в первую очередь крупными пакетами акций генерального директора. Дональд Маррон из компании «Пэйн Уэббер» является таким исключением: более 55 долларов из его общей суммы в 67 долларов были получены в результате изменения благосостояния, связанного с оплатой труда.То же самое касается Филиппа Хоули из Carter Hawley Hale, Генри Шахта из Cummins Engine и Диснея Эйснера.

25 компаний, предоставляющих своим генеральным директорам наихудшие общие стимулы, возглавляются Navistar International, генеральный директор которой Джеймс Коттинг получает в среднем на 1,41 долларов прироста состояния на долларов на каждые 1000 долларов уменьшения стоимости акций. Шервуд Смит-младший из Carolina Power & Light получает повышение на 16 центов за каждые 1000 долларов уменьшения состояния акционеров. Другие известные корпорации, руководители которых фигурируют в списке худших стимулов, включают Chevron, Johnson & Johnson, Eastman Kodak и IBM.

Несмотря на то, что следует признать, что существует статистическая неопределенность в отношении наших оценок чувствительности богатства, связанного с оплатой труда, ни один генеральный директор со значительными активами в капитале (измеряемыми как часть общего непогашенного капитала) не входит в наш список генеральных директоров с низким уровнем стимулов. Как мы отмечаем в сопроводительной статье, важным недостатком размера компании является то, что генеральному директору чрезвычайно трудно владеть значительной долей корпоративного капитала.

Обратное соотношение между размером и акционерным капиталом (и, следовательно, отрицательное влияние размера на стимулы) легко просматривается в гораздо более высокой чувствительности, показанной для 25 ведущих генеральных директоров небольших компаний, занимающих от 251 до 430 позиций по продажам 1988 года.(См. Таблицу «Лучшие из остальных: стимулы для генеральных директоров в небольших компаниях».) Уоррен Баффет из Berkshire Hathaway возглавляет этот список с 446 долларами за 1000 долларов, за ним следуют Уильям Суинделлс-младший из Williamette Industries, Джо Олбриттон из Riggs National и Бэррон Хилтон из Hilton Hotels. Опять же, важность крупных пакетов акций очевидна.

Лучшие из остальных: стимулы для генеральных директоров в небольших компаниях Примечание. В выборку входят генеральные директора компаний, занимающих с 251 по 430 место по продажам в 1988 году.

Действительно, одна из проблем с нынешней практикой вознаграждения заключается в том, что советы директоров часто вознаграждают генеральных директоров значительным капиталом через опционы на акции, но затем наблюдают, как генеральные директора отменяют стимулы, избавляясь от своих акций.Советы редко устанавливают договорные ограничения или моральные убеждения, которые препятствуют генеральному директору продавать такие акции для инвестирования в диверсифицированный портфель активов. Один из парадоксов ситуации заключается в том, что сама корпорация часто финансирует административные финансовые консультации консультантов, чья общая мантра — «продавать и диверсифицировать, продавать и диверсифицировать». Хотя это может быть лично выгодно для руководителей, это не оптимально для акционеров или общества, поскольку значительно снижает стимулы генеральных директоров к эффективному управлению своими компаниями.

Поощрения, связанные с оплатой труда, находятся под прямым контролем комитета по вознаграждениям и совета директоров. В таблице «Лучшие оплачиваемые генеральные директора крупных компаний» перечислены 25 компаний, которые награждают своих генеральных директоров способом, который обеспечивает наилучшие стимулы только за счет богатства, связанного с оплатой, — изменения в заработной плате и бонусах, долгосрочные планы стимулирования, вероятность увольнения и акции. параметры. Каждая из этих оценок приведена в таблице вместе с суммой эффектов в последнем столбце. Из таблицы ясно видно, что основными факторами, влияющими на стимулы, связанные с оплатой, являются опционы на акции и приведенная стоимость изменений в заработной плате и бонусах.

самых высокооплачиваемых руководителей крупных компаний Примечание. В выборку вошли руководители 250 крупнейших компаний, оцененные по продажам за 1988 год.

1. Средний генеральный директор в нашей выборке владеет акциями на сумму 2,4 миллиона долларов. Средняя зарплата и бонусы в 1988 году для генеральных директоров в нашей выборке составляли примерно 1 миллион долларов. При реальной процентной ставке 3% приведенная стоимость заработной платы и бонусов за следующие пять лет до выхода на пенсию (среднее значение для выборки) составляет 4,6 миллиона долларов. Таким образом, общее пожизненное состояние компании составляет 7 миллионов долларов.

2. См. Роберт Гиббонс и Кевин Дж. Мерфи, «Относительная оценка эффективности для главных исполнительных директоров», Обзор производственных и трудовых отношений, февраль 1990 г., с. 30-С.

3. См. Джерольд Б. Уорнер, Росс Л. Уоттс и Карен Х. Врук, «Цены на акции и изменения в высшем руководстве», журнал Journal of Financial Economics, , январь – март 1988 г., с. 461; и Майкл С. Вайсбах, «Смена внешних директоров и генеральных директоров», журнал Journal of Financial Economics, , январь – март 1988 г., стр.431.

4. Подробнее об этих тестах см. В нашей статье «Заработная плата и стимулы для топ-менеджмента», журнал Journal of Polit Economy, 900–29 апреля 1990 г.

5. Данные о почасовых и оплачиваемых рабочих взяты из Мичиганского панельного исследования динамики доходов. Выборка включает 21 895 рабочих в возрасте от 21 до 65 лет, сообщающих о заработной плате за последовательные периоды. См. Кеннет Дж. Маклафлин, «Жесткая заработная плата?» Рабочий документ Рочестерского университета, 1989 г.

6. Wall Street Journal, , 21 марта 1986 г.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май – июнь 1990 г.

7 Соображения при разработке планов поощрительной оплаты

По мере того, как усиливается давление с целью довести минимальную заработную плату до 15 долларов и более в час, мы ожидаем, что предприятиям потребуется принять планы поощрений или бонусов для повышения производительности. Более 50% от общей стоимости выполнения составляет труд. Все больше компаний будут использовать план поощрительных выплат как часть своей структуры оплаты труда.

План поощрительных выплат — это «бонусная» выплата сверх почасовой оплаты труда, которую может получить сотрудник, если он соответствует определенным заранее установленным требованиям или критериям.Поощрительная оплата может быть основана на производительности, качестве, безопасности и т. Д. Хотя план поощрительных выплат может быть полезным, есть 7 факторов, которые необходимо учесть заранее, если план оплаты будет успешным:

  • Сбор ключевых данных о производительности . Многие компании сегодня не собирают и не сообщают о производительности сотрудников. Это первый шаг. Узнайте, что необходимо для точного сбора данных в отделах центра выполнения (например,грамм. комплектация, упаковка, прием, пополнение, возврат и т. д.). Это должно будет включать расходы на заработную плату. Принятие разработанных трудовых стандартов сделает более точными отчеты о производительности и план поощрительной оплаты. Возьмем, к примеру, партии комплектования заказов. Партии заказов в одну линию быстро подбираются; тогда как многострочные партии медленнее и сложнее. Для многострочных заказов могут потребоваться лучшие сборщики. Разработанный трудовой стандарт для комплектования учитывает эти различия, в то время как простые единицы в час комплектования не учитываются.
  • Требуется усовершенствование процесса . Будет ли она работать в процессе оценки преимуществ поощрительной оплаты для конкретной функции, только если вы сначала улучшите процесс? Попытки усовершенствовать некачественные процессы и системы могут оказаться бесполезными или нежелательными.
  • Критерии выплаты бонусов . В планах поощрительных выплат должны быть хорошо продуманные критерии. В планах поощрительной оплаты должны быть критерии или требования, по которым будет оцениваться партнер, чтобы оплата была объективной, а не субъективной.Выбранные критерии должны быть сложными, но также должны быть достижимыми. Одна из худших вещей, которые могут произойти, — это когда критерии несправедливы по отношению к бизнесу или партнеру. Это либо заставит компанию платить за сбережения больше, чем они получают, либо, с другой стороны, сотрудник потеряет внимание и мотивацию, если узнает, что достичь установленных критериев невозможно.
  • Плата за повышение производительности . Знайте, сколько денег сотрудник действительно экономит вашему бизнесу.При определении того, какой размер поощрения вы хотели бы наградить своим сотрудникам за выполнение установленных требований, крайне важно знать, сколько сотрудник действительно экономит вам, выполнив эти критерии. Как только вы определили, сколько денег экономится, не превышайте точку безубыточности ваших сбережений (очевидно).
  • Поощрения, связанные с командными или групповыми выступлениями . Если часть плана поощрительных выплат привязана к критериям, достигнутым группой или командой, вам может потребоваться творческие решения и наставничество, чтобы не было неблагоприятных последствий.Как вы будете структурировать стимулы, если в команду придется принимать неопытных людей или недостаточно эффективных сотрудников? Кроме того, как получить компенсацию человеку, который превосходит команду?
  • Где можно получить максимальную выгоду ? На многих предприятиях самые большие расходы по заработной плате связаны с подбором, упаковкой и доставкой заказов клиентов. Это было бы нашим голосованием, чтобы исследовать, насколько можно повысить производительность с помощью поощрительной выплаты. Начните с одной функции с высокопроизводительными сотрудниками.
  • Не усложняйте план . Если сотруднику сложно понять, как ему выплачивают вознаграждение; или руководителю сложно объяснить план, возможно, вы сделали план слишком сложным. Помните, вы пытаетесь добиться от сотрудников большего. Если они чувствуют, что в них играют; или если это не может быть «выигрыш / победа» для обеих сторон, скорее всего, план потерпит неудачу.

Впереди захватывающие времена, поскольку мы стремимся повысить продуктивность работы центров обслуживания клиентов и выполнения заказов.Планы поощрительных выплат должны быть одной из стратегий, которые вы исследуете и применяете, чтобы продолжать сокращать свои расходы. Без повышения производительности повышение заработной платы неизбежно приведет к снижению прибыли.

.