Система качества кайдзен: Кайдзен и Total Quality Management японский метод управления

Система кайдзен: как освоить непрерывное улучшение

Главная / Статьи

Кайдзен

Кайдзен (Kaizen) — ключевая концепция менеджмента. Это японская философия, система с фокусом на непрерывном совершенствовании всех производственных процессов, нашего образа жизни и всех аспектов жизни.

• Kai (change)   перемены, изменения
• Zen (good)      к лучшему

«Кайдзен» в бизнесе — это постоянное стремление к совершенствованию всего, что мы делаем, в сферах производства, продажи, управления. В процессе улучшения участвуют все – и директор, и рядовой сотрудник. Центральная идея – без совершенствования в компании не должно проходить ни дня. Цель кайдзен — производство без потерь (бережливое производство).

Современное определение кайдзен:

• Everydayimprovement (постоянные ежедневные улучшения)
• Everybodyimprovement (улучшения всех и каждого)
• Everywhereimprovement (повсеместно)
• Fromsmallincrementalimprovementtodramaticstrategicimprovement (от небольших последовательных усовершенствований до существенных стратегических улучшений)

• Кайдзен – это целая система, которая словно «зонтик» вмещает в себя многие практики и методики, направленные на улучшения: «Точно-вовремя», «Канбан» (цветные бирки), «Поток создания ценности» или «6 Сигм», «Кружки КК» (кружки контроля качества) и другие.
• 
• «Зонтик» кайдзен.

Впервые философию кайдзен применили в ряде японских компаний в конце 1940-х годов. Сейчас этот метод используют такие выдающиеся компании как Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita.

Результаты внедрения улучшений

Среди современных трендов: рост конкуренции, рост потребительских требований. Внедрение кайдзен – это долгосрочный проект. Постоянно и ежедневно. Без перерывов на месяц, иначе – откат на прежний уровень. Чтобы идти на шаг впереди конкурентов, улучшениями нужно заниматься ежедневно: вчера, сегодня, завтра.

Не получится сразу в ближайший квартал сильно увеличить прибыль. Но за более долгий период улучшений производительность труда вырастет на 50-100% и более. И если на протяжении десятка лет каждый день делать что-то, что повышает эффективность работы, компания всегда будет обгонять конкурентов, и ей гарантированы позиции лидера.

Лучший пример – Toyota (более 70-ти лет компания живёт в этой концепции).

Улучшения каждое по отдельности могут быть небольшими, но именно пошаговые улучшения в совокупности приводят к значительным стратегическим победам.

В худших компаниях сотрудники изо дня в день просто делают свою работу, а в компаниях с философией кайдзен всякий раз, когда человек видит какую-то возможность сделать свою работу лучше, он должен внедрить эти изменения.

Если в компании применяется кайдзен, то численность штата может быть меньше на 10-20%, а иногда и на 50%.

Эти изменения часто не требуют никаких вложений, порой только и нужно, чтобы люди сконцентрировали внимание на своей работе и придумали, как её можно улучшить.

В 1970-е компанией Toyota руководил очень талантливый топ-менеджер — господин Тайити Оно. Он всегда верил в силу и талант своих подчиненных и был уверен в том, что если дать им необходимые полномочия, то они смогут решить любые проблемы. Он часто применял такой подход.

Например, Toyota ставила цель — производить 100 единиц продукции в час. Тогда Оно давал своим инженерам такие ресурсы, которые позволяли выпускать только 90 единиц, но требовал от них производить все 100.

Так как они не могли сразу сделать это, то им приходилось либо работать сверхурочно, либо срочно придумывать какое-то улучшение, позволяющее справиться с поставленной задачей.

Когда инженеры, наконец, изобретали способ решения проблемы, он снимал с этой производственной линии 10% рабочих и перебрасывал их на другой участок. А от оставшихся опять требовал производить 100 единиц продукции. 

Кайдзен и менеджмент

Японское понимание управления: соблюдать стандарты и совершенствовать их. Менеджмент обеспечивает сотруднику возможность работать по стандарту, а если сотрудник не выполняет, то нужно либо обучить его, либо исправить стандарт. Менеджмент более высокого уровня больше времени уделяет совершенствованию процесса.

Японское восприятие должностных функций

Циклы улучшения

Первый шаг – установить цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (plan-do-check-act  – PDCA). Любой рабочий процесс вначале нестабильный, его корректируют, а также потом снова улучшают после возникновения проблем. И так раз за разом. Это цикл SDCA (стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй).

Циклы PDCA / SDCA

Мотивация сотрудников

Кайдзен ориентирован на человека. Японский менеджмент уделяет особое внимание отношению человека к работе. Сотрудников нельзя наказывать. Им не приказывают. Их поддерживают и поощряют (сравните с западным менеджментом: управление методом «кнута и пряника»).

С ними советуются, им помогают, разъясняют, их учат, вместе с ними принимают решения.

Цель: поднять внутреннюю мотивацию, ценность и приверженность компании, добиться, чтобы сотрудники работали с КПД под 100%, и чтобы сотрудники искали (сами или в малых группах/кружках по качеству), что и как можно улучшить.

• Не бойтесь делать ошибки. Менеджер поощряет действовать и делать ошибки, т.к. рабочие получают опыт и уроки.
• Не думайте, ПОЧЕМУ это нельзя сделать. Думайте КАК надо сделать.
• Не извиняйтесь. Начинайте.
• Исправляйте ошибки сейчас же.
• Не трать деньги на кайдзен. Используй свои мозги.
• Мудрость достигается, когда сталкиваешься с трудностями.
• Спрашивайте ПОЧЕМУ? И извлекайте корень.
• Можно сделать не сразу идеально. Хотя бы на 50% сначала.

Принципы кайдзен

1. Фокус на клиентах — для компании, использующей кайдзен, более всего важно, чтобы их продукция/услуги удовлетворяли потребности клиентов.
2. Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть кайдзен, т.е.

   непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.

3. Открытое признание проблем. Там, где нет проблем, совершенствование невозможно. Жалобу следует рассматривать как подарок – так вы узнаете о проблеме и получаете шанс улучшить качество товара/услуги.

   Отмахиваясь от жалобы, вы теряете этот шанс. Все проблемы открыто выносятся на обсуждение.

4. Пропаганда открытости в компании.
5. Создание рабочих команд — каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).
6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд — ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.
7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.
8. Развитие по горизонтали – Личный опыт должен ста

Кайдзен (Kaizen) — Управление проектами

Кайдзен (Kaizen) – это один из подходов к улучшению работы организации. Этот термин появился в Японии и стал обозначать систему взаимосвязанных действий, приводящих к повышению качества продукции, процессов и системы управления. В современном понимании кайдзен — это система непрерывного улучшения качества, технологий, процессов, корпоративной культуры, производительности труда, надежности, лидерства и других аспектов деятельности компании.

Основной фокус внимания система кайдзен направляет на «качество» персонала, потому что именно от персонала зависит качество выпускаемой продукции и услуг. Эта система вовлекает в процесс улучшения каждого работника – от руководителя самого верхнего звена, до рядового сотрудника.

Каждый сотрудник организации предлагает небольшие улучшения на регулярной основе. Предложения делаются не эпизодически в течении месяца или года, а постоянно. В большинстве своем они не носят глобального характера, а являются незначительными усовершенствованиями. В этом и заключается суть системы кайдзен – большое количество малых, незначительных улучшений приводит к существенному улучшению качества.

Предложения по улучшению, которые вносят сотрудники, могут не ограничиваться какой-то конкретной областью, например, производством или маркетингом. Кайдзен основана на внесение изменений везде, где можно добиться улучшений.

Элементы Кайдзен

В основе системы кайдзен находятся 5 ключевых элементов. Чтобы она могла нормально работать, и быть эффективным инструментом повышения качества, в организации необходимо создать условия для их реализации.

Первый элемент Кайдзен

Командная работа. Все сотрудники должны работать как одна команда для достижения общей цели и желаемого улучшения в работе. Сотрудники всех уровней должны делать все возможное для блага своих коллег и компании. Работа в команде предполагает постоянный обмен информацией, взаимное обучение, своевременное выполнение своих обязанностей и прочее.

Второй элемент Кайдзен

Персональная дисциплина. Дисциплина имеет первостепенное значение для достижения успеха. Кайдзен требует чтобы каждый сотрудник повышал свою самодисциплину во всех аспектах труда – управлении своим временем, качеством исполнения работы, соблюдении требований и регламентов, расходовании материальных и финансовых ресурсов и пр.

Третий элемент Кайдзен

Моральное состояние. Независимо от того, удается компании добиться успеха в реализации изменений или нет, персонал должен стремиться сохранить высокий моральный дух. Высшее руководство должно внедрить в практику работы различные мотивационные инструменты, такие как хорошие условия труда, учет заслуг, система поощрений и вознаграждений, оплачиваемый отпуск, пособия, оплата медицинских услуг, предоставление работникам кредитов и пр.

Четвертый элемент Кайдзен

Кружки качества. Это один из принципиальных элементов системы кайдзен. В организации необходимо организовать работу кружков качества. В состав этих кружков должны входить работники разного уровня. В кружках качества сотрудники имеют возможность обмениваться идеями, навыками, технологиями и другими важными для совместной работы ресурсами. Обмен информацией и взаимодействие в рамках кружков качества позволяет сотрудникам оценивать эффективность своей работы на основе сравнения с работой других, и тем самым пытаться улучшить свою деятельность.

Пятый элемент Кайдзен

Предложения по улучшению. Необходимо дать сотрудникам возможность свободно предлагать улучшения независимо от ранга, занимаемого в системе управления. Предложения сотрудников могут быть любыми, даже абсурдными, и все они должны быть учтены и рассмотрены.

Принципы подхода Кайдзен

Реализация системы кайдзен на практике подразумевает следование основным принципам этой системы:

• организация рабочего места;
• устранение неоправданных потерь;
• стандартизация.

Организация рабочего места

Организация рабочего места – это управление рабочим местом с целью оптимизации деятельности. Кайдзен уделяет этому большое внимание. В японском варианте этот процесс обозначают термином «gemba». Для правильной организации рабочего места применяются соответствующие инструменты управления, которые получили название 5S методология. Сам термин 5S происходит от первых букв японских слов.

В состав действий по методологии 5S входят:

Seiri – необходимо отсортировать то, что не требуется в работе. Для выделения ненужных элементов может применяться специальная маркировка. Если элементы, выделенные маркировкой, не востребованы ни кем при выполнении работы, то они удаляются с рабочего места.

Seiton – необходимо привести в порядок все, что требуется в работе. Эти элементы должны быть в поле зрения. Инструменты и приспособления должны располагаться в тех местах, где их легко обнаружить.

Seiso – рабочее место и все оборудование должно быть чистым. После окончания рабочего дня рабочее место должно быть убрано, а все инструменты и оборудование размещены на своих местах.

Seiketsu – стандартизация первых трех шагов. Эти действия должны стать обычной практикой работы. Когда сотрудники организации увидят улучшения от правильной организации рабочего места необходимо провести с ними тренинг по выполнению этих действий.

Shitsuke – поддержание установившейся практики управления рабочим местом. Необходимо создать систему наблюдения и мониторинга за содержанием организованных и стандартизированных рабочих мест.

Устранение неоправданных потерь

Устранение неоправданных потерь – это процесс поиска и устранения действий в процессах, которые не добавляют ценности. В японском варианте этот процесс называется – «muda». Большинство работ представляют собой последовательность действий, которые преобразуют исходный материал в конечный готовый продукт. Часть этих действий добавляет ценность продукту, а часть нет. Та часть, которая не добавляет ценности является потерями и должна быть устранена.

В системе кайдзен рассматриваются семь видов потерь или семь «muda»:

• Движения – непродуктивные и лишние движения увеличивают время выполнения операций и их сложность.
• Ожидание – излишнее время ожидания исполнения операций приводит к увеличению цикла производства.
• Технология – неправильно организованная технология процессов приводит к несогласованности действий.
• Транспортировка – большие расстояния, перемещение с места на место, подъем и опускание в процессе производства увеличивают непроизводственные затраты.
• Дефекты – на исправление дефектов уходят затраты материалов и труда.
• Запасы – излишние запасы материалов добавляют стоимость к продукции, но не дают ценность.
• Перепроизводство – продукции произведено больше, чем предусмотрено планом.

Стандартизация

Стандартизация – это процесс стандартизации работы. Стандартизация создает основу для стабильной работы, однако стандарты должны быть изменены при изменении как внешнего, так и внутреннего окружения. В системе кайдзен процесс стандартизации не завершается никогда. Стандарты постоянно совершенствуются. Совершенствование стандартов выполняется по циклу PDCA.

Применение Кайдзен

Применение системы кайдзен осуществляется за счет создания и постоянной работы так называемых кайдзен – команд. По задачам, которые они решают, можно выделить 5 основных видов команд:

Постоянные команды – эти команды работают каждый день. В состав команд входят специалисты (рабочие, служащие) выполняющие работы на местах.

Команды по решению возникших проблем – формируются для поиска решений конкретной проблемы в работе. В состав команды входят участники из нескольких постоянных команд. Общее количество участников такой команды составляет, как правило, от шести до восьми человек. После выработки решения, команда расформировывается.

Кросс-функциональные команды – формируются для оценки существующих процессов организации и поиска возможностей по их улучшению. В состав команд входят рядовые специалисты и руководители из различных подразделений.

Команды по реализации решений – формируются для внедрения разработанных улучшений процессов. Эти команды создаются из участников постоянных команд, команд по решению возникших проблем и кросс-функциональных команд.

Малые группы – формируются для разработки, внедрения и применения специфических или новых процессов. В состав команд входят специалисты низового звена (рабочие, исполнители) и руководители подразделений из постоянных команд и команд по решению возникших проблем.

Работа команд (за исключением постоянных) осуществляется в течении кайдзен сессий. Продолжительность кайдзен сессий составляет от 2 до 5 дней. Проведение каждой сессии нацелено на решение какой-либо конкретной бизнес-задачи. Организация работы в рамках кайзен сессии строится по принципу цикла PDCA.

Просмотры:
9 488

Семь инструментов кайдзена | Экспертные статьи ProКачество

АВТОР: Екатерина Тальман

редактор

Беседовали с:
Андреем Стуканом

Кайдзен в России сегодня пользуется большой популярностью. При этом каждое предприятие применяет японскую методологию в разрезе своей уникальной концепции. МАЙ-Foods внедряет инструменты японского бережливого производства с 2008 года. Сегодня о самых интересных из них нам рассказал Андрей Стукан, начальник отдела бережливого производства и эффективности.

1

5

17/10/2019

Инструменты

Для МАЙ-Foods бережливое производство — это методики менеджмента, которые направлены на уменьшение себестоимости продукции, сокращение затрат, улучшение качества и повышение эффективности производительности в целом. 

У нас есть семь инструментов, которые мы используем в качестве основных: 

Организация эргономичного и удобного рабочего места без потерь. Приходя на такое рабочее место, сотрудник быстро адаптируется и работает эффективно, всё находится на своих местах, материалы, инструменты легко найти. 

• 
  Методики анализа корневых причин

1. 
   6 вопросов Киплинга (5W1H). Эта методика используется при невыполнении каких-либо показателей, она введена в лист расследований по качеству. Кто, что, когда, где, как и почему, в каком количестве и с какой частотой?
2. 
   Пять почему (5 Why) — обозначаем проблему и устраиваем мозговой штурм: задаем пять вопросов, начинающихся со слова «почему», насчет причины возникновения проблемы. Считается, что на пятый вопрос решение находится.
3. 
   4М/Рыбья кость/Исикава — разделение проблемы на составляющие: метод, материал, машина, человек. 

• 
  Ведение проектов в формате А3 

Это методика отчета о проектах, которая показывает, как выполняются определенные цели по качеству и повышению эффективности. Она состоит из семи шагов, по которым строится вся проектная работа по улучшению и, в частности, включает в себя блок расследований по качеству. 

• 
  SMED — метод, нацеленный на сокращение издержек и потерь при переналадке и переоснастке оборудования

Методика по сокращению любой цикличной операции — например, переналадка оборудования, запуск после санитарного дня и т.д. 

• 
  Система ежесменных совещаний и корректировок процесса производства

Визуализация данных производства и корректирующие действия. У нас для этих целей существуют доски производственного контроля и большие экраны контроля эффективности. Задача методики состоит в том, чтобы любая информация дошла с любого уровня ниже до любого уровня выше, были быстро приняты решения для улучшения ситуации. 

• 
  Автономные команды

Мы создаем команду, которая отвечает за результаты и следит за оборудованием. 

Команда работает по циклу PDCA: планирует рост показателей с горизонтом год, планирует проекты для улучшения показателей. Команда внедряет улучшения для достижения результатов, отслеживает статистику по показателям эффективности и их росту, своевременно реагирует на несоответствия. Команда достигает поставленных целей, стандартизирует/закрепляет результаты и выходит на новый цикл постановки целей. 

• 
  Универсализация наладчиков/операторов/механиков

Стремимся к тому, чтобы наши операторы и наладчики могли работать на всех видах оборудования. 

На данный момент есть план развития персонала на смежные виды оборудования на 2 года. 

Данный подход позволяет гибко управлять персоналом, отпускать основных работников в периоды низкого сезона в отпуска, а на их место становятся работники-универсалы и работают на оборудовании. Это позволяет не выводить дополнительный персонал, а справляться текущим штатом и укреплять основу производства, экспертизу наших работников.

Начинаем расследование! 

Если случается какая-либо проблема (или дефект), мы можем разобрать ее по методикам выявления коренных причин — задаем шесть вопросов Киплинга (5W1H: Как и Почему, Кто, Что, Когда и Где). Это вопросы, на которые нужно ответить, чтобы человек, который не участвовал в процессе, понял, в чем дело. Сначала мы выявляем общие факты – что произошло. Затем мы категоризируем проблему по методике 4М: метод, материал, машина, человек. Для визуализации можно нарисовать 
диаграмму Исикавы
, она похожа на рыбий скелет. Во главе «скелета» пишем проблему, к примеру — «брак», а туловище делим на четыре составляющие. Дальше — продолжаем анализировать факторы: кто мог повлиять на возникновение проблемы? Где она произошла? Когда? Как и, наконец, почему? 

К примеру, на какой-то линии произошел выпуск бракованной продукции. Мы описываем, кто и что выпустил, когда, в какое время. Допустим, сотрудник пришел в утреннюю смену и не в курсе, что было в ночную. Но обладая этими элементарными знаниями – условными ответами на вопросы – он уже может какой-то анализ провести и решить проблему. Это первичное расследование. 

Как правило, проблемы возникают где-то на стыках процессов: была пересменка или смена марки. Чаще всего первопричина находится в течение 15 минут мозгового штурма. 

Дальше — когда у нас уже есть какая-то подпричина (неправильно произведено обслуживание оборудования, например) — мы используем «Пять почему». Это структурированный мозговой штурм: вы строите дерево причин, которое приведет к первопричине. Считается, что ответ найдется на пятом «почему». 

Приведу наглядный пример: давно я сам работал оператором на производстве FMCG. Представьте картину: у меня случается брак, я взвинченный, весь в поту, не могу понять — в чем дело, стою и яростно кручу машину! Руководитель обращает внимание на брак, спрашивает: «Что такое?». Я говорю, что у меня идут постоянные остановки. Он спрашивает: «Почему?». Я отвечаю: «Бьет узел натяжения бумаги и, соответственно, она постоянно останавливается». Он снова: «Почему так происходит?» Я пытаюсь соскочить, говорю: «Я не знаю!» А он мне: «Ну как это — ты не знаешь? По-твоему, что могло повлиять?» — «Я правда не знаю» — «Ну хорошо, тогда иначе. Ты вчера работал нормально?» — «Да» — «Что случилось за эту ночь такого, что могло повлиять на работу оборудования?» — «Техническое обслуживание проводили» — «Как ты думаешь, что могло пойти в техобслуживании не так, что брак посыпался?». 

Я: Датчики не выставлены после ТО, либо пружину на узле компенсации биения заломали. 

Начальник: Старший наладчик после ТО приходил?  

Я: Нет, он занят! 

В итоге он позвал старшего механика, и мы решили проблему за пять минут, выставили датчики и поехали (пружина была цела). Когда люди стараются соскочить с ответа, их надо ставить в мыслительный коридор: задавать наводящие вопросы, такие, чтобы они не могли ответить «да» или «нет». Если один человек не сможет ответить на пять «почему?», значит ответит другой. 

Профессиональный рост по всем направлениям 

Наладчики и операторы привлекаются мастерами и начальниками цехов к расследованиям по несоответствиям качества и эффективности. 

Мы создаем автономные команды, лидерами которых может стать и наладчик, и операторы — и они смогут тоже управлять расследованиями в рамках своей рабочей команды. 

Первый шаг к внедрению автономных команд — это автономное обслуживание и управление базовым состоянием оборудования. Посредством автономных команд из операторов-«кнопочников» мы создаем операторов, которые смогут в итоге стать механиками, либо лидерами линий и мастерами. Мы уверены, что впоследствии они станут экспертами в определенном типе оборудования. Это будут люди, которые работают на оборудовании и полностью его обслуживают, полностью отвечают за результат. 

Для коммуникации внутри команды на линии размещен специальный стенд команды, на котором отражены основные планы команды, ключевые показатели и цели, также на данном стенде отражены несоответствия, которые повлияли на снижение эффективности, по результатам расследования назначены корректирующие действия, ответственные и сроки реализации действий. 

Ежесменно у данного стенда проходит приемка-передача смены с указанием основных проблем и активностей. 

Есть несколько показателей, которые мы используем для работы с автономными командами: OEE (%), 
MTBF
 (мин.), потери (%, кг и $). 

Если у людей не спрашивать о показателях, не иметь контрольных точек и временного контроля, они не дадут результата: надо помещать их в зону дискомфорта, учить бороться с потерями, ставить амбициозные и сложные цели. 

Сегодня мы стремимся достичь показателя по OEE (overall equipment efficiency) — 88%, то есть с прошлогодних 85% мы должны вырасти. Чем дальше, тем труднее, но мы идем хорошо на 3%. 

Мы рассчитываем на определенные объемы, под них мы и планируем целевые показатели роста производительности труда — у нас заявлен рост производительности труда +7% в год. 

Горячие напитки пьют, когда холодно. Летом пьют меньше, соответственно, нужно выстраивать рабочий график определенным образом, чтобы тратить оптимальное количество человеко-часов для выполнения производственного плана

В качестве одной из методик повышения производительности мы используем операторов/наладчиков-универсалов — мы стремимся к тому, чтобы все наши операторы и наладчики могли работать на всех видах оборудования. Уровень универсальности влияет на разряд сотрудника и, соответственно, на зарплату, также это большой плюс в рамках расширения возможностей карьерного роста.

Мы объясняем нашим сотрудникам, что наиболее поощряемой группой рабочих являются именно универсалы, т.к. они многофункциональны и более ценны для производства, тем самым вовлекаем их в процесс обучения и увеличиваем их значимость в коллективе. 

SMED — быстрая переналадка 

SMED — это одна из самых показательных и сильных методик бережливого производства. Работа над сокращением переналадок идет постоянно. Сначала мы сократили переналадку с 45 до 30 минут на участке пирамидок, а на данный момент — до 20 минут. 

Как мы внедряем SMED на машинах: 

• Снимаем на видео работу по проведению переналадки, затем собирается группа и просматривает данное видео, составляем т.н. диаграмму Ямадзуми (циклограмму загрузки конкретного сотрудника при проведении переналадки), выясняем, где есть потери с ожиданием информации, персон

Канбан, кайдзен и scrum: что выбрать — СКБ Контур

Начнем с трех методов решения проблем, которые уже успели доказать свою эффективность и помогли многим крупным и небольшим компаниям достичь впечатляющих результатов.

Канбан — четкий метод управления производством

В рамках системы канбан реализуется метод управления проектами, в основе которого лежат два простых правила: визуализация рабочего процесса и ограничение объема работы, выполняемой в конкретный момент времени.

Система канбан держится на пяти ключевых понятиях:

• Карточки (они создаются под каждую задачу и используются для фиксации необходимой информации).

В своей книге «Канбан. Альтернативный путь к Agile» Дэвид Андерсон так объясняет принцип работы карточек: «Одна карточка соответствует одному элементу работы. Каждая карточка — это сигнальный механизм. Новый элемент работы может начаться, только если для него доступна карточка. Эта доступная карточка прикрепляется к элементу работы на время его прохода через всю систему. Когда карточек больше не остается, новую работу начинать нельзя. Любая новая работа должна оставаться в очереди, пока карточка не освободится. Когда какое-то количество работы окончено, карточка освобождается и снова запускается в обращение. Теперь можно начинать работу над новым элементом в очереди».

• Ограниченное количество задач (количество карточек на одном этапе строго регламентировано, это позволяет четко отслеживать, где именно возникают проблемы).
• Непрерывный поток (задачи поступают постоянно в порядке приоритета).
• Постоянное улучшение (производственный процесс всегда анализируется с целью поиска возможностей повышения производительности).
• «Точно-во-время» как цель (по этому принципу процесс выстраивается на всех производственных линиях, чтобы одновременно снизить материальные запасы и достичь высокой степени выполнения заказов в четко установленные сроки).

Систему канбан изобрела в середине прошлого века Toyota Corporation. В течение десятилетия производитель искал источник вдохновения вне автомобильной промышленности, желая усовершенствовать бизнес-процессы. И первое, что сделала компания, — обратила внимание на работу супермаркетов в США. Японцы заметили, что с купленной вещи в магазинах обязательно снимали бирку и отправляли ее поставщику. Тот в свою очередь присылал в магазин такой же продукт. Таким образом, сложился определенный принцип поставок: поставляем ровно столько товара, сколько было куплено.

На предприятиях Toyota Corporation карточки помогали каждому рабочему делать запрос на новую деталь, но с расчетом, чтобы она была готова именно к тому моменту, когда действительно понадобится. Такой подход позволял экономить на запасах: новые запчасти не лежали на складе — их брали прямо с конвейера, когда возникала необходимость.

В бизнесе система канбан позволяет достигать сразу несколько целей:

• Во-первых, свести количество брака к нулю за счет отслеживания ошибок на каждой стадии производства сразу после их появления. В производственной сфере это особенно важно.
• Во-вторых, контролировать работу каждого рабочего в отдельности (в этом опять же помогают карточки).
• В-третьих, правило «точно в срок» наряду с четким контролем позволяет быстро обнаружить скрытые дефекты и простои.

Поскольку в основе системы канбан лежат вполне понятные правила, ее можно применять не только на производстве или в супермаркетах. Практика показывает, что по этой системе успешно работают и современные ИТ-компании, и творческие коллективы. Концепция контроля процессов с помощью карточек легла в основу бесплатного веб-приложения Trello, которым сейчас активно пользуются команды из различных индустрий. К карточкам с задачами можно оставлять комментарии, обозначать сроки выполнения, составлять контрольные списки.

Кайдзен — методика улучшения всех функций в компании

Еще одно детище японцев, хотя и с американскими корнями, — это философия кайдзен. Появилась она в послевоенный период восстановления экономики страны восходящего солнца и потому прочно ассоциируется с «японским чудом».

Кайдзен делит производственную жизнь компании на несколько ключевых составляющих. Так, например, есть «гемба» — место, где создается продукция или предоставляются услуги. Соответственно, процессы, связанные с «гемба», должны непрерывно совершенствоваться. Персонал должен постоянно пересматривать процессы, потому что даже незначительная модификация рассматривается как шаг к прогрессу. Но стимулом к модификации является выявленная проблема. Люди, работающие в компании, причем на всех уровнях (как рядовой персонал, так и топ-менеджмент), также заточены на выявление и обнаружение действий, которые не добавляют ценности. 

Вникнуть в суть проблемы помогает метод «Пять почему». Например, если ломается какая-нибудь деталь, задача сотрудников состоит не просто в том, чтобы быстро ее заменить, но и проанализировать ситуацию, выявить причину сбоя на системном уровне.

В основе философии кайдзена лежат пять правил:

• Задействованы все: в процессе участвует не только рядовой персонал, но и руководство всех уровней, оно старается быть ближе к производственному процессу — «гемба».
• Процессное мышление: высокие результаты достигаются за счет совершенствования процесса на каждом его этапе.
• Совершенствование циклично и бесконечно: система непрерывных улучшений держится на циклической последовательности действий (Стандартизуй — Делай — Проверяй — Воздействуй).
• Качество имеет отношение не только к продукции, но и к людям: прибыль возникает тогда, когда достигнуто определенное качество; но, чтобы выпускать качественную продукцию, компания должна заложить понятие качества в свой персонал.
• Данные как основа для поиска возможностей: чтобы повышать качество продукции и совершенствоваться, нужно работать со статистическими инструментами.

В основе кайдзена лежат несколько важных принципов, один из которых — удовлетворение потребности клиентов (нужно выпускать продукцию, соответствующую запросам и вкусам). Отсюда вытекают все остальные постулаты: непрерывные, пусть даже и малые, изменения на всех уровнях компании; открытое признание проблем; стандартизация; управление проектами при помощи межфункциональных команд; предотвращение рецидивов и др.

Метод кайдзен хорош тем, что его можно применять даже с целью повышения личной эффективности, так как он учит человека улучшать каждую отдельную функцию, отсекать лишние действия и обнаруживать корень проблем, мешающих достигать конкретных целей. 

Scrum — гибкий подход к управлению проектами

Этот метод, пожалуй, самый молодой из всех представленных. Он был создал в 1986 году и в настоящее время пользуется огромной популярностью в технологических компаниях, особенно в разработке ПО. Первые теоретики scrum (кстати, это тоже были японцы) отмечали два принципа работы, которые объединяют успешные проекты: над ними работают небольшие команды и эти команды комплектуются из специалистов различного профиля. 

Scrum в некоторой степени похож на кайдзен: и тот и другой метод говорят о важности предупреждения и реакции на изменения, которые могут замедлить процесс и снизить эффективность. Ключевое понятие в scrum — это спринт — итерация, в ходе которой создается функциональный рост ПО. Согласно стандарту, длительность спринта жестко регламентирована и, как правило, составляет от двух до четырех недель. В данном случае действует конкретный принцип: чем короче спринт, тем гибче процесс разработки. Если релизы выходят чаще, то проще собирать отзывы от потребителя и, следовательно, вовремя выявлять недостатки. Хотя определение длины спринта — это задача каждой отдельной команды: в этом вопросе она отталкивается от специфики работы и требований.

В классическом варианте процесс по методике scrum начинается с дробления задач на приоритеты на определенный период. Если, например, цель состоит в том, чтобы перезапустить домашнюю страницу сайта, то задачу нужно раздробить на следующие части: подготовить изображения, написать контент, провести тестирование и т.д. Вместо одной большой задачи у вас будет много небольших подзадач, причем каждой из них будут присвоены даты выполнения и ответственные.

Кайдзен, принципы кайдзен, 5 вопросов Почему?, совершенствование

Хаос, отсутствие системы и беспорядок как на рабочем месте, так и в организации в целом вот, что наблюдается на большинстве предприятий. И если с виду все чисто, то углубляясь в систему организации, понимаешь, что никакой системы и вовсе нет. И это все годами не меняется и стоит на месте. Знакомо? Думаю, это многим знакомо, да всем.

Кайдзен – это один из подходов к улучшению работы организации. Эта система родом из Японии, и она зарекомендовала себя не только в Японии, но уже и во всем мире. Это система взаимосвязанных действий, приводящих к повышению качества продукции, процессов и системы управления.

Но главное это то, что это система НЕПРЕРЫВНОГО улучшения всех сторон организации – качества ее продукции, технологий, бизнес-процессов, корпоративной культуры, производительности, надежности, конкурентоспособности, лидерства, а также всех аспектов жизни. Ключевое слово «непрерывное» улучшение, т.е. улучшение не останавливается никогда, кайдзен — это путь и философия жизни. Путь улучшения ключевых категорий организации и жизни.

Именно принятие этой философии и практическое ее применение позволило Японской промышленности после окончания Второй Мировой Войны быстро восстановиться, нагнать потерянные мощности и занять лидирующие позиции в мире по качеству продукции, которые сохраняет она и по сей день.

Кайдзен состоит из двух японских слов Кай – «изменение» и Дзен – «хорошо, к лучшему». Самое известное практическое применение кайдзен было осуществлено в корпорации Toyota Motor Corporation и уже 60 лет она демонстрирует всему миру на сколько успешна эта философия.

Основные идеи Кайдзен были сформулированы Масааки Имаиа в своей одноименной книге в 1986 году в Англии.

Фундамент системы Кайдзен закладывают 5 ключевых элементов (система 5S):
1. Seiri – аккуратность. Нужно отсортировать и выбросить всё, что не нужно для выполнения работы. Работник не должен делать ничего лишнего, делать не свою работу. Если какие-то письма должна писать секретарь, то она и должна это делать, а не перекладывать на других работников компании, которые также имеют причастие к данному письму. Так будет быстрее и лучше для всех, когда все работники занимаются только своим делом.

2. Seiton – порядок. Нужно навести порядок на рабочем месте, разложить все инструменты так, как будет максимально удобно для выполнения работ.

3. Seiso – чистота. Рабочее место должно быть чистым, после рабочего дня необходима уборка, и приведение его в первоначальный вид, где все инструменты и документы находятся на своих местах.

4. Seiketsu – стандартизирование. Стандартизация первых трех шагов. Эти действия должны стать обычной практикой работы. Это стандарт Вашего рабочего места и Вашей работы. После того как Вы избавились от дел, не являющиеся Вашими, навели порядок и разложили все по полочкам не только на своем столе, но и у себя в голове необходимо стабильно соблюдать эту систему и поддерживать принятые стандарты каждый день, изо дня в день и только тогда появятся результаты.

5. Shitsuke – дисциплина. Постоянное соблюдение принятых правил и обязательств на рабочем месте. Дисциплина и еще раз дисциплина не даст откатиться назад к старым привычкам. Это сложная задача, но ее нужно выполнять. Необходимо осуществления контроля через систему наблюдения и мониторинга за содержанием организованных и стандартизованных рабочих мест.

Данные 5 ключевых элементов составляют систему 5S, так как название всех пяти пунктов начинается с буквы S.

В центре философии кайдзен находится человек со способностями и знаниями, которые являются самым важным капиталом любой компании. Причем эта философия относится к каждому работнику в независимости от ранга и в особенности она относится к высшему руководству компании, так как именно от них исходит направление движения компании, и они могут донести до рядового сотрудника важность кайдзен. В общем важен каждый человек, каждый сотрудник, так как именно от каждого сотрудника зависит качество выпускаемой продукции и услуг.

Каждый сотрудник должен постоянно улучшать свое место работы и свои результаты до идеала, не смотря на свою должность. Эту философию нельзя принять насильно, ее нужно принять всем сердцем и опираться на нее при движении вперед по жизни.

Приняв кайдзен всем сердцем и головой, как непоколебимый атрибут или принцип своей жизни, даже горничная, имеющая самую низкую должность, в отеле будет убирать комнату так качественно, как будто это комната в ее собственном доме, тем самым она показывает гостям отеля высокий бренд компании и отношение к гостям. И такая горничная не будет думать «вот, когда станет старшей горничной, тогда будет напрягаться, а так не интересно.» Она наоборот сама выберет наиболее лучшее моющее средство и подскажет начальнику, что нужно закупать для ее работы, и чтобы комната блестела еще больше, и таким образом ее роль в компании становится не такой уж низкой. Кстати и она сама получит большое удовлетворение от своего вложения в общее дело.

Вот она разница мышлений и философий, а ведь если так будет поступать каждый на своем рабочем месте компания может достигнуть просто высочайших результатов причем в достаточно короткое время. Вот какое огромное значение имеет кайдзен.

В Кайдзене есть еще очень много принципов, которые помогают раскрыть его сущность и достигнуть больших результатов. Тема очень глубокая и здесь одной статьей не обойтись, но ее нужно знать очень хорошо.

Одним из таких принципов кайдзена является всегда добираться до «корней» проблемы и устранять именно источник проблемы, а не ее симптомы. Известным приемом является 5 вопросов «Почему?».

Кайдзен предусматривает, что каждый человек регулярно вносит свои предложения по улучшению своего рабочего места или какого-либо бизнес-процесса, это своего рода рационализаторские предложения. Это возможно небольшие идеи, но такое постепенное улучшение на постоянной основе двигает компанию все больше вперед, оставляя конкурентов, не принявших кайдзен, позади. Так как большое количество маленьких улучшений приводит к значительным результатам. Большой путь начинается с маленького шага.

Япония признана лидером по количеству принятых рационализаторских предложений. Для сравнения: в 1989 году в Японии было внедрено 83% всех рационализаторских предложений, тогда как в Германии – 40%, а в США – только 30%. В Германии на одного работника в год приходится 0,15 рационализаторских предложений, тогда как в Японии этот показатель составляет свыше 30.

Важными принципами также являются:

Командная работа, все сотрудники идут к одной цел

ключ к успеху японских компаний

Внедрение контроля качества в кайдзен

Хотя менеджмент обычно озабочен такими вопросами, как производительность и качество, тема данной книги — взглянуть на обратную сторону картины — стратегию кайдзен.

В ходе любой серьезной дискуссии о качестве сразу встает вопрос о том, как его определить, оценить, а также какие оно дает преимущества. Формулировок столько, сколько тех, кто пытается их дать, и единого мнения о том, что представляет собой качество или каким ему следует быть, нет. То же самое верно в отношении производительности. Разные люди вкладывают в этот термин разный смысл, зачастую почти противоположный, при этом менеджмент и рабочие часто не сходятся во мнениях.

Но в чем бы ни заключалась сущность качества или производительности, кайдзен всегда был оборотной стороной медали по отношению к этим понятиям. Как только речь заходит о кайдзен, все становится удивительно просто. Прежде всего, никто не ставит под сомнение ценность совершенствования, которое носит всеобщий характер, само по себе — благо и хорошо уже по определению. В какой бы сфере деятельности ни имело место усовершенствование, оно, в конечном счете, ведет к повышению качества и производительности.

Отправная точка для совершенствования — выявление потребности. Для этого требуется признать наличие проблемы. Если она не выявлена, значит, нет нужды в совершенствовании. Самоуспокоенность и самодовольство — заклятые враги кайдзен. Следовательно, эта концепция делает акцент на признание проблемы и дает ключ к ее выявлению.

Если проблема известна, ее нужно решать. Таким образом, кайдзен, кроме того, представляет собой процесс решения проблемы и на практике требует использования различных инструментов. С решением любой проблемы совершенствование выходит на новые рубежи. Это следует отразить в новых стандартах, чтобы закрепить достижения. Следовательно, кайдзен требует также стандартизации. Такие термины, как КК (контроль качества), SQC (статистический контроль качества), кружки КК, TQC (или CWQC — контроль качества в масштабе всей компании), часто упоминаются в связи с кайдзен. Чтобы избежать путаницы, ниже мы проясним эти термины.

Как уже говорилось, слово качество можно понимать по-разному, и нет единого мнения о том, что оно представляет собой на самом деле. В широком смысле этот термин применим ко всему, что можно улучшить. С этой точки зрения качество свойственно не только товарам и услугам, но и методам работы людей, машин и механизмов, а также системам и процедурам. Оно свойственно всем аспектам деятельности человека. Поэтому удобнее говорить о кайдзен, а не о качестве или производительности. Английское слово improvement(совершенствование, улучшение) в западном контексте чаще всего применяется к оборудованию, а не к человеческому фактору. Понятие кайдзен, в отличие от него, носит всеобъемлющий характер и может применяться к любому аспекту деятельности человека. Однако при этом не следует забывать, что термины «качество» и «контроль качества» играют жизненно важную роль в развитии кайдзен в Японии.

Сразу после поражения, которое страна потерпела во время войны, Хад-зимэ Карацу, технический консультант Matsushita Electric Industrial, работал с NTT (Nippon Telegraph and Telephon Public Corp.) как начинающий инженер по контролю качества. У NTT были серьезные проблемы. «Кому бы я ни пытался позвонить, я неизменно ошибался номером», — вспоминает Карацу. Сознавая катастрофическое положение дел, сотрудники генерала Макартура пригласили нескольких американских специалистов по контролю качества из Western Electric, чтобы исправить ситуацию в NTT. Американские эксперты сказали менеджменту компании, что единственный выход — применение контроля качества. Карацу рассказывает: «Мы самолюбиво сообщили им, что применяем в NTT контроль качества по-японски. Но когда они захотели взглянуть на наши контрольные карты, мы даже не представляли, о чем идет речь!»

После столь позорного начала в конце 1940-х гг. в Японии стали приниматься меры по совершенствованию методов контроля качества. Примером было учреждение подкомитета по контролю качества в Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE). Примерно в это же время Japanese Standard Association организовала семинары по статистическому контролю качества.

В марте 1950 г. JUSE начала издавать журнал Statistical Quality Control. В июле того же года в Японию для преподавания статистических методов контроля качества на 8-дневном семинаре, организованном JUSE, был приглашен У. Э. Деминг. В 1950-х гг. он посетил Японию несколько раз, и во время одного из таких визитов сказал знаменитые пророческие слова о том, что скоро эта страна наводнит мировой рынок качественной продукцией.

Кроме того, ученый ознакомил японцев с одним из важнейших инструментов контроля качества, так называемым «циклом Деминга»[7], который называют также колесом Деминга или циклом PDCA (Планируй — Делай — Проверяй — Воздействуй) (см. рис. 1.7). Он подчеркивал важность взаимосвязи между исследованиями, проектированием, производством и продажами для достижения более высокого качества, удовлетворяющего потребителя. Деминг учил, что это колесо следует поворачивать, исходя, прежде всего, из соображений качества и ответственности за него. При соблюдении этих условий, утверждал он, компания сможет завоевать доверие потребителя, добиться признания своей продукции на рынке и процветания. В июле 1954 г. в Японию был приглашен Дж. М. Джуран для проведения семинара JUSE по менеджменту качества. Впервые вопрос качества рассматривался с точки зрения общего менеджмента.

Рис. 1.7. Колесо Деминга

В 1956 г. Japan Shortwave Radio включило в число своих образовательных программ курс по контролю качества. В ноябре 1960 г. торжественно открылся первый государственный месячник контроля качества, тогда же официально утвердили знаки и флаги качества. Затем, в апреле 1962 г., JUSE начала выпускать журнал Quality Control for the Foreman, и в том же году был создан первый кружок контроля качества[8]. Кружок контроля качества (КК) представляет собой малую группу, которая постоянно и добровольно работает в цехе в рамках существующей в компании общей программы по контролю качества, саморазвитию, взаимному образованию и управлению процессом и совершенствованием. Деятельность кружков КК — это лишь часть программы, которая разворачивается в масштабах компании; TQC или CWQC никогда не исчерпывается только их работой.

Те, кто интересовался кружками КК в Японии, знает, что они часто уделяют внимание проблемам, связанным с затратами, безопасностью и производительностью, и что их деятельность часто лишь опосредованно связана с повышением качества продукции, по большей части она направлена на совершенствование в пределах цеха.

Без сомнения, кружки КК сыграли важную роль в повышении качества продукции и производительности в Японии. Однако зарубежные наблюдатели часто преувеличивают их значение, полагая, что они служат основой всеобщего контроля качества в стране. Это глубочайшее заблуждение, в особенности если речь идет о японском менеджменте. Объем работ кружков КК обычно составляет от 10 до 30 % общего объема работ по TQC в наших компаниях.

За этими преобразованиями менее заметна эволюция самого термина «контроль качества» (КК) в Японии. Как и во многих западных компаниях, он изначально применялся по отношению к производственному процессу, в частности, к технической инспекции для отбраковки не соответствующего требованиям входного сырья или продукции на выходе поточной линии. Но очень скоро пришло понимание того, что контроль такого рода не позволяет повысить качество продукции, которое следует создавать в ходе производства. Фраза «Встраивать качество в процесс» была (и остается) актуальной для Японии. После выступлений Деминга именно на этой стадии стали применять контрольные карты и другие статистические инструменты. Лекции Джурана в 1954 г. осветили еще один аспект проблемы. Впервые в Японии КК стал рассматриваться как жизненно важный инструмент менеджмента. С этого момента этот термин стал обозначать как сам контроль качества, так и методы общего совершенствования эффективности управления. Первоначально КК применялся в тяжелой промышленности, в частности, при производстве стали. Поскольку в этих отраслях нужен инструментальный контроль, применение SQC (статистического контроля качества) было жизненно важным. По мере того как КК распространился на машиностроение и автомобильную промышленность, где очень важен контроль производственного процесса, потребность в SQC стала еще более острой. Позднее КК стал применяться и в отраслях, производящих потребительские товары длительного пользования и бытовую технику. Здесь, чтобы удовлетворить потребителя, который становился все более взыскательным, качество закладывается уже на стадии проектирования. Сегодня менеджмент подчеркивает важность учета качества до начала разработки и проектирования, и это означает, что с самого начала анализируется информация о запросах потребителя и применяется маркетинг.

Тем временем КК превратился в полноправный инструмент менеджмента кайдзен, в котором принимают участие все сотрудники. Такую деятельность, которая осуществляется в масштабе всей организации, часто называют TQC (всеобщий контроль качества) или CWQC (контроль качества в масштабе всей компании). Какое бы название ни использовалось, TQC или CWQC обозначают деятельность в русле кайдзен, в которую вовлечены все сотрудники компании, от менеджеров до рабочих. С годами КК превратился в SQC, а затем в TQC или CWQC, и каждый раз, выходя на новый уровень, контроль качества повышал эффективность управления. Поэтому такие слова, как КК и SQC, стали почти синонимами кайдзен. Именно поэтому, рассказывая, что такое кайдзен, я постоянно обращаюсь к таким понятиям, как КК, TQC и CWQC. С другой стороны, функция контроля качества в изначальном смысле слова остается в силе. Обеспечение качества по-прежнему неотъемлемая часть менеджмента, и большинство компаний имеют в своем составе отдел ОК (обеспечения качества). Некоторую путаницу вносит то, что мероприятия TQC или CWQC иногда проводятся отделом обеспечения качества, а иногда — отдельной службой TQC. Поэтому важно, чтобы понятия, связанные с КК, рассматривались в контексте.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

что собой представляет эта философия для улучшения производственных процессов / ИТ Гильдия корпоративный блог / Хабр

Кайдзен использует компании самых разных размеров: от стартапов до крупных предприятий вроде Toyota. Рассказываем, чем помогает и как работает этот фреймворк.

/ Unsplash / Masaaki Komori

Что такое кайдзен

Кайдзен (kaizen) — это фреймворк, который концентрируется на постоянном улучшении бизнес-процессов, а также методов разработки и управления в компании.Впервые его начали применять японские производственные предприятия после Второй мировой войны. С тех пор он выходит за пределы сферы производства, и его внедряют в самых разных областях: медицине, финансах и правительственной сфере.

Используют принципы кайдзен не только в Японии, но и в других странах. Например, в США методология стала популярной в 80-х годах, когда американские компании поняли, что японские предприятия работают эффективнее. Для сравнения, в 1989 году на заводе Страны восходящего солнца внедрили более 80% всех рационализаторских предложений, тогда как в США этот показатель равнялся 30%.

Как это работает

Такие фреймворки, как Lean или Six Sigma, обычно требуют серьезной переработки бизнес-процессов в компании. Например, «шесть сигм» предполагает создание специальных рабочих групп на предприятии. Кайдзен, в свою очередь, фокусируется на небольших изменениях в работе организации, которые легко внедрить и измерить.

Реализация кайдзен на практике подразумевает следование трем принципам:

1. Организация рабочего места — сотрудники должны следить за порядком.
2. Устранение потерь — действий, которые не используют продукту.
3. Стандартизация — оптимизация рабочих процессов с учетом обнаруженных недостатков. Стандарты регулярно подстраиваются под изменяющееся окружение — для этого используют цикл Деминга.

Что интересно, в процессе улучшения участвуют все сотрудники — от руководителей до подчиненных. Каждый из них регулярно предлагает небольшие изменения, которые могут повысить производительность труда.

Кто внедряет философию

Пожалуй, наиболее ярким примером компании «Тойота» является использующая кайдзен. Фреймворк основан на методе Всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM), в рамках которой корпорация регулярно совершенствует качество продукции и уровня квалификации персонала.

При этом Toyota внедряет свои лучшие практики в других индустриях. Например, с 2014 года компания помогает оптимизировать рабочие процессы на фермах Японии — специалисты модифицируют подходы к организации садового инвентаря в соответствии с принципами кайдзен и решают другие задачи.

Применяют кайдзен и на отечественных производствах. Например, с 2008 года методологией пользуется компания «ТБМ» — один из лучших комплектующих и фурнитуры для производства окон, дверей, стеклопакетов и мебели. По словам сотрудников предприятия, кайдзен увеличил эффективность работы отдела логистики на 20–30%.

Разумеется, философия находит применение и в IT-сфере. Например, с 2016 года методологией пользуется американский провайдер интернет- и кабельных услуг Cable One.За два года компании удалось увеличить коэффициент непрерывной работы своих сервисов на 64%. При этом уровень удовлетворенности клиентов вырос на 100%.

/ Unsplash / Карл Хейердал

Уже долгое время принципам кайдзен следуют в IBM. ИТ-корпорация представила свой фреймворк, основанный на японской философии, — Система измерения улучшения возможностей (MCIF). Он помогает инженерам оценивать результаты разработки и постепенно вносить изменения в свои приложения.

Что думают эксперты

Одно из главных достоинств философии кайдзен заключается в том, что принимает изменения сотрудниками компании. В результате руководству не приходится сталкиваться с волной возмущения каждый раз, когда меняются бизнес-процессы. Мотивация работников, наоборот, увеличивается, как их идеи реализуются на практике.

Еще Джефф Сазерленд (Джефф Сазерленд), один из разработчиков методологии Scrum, писал в своей книге «Scrum: Революционный метод управления проектами», что кайдзен позволяет значительно увеличить количество идей, которые генерируют разработчики приложений.

Многие изменения в рабочие процессы вносятся за короткий промежуток времени — от двух до десяти дней. Все эти модификации относительно небольшие, видимых результатов с помощью кайдзен приходится добиваться долгого времени. Однако результат может быть того стоить — достаточно посмотреть на Toyota, General Motors и Ford, которые следуют философии уже долгие десятилетия.

О чем мы пишем в корпоративном блоге «ИТ Гильдии»:

.

Система кайдзен — японская философия успешного бизнеса

Последовательность жителей Японии вызывает восхищение. Любое начатое дело они стремятся довести до совершенства. Независимо от того, какую должность ты занимаешь, какую обязанность выполняешь, — делай это идеально, и тебя будут уважать. Японские работники не переходят из компании в компанию в поисках «хлебного» места. Они способны любую работу превратить в свою мечты. Для этого необходимо найти правильный подход, что они и сделали.Он получил название — «кайдзен». В нашей статье мы расскажем, что это за подход и как его можно реализовать в своем бизнесе.

Что такое кайдзен

История метода кайдзен начинается после окончания Второй мировой войны. Тогда его начали использовать несколько японских компаний, чтобы быстрее восстановить после тяжелых потрясений. Работая в соответствии с данной философией, предприятия не смогли быстро наладить производственный процесс, но и вышли на совершенно новый уровень развития.Ярким примером успешной программы является всемирно известная компания Toyota.

Основателем кайдзен является гуру Масааки Имаи, основателем KAIZEN Institute Consulting Group Lean и Cambridge Corporation. Введенный им известен стал после выхода книги «Кайдзен: ключ к успеху компаний Японии» (1986 год).

Термин кайдзен (или кайдзэн) произошел в результате слияния двух слов: «кай» (изменение) и «дзен» (к лучшему). Таким образом, если термин дословно перевести с японского, то он обозначает «изменение к лучшему».

Основная цель кайдзен — переход на экономичную деятельность, повышение эффективности и непрерывное совершенствование производственных процессов от использования небольших проблем до полного преобразования процесса управления.

5 основных принципов системы кайдзен

Метод основывается на пяти «S»:

• Seiri — тщательность;
• Seiton — системность;
• Seiso — чистота;
• Сэйкэцу — систематизированность;
• Сицукэ — дисциплинированность.

Многие японские компании, включая Toyota, практиковали использование данных элементов. Такой подход позволил им достаточно быстро восстановить производственные мощности, утраченные в результате Второй мировой войны.

Те, кто решил работать в соответствии с принципами кайдзен, должны выполнять следующие положения, разместив строго их так, чтобы они всегда были перед глазами.

Итак, использу вашей деятельности должен стать:

1. Сортировка.

   Что препятствует эффективной деятельности? Перечислите это. Принцип основан на том, что все сотрудники должны заниматься только своей работой. Что-то можно сократить, к примеру просмотр рутинной информации, а что-то передать другим сотрудникам. Некоторые компании практикуют включение в обязанности менеджера составление договоров и расчет стоимости услуг, несмотря на то, что это прямая обязанность бухгалтера.

   Довольно часто складывается впечатление, что для полного завершения дела вы всё должны сделать сами.Это убеждение не действительности. Задумайтесь: каким изменениям можно подвергнуть рабочий процесс? Помните: серьезные перемены начинаются с небольших корректировок.

2. Последовательность.

   После исключения лишнего, займитесь оптимизацией рабочего процесса, составив перечень дел в необходимом порядке. Ведение в течение 1–2 недель своеобразного рабочего дневника может облегчить организационно-адаптационный период.Фиксируйте в нем решенные производственные задачи, время, продолжительность и приоритетность.

   Когда вы проанализируете свои записи, то результат может удивить, так как покрытый, что большая часть рабочего времени уходит на решение рутинных вопросов. Это так, то планируйте важные дела на то время, когда ваша производственная деятельность наиболее высока.

3. Порядок.

   Закончив работу, на своем рабочем месте. Если все будет лежать на своих местах, то следующий рабочий день пройдет без траты лишнего времени на поиск нужного предмета (документа).Делая уборку на столе, не забудьте о порядке в голове. Не забудьте выделить 3–5 минут на подведение итогов рабочего дня: загляните в дневник, посмотрите, что сделано, добавьте несколько заметок (если надо) и все… Покинув компании, забудьте о всех делах. Только «отдохнувшие мозги» продуктивно продуктивно отработать следующий день.

4. Систематизация.

   Избавившись от дел, введенных в круг ваших обязанностей.Начинайте свой день, следуя этой схеме, и результат не заставит долго ждать.

5. Реализация.

   Выполнение вышеописанных пунктов формирует совершенно иной способ работы. Главное — строго следовать по пути, который вы наметили, и позволяет себе возвращаться к старому стилю работы.

   Совершенствование методов работы возможно только при условии, что проводится их анализ. Учитывая, что главная цель кайдзен, — непрерывное совершенствование, вы находитесь на верном пути.

   Данный принцип можно использовать в любой сфере деятельности.

Рассмотрим, как метод кайдзен реализовывается, если человек решил перейти к здоровому образу жизни.

1. Тщательность.

   Найдите возможность уединиться на 30 минут, чтобы сосредоточиться и ни на что не отвлекаться. Лист бумаги пополам: в одну разделите половину запишите то, что мешает сменить образ жизни, а в другую цель.

2. Системность.

   Составьте режим дня, включив в него полезные для здоровья, например пробежку, пешую прогулку в обеденный перерыв. Кроме этого, можно составить перечень вещей, которые требуют вашего внимания, например, изменение рациона (введение в него полезных продуктов). Резко переходить к здоровому питанию не рекомендуется, так как это может «шокировать» организм и он начинает «требовать» привычных углеводов.

3. Чистота.

   Это, пожалуй, один из самых важных пунктов, соблюдение которого необходимо для достижения любой цели. Если в помещении много ненужных вещей, то человеку трудно настроиться на что-то важное. Более того, уборка может стать первым шагом, «разминкой» перед серьезной физической нагрузкой. Также во время уборки можно сосредоточиться исключительно на физических силах и отвлечься от всех забот, освободить голову от мыслей, практически помедитировать.

4. Систематизированность.

   Пора систематизировать все нововведения. Соблюдайте режимные моменты, тогда они станут неотъемлемой частью вашей жизни.

5. Дисциплинированность.

   Контролируйте себя, избавьтесь от вредных привычек. Сначала это достаточно трудно, так как мир полон соблазнов, которые никуда не деваются. Работайте над собой, старайтесь разнообразить реальность и найти новые радости жизни.

Технология и нюансы кайдзен на производстве

Под бизнесом подразумевается объединение нескольких процессов: производство, бухгалтерия, отношения с клиентами и поставщиками, обслуживание.Эти производственные процессы не станут оптимальными, поскольку требуются дополнительные затраты. Оптимизировать и совершенствовать абсолютно все бизнес-процессы, так как в бизнесе не бывает мелочей.

Чтобы начать улучшение какого-либо процесса, надо выявить количество этапов, из которых он состоит. Потом рассмотреть каждый этап отдельно и убрать лишнее.

Предположим, что вас интересует процесс, состоящий из трех этапов разной продолжительности:

• Этап №1 — продолжительность 5 минут.
• Этап №2 — продолжительность 7 минут.
• Этап №3 — продолжительность 12 минут

В итоге получается, что на весь процесс требуется 24 минуты. Теперь предстоит подумать: все ли этапы нужны? Какие из них можно объединить или исключить? Не забывайте: «время — деньги».

Рассмотрим один из процессов — производство. В него должны входить только необходимые этапы. Конечно, рабочим необходимо постоянно быть «при деле», но это не значит, что нужно постоянно руководствоваться принципом: «пусть делают что угодно, лишь бы не прохлаждались».Кроме этой продукции необходимо сразу сбывать.

1. Не замалчивать проблемы

Неэффективность бюрократических организаций объясняется тем, что там неэффективность говорит о проблемах, в них посвящен только определенным круг сотрудников, они же и принимают решения. Это отражается на оперативности и достоверности информации (иногда она запаздывает, а иногда доходит до исполнителей в искаженном варианте).

Беспроблемного производства не бывает.Главное — смело говорить о трудностях, выносить эти вопросы на всеобщее обсуждение. Если не искать решения проблем, то и справиться с ними невозможно.

2. Ликвидировать неоправданные расходы

К расходам отношения:

• Движение. Нередко рабочие делают много лишних движений из-за того, что далеко находится материал.
• Время. Любой производственный процесс занимает определенное время. Преимущество появляется у того, кому удастся его сократить.
• Дефекты. Если изъяны выявить на начальных стадиях производства, то появится возможность сэкономить и деньги, и время.
• Излишки. Объемы выпускаемой продукции превышают объемы возможной реализации, этот товар отправляется для хранения на склад. Это, в свою очередь, влечет дополнительные расходы.

3. Прислушиваться к сотрудникам

Величайшая ценность предприятия — его сотрудники.По словам Генри Форда, все усовершенствования его компании — это реализация идей сотрудников. Такой подход помог сэкономить сотни тысяч долларов. Естественно, что здесь не обошлось без мотивации (сотрудники знали, что за хорошее предложение будет поощрение).

Для того, чтобы персонал предлагал какие-то улучшения, его необходимо заинтересовать. К сожалению, далеко не во всех компаниях придерживается этого принципа. Очень часто люди выполняют свои обязанности, совершенно не интересуясь делами.

Руководство организации должно позаботиться о создании системы, с помощью которой каждый работник может внести свои кайдзен-предложения, пусть незначительные. Более того, он должен иметь возможность не только предложить, но и их реализовать, ознакомить с ними всю компанию, получить вознаграждение.

4. Устранять недостатки

Казалось бы, что этот принципен для всех компаний, но это не так. Скорее всего, каждому из вас известны случаи, когда производственный процесс тормозится из-за того, что что-то работает не так, как хотелось, или совсем не работает.Все об этом знают, но даже не пытаются исправить ситуацию, а приспосабливаются к имеющимся недостаткам.

Из данного принципа следуют такие правила:

1. Поломанная вещь не важна для бизнеса — значит, ее можно выбросить.
2. Поломанная вещь важна для бизнеса — значит, ее надо отремонтировать.
3. Вещь работает не в полную силу — значит, ее надо усовершенствовать.

Если бизнесмену свойственны лень и отсутствие возможности развиваться и становиться лучше, то в ближайшем будущем он потеряет свое место в ряде предпринимателей.

5. Экономить

Считается, что можно сэкономить только на заработной плате сотрудников. Кайдзен-компании категорически отвергают такой способ решения проблемы. Лучше всего экономить благодаря проведению небольших улучшений во всех производственных отраслях.

Примите во внимание: старые проблемы устранить путем применения новых технологий. Это хороший шанс нажить новые, малоизученные.

6. Сосредоточиться на клиента

Довольно часто проблемы и заботы заставляют забыть о клиентах. Однако если не учитывать интересы клиента, не учитывайте его требования относительно качества и цены, то рано или поздно бизнес «прогорит».

7. Создавать рабочие группы

Все сотрудники должны входить в рабочие группы, занимаясь вопросами качества. Благодаря этим работникам лучше осознают свою значимость.Кроме этого, такой подход избавит их от сомнений относительно качества выполнения своих обязанностей. Они сами будут стремиться к тому, чтобы их работа была выполнена на высшем уровне.

8. Установить стандарты

Необходимо разработать стандарты качества и, главное, соблюдать их. Пути решения проблем, которые могут возникнуть в процессе работы, необходимо зафиксировать документально, чтобы каждый сотрудник мог воспользоваться рекомендациями. Это поможет не только выйти на качественно новый уровень.

9. Выводы основывать на фактах

Принимайте решения после анализа реальных данных, опирайтесь на факты.

Философия кайдзен как часть бережливого производства

Бережливое производство — это основная цель любого предприятия, так что кайдзен можно считать одним из элементов, способствующих ее достижению.

Концепция управления предприятием, основанная на непрерывной работе по устранению потерь и неоправданных производственных затрат, называется бережливым производством.

Принципами бережливого производства являются:

1. Постоянное усовершенствование.

Это и называется концепцией кайдзен. На этом принципе основывается бережливое производство.

Если не проводить усовершенствование, не развиваться, то не может быть и речи ни о каком прогрессе. На таком предприятии будет прослеживаться тенденция увеличения затрат и, соответственно, цены на продукцию, что приведет к потере конкурентоспособности.

Суть принципа в создании условий, благодаря которому постоянное усовершенствование станет обычным состоянием. Не надо никого заставлять улучшаться, постоянно призывать к этому. Данный принцип должен реализовываться сам по себе.

2. Уважение к людям.

Бережливое производство неотрывно от людей, которые в нем задействованы. Большинство собственников предприятий уверены, что главная цель компании — больше заработать.Но это не работает на долгосрочную перспективу. Как правило, такие компании со временем теряют не только деньги, но и репутацию.

Внимание необходимо не только клиентам, но и персоналу, и обществу вообще. Все сотрудники подсознательно хотят ощущать свою значимость в работе и развитии компании, уверенность в том, что их труд полезен человечеству.

Если говорить о клиенте, то для них важна забота. Общество ценит понимание его позиции, желаний и бережное отношение к окружающей среде.

3. Равномерная нагрузка.

Данный принцип основывается на том, что производственная нагрузка всегда должна быть одинаковой. Многие компании находятся в зависимости от заказов клиентов. Поэтому неизбежны случаи простоя предприятия, что приводит к дополнительным производственным издержкам и расходам.

По мнению Генри Форда, производители должны ликвидировать зависимость от заказов.Как это сделать? Путем снижения цены за уменьшение затрат затрат. В его компании производство каждого нового автомобиля обходилось дешевле предыдущего, что отражалось на формировании стоимости. Поэтому он всегда был уверен, что автомобиль будет продан. Внедрение принципов бережливого производства сделает такой подход возможным.

Ориентируясь на предыдущий период, тесты спрогнозировать, сколько единиц своего товара можно продать по 100 долларов.Если вам удастся повысить качество товара, снизив расходы на его производство, то конечная цена может составить 80–85 долларов США и количество покупателей увеличится.

4. «Точно в срок».

Большие производственные затраты неизбежны, если создаваемый продукт лежит на складе. В случае простоя производства по вине поставщиков, которые по какой-либо причине задержали доставку необходимых компонентов, опять же издержки неизбежны.

Именно поэтому в современной компаниих растет популярность системы канбан, суть которой в организации производства и снабжения, чтобы все происходило точно в срок.

5. Качество по умолчанию.

Качество по умолчанию должно быть заложено:

• в процесс производства;
• детали;
• упаковку;
• доставки.

Реализация данного принципа позволяет выявить недостатки на начальных этапах производства и исправить дефекты, благодаря чему снижаются издержки, обеспечивается непрерывность производственного процесса.

6.Ликвидация или переработка отходов.

Принцип переработки уничтожения или отходов можно назвать бережливого производства.

Вообще, термин «бережливое производство» настолько емкий, что полноценное его раскрытие в разделе статьи просто невозможно. Однако нельзя не видеть об инструментх кайдзен:

1. Хошин Канри («хошин канри»).

   Суть «хошин канри» в совмещении стратегии, тактики и действий.Иначе говоря, цели предприятия должны достигаться за счет грамотного планирования и работы, осуществляемой в цехах. Благодаря этому достигается достижение стратегических целей, устранение отходов, неизбежных приой коммуникации.

2. Андон («андон»).

   Инструмент, обеспечивающий визуализацию обратной связи. Система «андон» для обеспечения процесса получения персонала о производственном статусе и дает операм возможность своевременно остановить производство.

   Данный инструмент используется для работы в реальном времени с целью оперативного реагирования на проблемы.

3. Отходы (Отходы).

   К отходам относится то, что появляется в процессе производства и не является ценным для потребителя.

   Для бережливого производства очень важно своевременное устранение отходов.

4. Пока-Йоке («пока-йоке»).

   Инструмент «пока-йоке» нацелен на установление нулевого дефекта путем предотвращения ошибок в производственном процессе.

   использования этого предприятия может прилично сэкономить, так как устранение ошибок и дефектов на начальных этапах производства требует меньших вложений.

Понятие правила и гемба кайдзен

Гемба кайдзен — это инструмент бережливого производства, на который мы хотим обратить особое внимание.

«Гемба» в переводе с японского — реальное место.На практике это может быть конкретное место, где происходит производственный процесс, например, строительная площадка или место взаимодействия с клиентом.

Суть инструмента в улучшении гемба, то есть рабочего места. Такие улучшения благотворно отразятся на организации.

Гемба кайдзен предусматривает соблюдение пяти правил:

1. Решение проблемы начните с посещения гемба. В этом случае вы будете использовать точную информацию о проблеме и принять оптимальное решение.Данный отличается принцип от американского, так как там предпочитают работать удаленно.
2. Выявите возможную причину проблемы, проверив объекты. Как правило, используются следующие принципы классификации проблем: человек, техника, материал, метод, расчет.
3. Для предотвращения ухудшения ситуации примите временные меры.
4. Установить основную причину (можно использовать принцип Парето).
5. С профилактикой проблемы зафиксируйте ее в нормативных документах.

Использование принципов гемба кайдзен позволяет компаниям сэкономить материальные и временные ресурсы, предотвратить возникновение стрессовых ситуаций, оперативно производственные проблемы.

Кайдзен и менеджмент

Управление по-японски — это соблюдение и совершенствование стандартов. Менеджмент делает так, чтобы сотрудник мог работать в соответствии со стандартом, а если у человека это не получается, значит, его учат или исправляют стандарт.Чем выше уровень менеджмента, тем больше времени посвящается усовершенствованию.

Типы сотрудников в компании

Петр Осипов, сооснователь Бизнес Молодости:

«Чтобы понять, что происходит в компании, нужно определиться с типами сотрудников, какие они вообще бывают в природе и по какому критерию делятся. Всех сотрудников можно разделить на 4 типа:

1. Зомби . Совершают много действий, задают много вопросов, вокруг себя большой кипишь и движуху.Такие люди обычно вызывают симпатию коллег. Вот только результат от подобной активности нулевой. Такого сотрудника сложно и жалко увольнять. Коллектив будет выступать за него. И сам он станет сопротивляться, выпив много крови у компании. Если «зомби» уволить неправильно, весь коллектив встанет на дыбы.

2. Плохой исполнитель . Это саботажники. Плохому исполнителю мало дать задачу, его нужно контролировать, мотивировать, постоянно проверять за ним и доделывать. Проще сделать задачу самому: быстрее и дешевле.

3. Хороший исполнитель . Активные сотрудники, которые быстро и чётко выполняют поручения. Им можно смело делегировать задачи разной сложности. Вот только если вы отвлеклись от раздачи поручений, такой сотрудник не может сидеть на месте. Он будет теребить вас и просить задачи. Если ему не давать работу, он уволится и уйдёт туда, где она есть.

4. Победитель . Победители не только хорошо выполняют свои задачи. Они ещё и сами находят проблемные зоны, готовят план действий и реализуют их.Вам нужно лишь дать «добро». Или промолчать — победитель сам в состоянии адекватно оценить, что ему можно сделать без согласования, а что нет.

Чтобы понять, кто есть в вашей организации, сделайте табличку и протипируйте каждого сотрудника по этим 4 типам. Типировать можно даже по ощущениям, просто приглядываясь к тому, кто как работает.

Плохого исполнителя надо заставлять. Он постоянно оправдывается и находит 100 причин, чтобы не выполнить задачу. Хороший исполнитель быстро берёт задачи и решает их.А победитель сам что-то улучшает и приходит с конкретными предложениями.

Зеленым выделите победителей, желтым — хороших исполнителей, красным — плохих исполнителей и зомби. «Красных» необходимо планово заменить. »

Кайдзен — это философия, ориентированная на человека. Использование в менеджменте Японии одним из приоритетных направлений формирования положительного отношения к работе. К сотрудникам не применяют никаких карательных мер, им не приказывают.В отличие от «кнута и пряника», применяемых в странах Запада, в Японии используют только «пряник». Сотрудников всячески и поддерживают, учат и объясняют, к их советам прислушиваются и принимают совместные решения. В общем, все делается для того, чтобы добиться максимальной внутренней мотивации, повысить ценность компании, постоянно искать новые способы усовершенствования.

Чтобы извлечь какие-то уроки и получить опыт, рабочий может ошибаться, и этого не стоит бояться.Поэтому:

1. Думайте о том, КАК делать, а не о том, ПОЧЕМУ нельзя это делать.
2. Без лишних извинений приступайте к делу.
3. Сразу исправляйте ошибки.
4. Пользуйтесь своим умом, не расходуя деньги на кайдзен.
5. Преодоление трудностей приводит к мудрости.
6. Интересуйтесь, ПОЧЕМУ, и находите главное.
7. Сразу идеально не получится. Начните с 50%.

Использование кайдзен в офисе подразумевает, что топ-менеджер владеет информацией о состоянии на всех уровнях развития, включая самые низкие.К примеру, директор банка должен знать, как работают операторы кол-центра или кассиры. Места, на которых осуществляется производственный процесс, называются, как мы уже делали, «гемба».

Иначе говоря, будет эффективные управленческие решения, когда будет задействован производственный процесс. Что делать с жалобами работников? Их надо слушать и вникать в суть проблемы, искать причины ее возникновения.

Система менеджмента, используемая в большинстве компаний, считается классической и немного напоминает кайдзен, хотя есть и существенные расхождения.

Классическая система менеджмента, использовавшаяся еще во времена Советского Союза, кардинально отличается от кайдзен. Советские предприятия были нацелены на результат, и неважно, какими путями и какой ценой. Иногда реализовываемые проекты были абсолютно нерациональными. Японская философия, даже самым, даже, казалось бы, незначительными делами придает огромное значение, как считается, что маленькие проблемы превратиться в большие расходы.

Естественно, что российский менеджмент меняется, и это неизбежно, так как для успешного функционирования и повышения конкурентоспособности предприятие просто обязано повышать эффективность производства. Сегодня все больше компаний используют принципы кайдзен.

Идеи японской философии все шансы адаптироваться в российском бизнесе. Задачи, которые ставят перед собой российские предприниматели, позволяют добиться военного национального характера, идеи и менеджмента, то Россия вполне может стать лидером мировой экономики.

Компании Японии, в отличие от других, работают по принципу «снизу — вверх», то есть все предложения по улучшению руководства от руководства (как принято в западных странах), а от рядовых сотрудников.

Философия кайдзен считает, что не бывает предприятий без проблем, но в этом нет ничего страшного. Благодаря организации поискам их решения происходит развитие. Данная философия нацелена на решение не только экономических, но и социальных проблем, так как достижения максимальному вовлечению в работу всех сотрудников предприятия, независимо от занимаемой должности.Такой подход формирует доверительно-уважительные отношения внутри коллектива, повышает производительность труда, качество продукции и, как следствие, лояльность потребителя.

4 действия, которые ведут к результату :

Что значит «нулевые потери» в системе кайдзен

Все действия, происходящие на предприятии, можно разделить на «приносящие ценность» и «не приносящие ценность».К примеру, постоянные перекуры сотрудников сложно отнести к действию, улучшающим качество, значит, от этого надо избавляться.

В философии кайдзен есть такие издержки, которые называют muda:

• излишки производства и перенасыщение склада;
• простой производства;
• потери при транспортировке;
• потери от бессмысленных действий;
• потери от выпуска брака и другие.

Зарубежные и отечественные примеры кайдзен на предприятии

1.Сименс

Идеи кайдзен успешно внедряются в компании Siemens. К примеру, для улучшений разработаны правила, которые мотивируют абсолютно всех работников предприятия:

• Приготовьтесь мыслить нетрадиционно.
• Не спрашивайте, почему это нельзя сделать, а подумайте, как это сделать.
• Отговорки не принимаются! Поставьте под сомнение все, что было когда-то.
• Лучше предложить половину решения, чем никогда не дождаться полноценного.
• Сразу же исправляйте ошибки.
• Ищите максимально экономные решения.
• Научиться решать проблемы можно только при условии их возникновения.
• Постоянно задавайте вопросы, пока не выявите настоящую причину проблемы.
• Десять работников решат проблему лучше одного специалиста.

2. Toyota

Одним из самых талантливых руководителей компании Toyota был господин Тайити Оно (70-е годы ХХ века).Он никогда не сомневался, что на его предприятии работают самые талантливые сотрудники, которые могут справиться с любой проблемой. Периодически он практиковал следующий прием. К примеру, руководство компании ставило цель — каждый час 100 единиц продукции, а Тайити Обеспечивающие инженеров ресурсы, позволяющие выпустить более 90 единиц, но требовал все 100.

Естественно, что сразу у них не получалось давать запланированный результат, поэтому перед ними стояла дилемма: продолжать работать или придумать улучшение, чтобы решить поставленную задачу.Когда инженеры справлялись с этой задачей, он переводил 10% рабочих на другую линию. Оставшаяся прежняя норма — 100 в час.

3. Мицубиси

Предприятия Японии, как правило, информационные уголками, где содержится о мероприятиях, проводимых на рабочих местах. Есть аналогичный уголок и на Mitsubishi Electric. В нем размещены механизмы и инструменты, созданные по предложениям рабочих групп или отдельных сотрудников.Воспользоваться этими улучшениями может любой сотрудник компании.

Mitsubishi Electric практикует привлечение сотрудников кайдзен, которые задействованы в производстве и имеют определенный опыт работы. Насколько они занимаются прямым производством, производят некоторое время. Такой аналитический процесс длится около полугода, затем на их место приходят другие сотрудники кайдзен, чтобы взглянуть на проблемуим взглядом.Такой подход позволяет лучше выявлять и устранять недочеты.

4. Предприятия в Африке

Африка не может быть достойным примером внедрения методик кайдзен. И будут неправы, потому что между Южной и Северной Россией много общего. Прежде всего, что по разным причинам и в Африке, и в России довольно долго не было производственной культуры (в Африке ее просто не было, а наша утеряна после развала СССР). Более того, обе страны имеют ресурсы, которые являются значимыми на мировом сырьевом рынке: в Африке развита горнодобывающая промышленность, а в России энергетическая отрасль.

В России немало регионов, в которых промышленность находится на довольно низком уровне, где производство страдает из-за нехватки мощностей фабрик и заводов, построенных еще в прошлом веке. Это исключительно на рабочих силе, считая, что они таким образом получают конкурентное преимущество. Поэтому примеры некоторых африканских стран для нас могу оказаться весьма полезными. Более того, эти примеры доказывают, что нам подходит кайдзен.

В Кении методику кайдзен, начиная с 2005 года, активно популяризируют самые крупные производители. В этом задействовано более шестисот человек, которые проводят семинары, конференции, стажировки, конкурсы и другие мероприятия. Средства для этого поступают и от предприятий, и от Международной Финансовой Корпорации. Кроме того, для развития кайдзен в Кении учреждения Японии и стран Азии, сотрудничают со специально созданными Центром производителями.

На сегодняшний день ЮАР является одной из африканских стран, стремительно развивающейся благодаря успешному формированию собственной автомобильной отрасли. За 20 лет страна вышла в лидеры по производству комплектующих для автомобилей и поставляет свою продукцию таким автогигантам, как Toyota, NISSAN, BMW, Volkswagen.

Сначала было проведено исследование, цель которого состояла в том, чтобы осуществить внедрение предприятия ЮАР японских стандартов менеджмента.В исследовании было задействовано 33 завода-производителя автомобильных комплектующих. В ходе работы был проведен анализ состояний и тенденций усовершенствования организаций. Основное внимание было сосредоточено на руководящем составе предприятий, которые приняли участие в анкетировании (операционные менеджеры, руководство отделов и структурных подразделений).

93% менеджеров, представляющих 100 различных предприятий, является главным представителем внедрения кайдзен — работа в команде (командная работа).Причем форма ее проведения может быть самой разной: работа в группах, работа с модератором, кружки качества, группы решений по проблемам и так далее.

Около 90% менеджеров и 60% предприятий считают, что эффективное производство и производительность труда являются автономными работниками и высоким планированием. Причем необходимым условием является у сотрудников свободы в предоставлении и наличии предложений по улучшению.

Данные исследования подтвердили результаты других исследований, полученных в ходе изучения методов японской медицины и улучшенной организационной эффективности, если не привлекать рядовых сотрудников компаний.

89% менеджеров и 97% предприятий готовы к преодолению трудностей, неизбежных при организации работы в команде, так как полностью осознают выгоды от внедрения кайдзен в своих компаниях.

Большинство респондентов (81%) уверены, что лидеры команд могут стать силой, продвигающей философию кайдзен на рабочих местах. Именно они обеспечивают успешное развитие культуры и производства. 78% будут реализованы предложения, поступающие от сотрудников.

5. Россия

В силу своего стремления получить все и сразу, философия кайдзен еще не получила широкого распространения на российских предприятий.Как правило, в наших компаниях практикуют внедрение инновационных решений, не методичных улучшений. Большинство предприятий России не готово использовать кайдзен, из-за чего не могут занять достойное место на мировом рынке. Хотя в таких компаниях, как «Лукойл», «Алроса», КамАЗ и некоторых других, все-таки стараются придерживаться философии.

Познакомимся немного подробнее с опытом некоторых из них.

Группа ГАЗ и ОАО «КамАЗ» первыми (в начале 2000-х годов) перешли к бережливому

.

Кайдзен (Кайдзен) — Управление проектами

Кайдзен (Кайдзен) — это один из подходов к улучшению работы организации. Этот появился в Японии и стал обозначать систему взаимосвязанных действий, приводящих к повышению качества продукции, процессов и системы управления. В современном понимании кайдзен — это система непрерывного улучшения качества, технологий, процессов, корпоративной культуры, производительности труда, надежности, лидерства и других услуг компании.

Система основного внимания кайдзен направляет на «качество» персонала, потому что именно от персонала зависит качество выпускаемой продукции и услуг. Эта система вовлекает в процесс улучшения каждого работника — от руководителя самого верхнего звена, до рядового сотрудника.

Каждый сотрудник организации предлагает небольшие улучшения на регулярной основе. Предложения не эпизодически в течение месяца или года, а постоянно. Большинство своих не носят глобального характера, являются незначительными усовершенствованиями.В этом и заключается суть системы кайдзен — большое количество малых, незначительных улучшений приводит к существенному улучшению качества.

Предложения по улучшению, которые вносят сотрудники, могут не ограничиваться какой-то конкретной областью, например, производством или маркетингом. Кайдзен на внесение изменений везде, где можно добиться улучшений.

Элементы Кайдзен

В основе системы кайдзен находятся 5 ключевых элементов. Чтобы она могла нормально работать, и быть эффективным инструментом повышения качества, необходимо создать условия для их реализации.

Первый элемент Кайдзен

Командная работа . Все сотрудники должны работать как одна команда для достижения общей цели и желаемого улучшения в работе. Сотрудники всех уровней должны делать все возможное для блага своих коллег и компании. Работа в команде предполагает постоянный обмен информацией, взаимное обучение, своевременное выполнение своих обязанностей и прочее.

Второй элемент Кайдзен

Персональная дисциплина . Дисциплина имеет первостепенное значение для достижения успеха.Кайдзен требует, чтобы каждый сотрудник работал над соблюдением требований материальных и финансовых ресурсов и пр.

Третий элемент Кайдзен

Моральное состояние . Независимо от того, добиться успеха в реализации изменений или нет, должен стремиться сохранить высокий моральный дух. Высшее руководство должно внедрить в практику работы различные мотивационные инструменты, такие как хорошие условия труда, учет заслуг, система поощрений и вознаграждений, оплачиваемый отпуск, пособия, оплата медицинских услуг, предоставление работникам кредитов и пр.

Четвертый элемент Кайдзен

Кружки качества . Это один из принципиальных элементов системы кайдзен. В организации необходимо организовать работу кружков качества. В состав этих кружков должны входить работники разного уровня. В кружках качества сотрудники имеют возможность обмениваться идеями, навыками, технологиями и другими важными совместными работами. Обмен информацией и взаимодействием в рамках кружков качества позволяет повысить эффективность своей работы на основе сравнения с другими людьми, и тем самым попытаться улучшить свою деятельность.

Пятый элемент Кайдзен

Предложения по улучшению . Необходимо дать сотрудникам возможность свободно предлагать улучшение независимо от ранга, занимаемое в системе управления. Предложения сотрудников могут быть любыми, даже абсурдными, и все они должны быть учтены и рассмотрены.

Принципы подхода Кайдзен

Реализация системы кайдзен на практике подразумевает следование основного принципам этой системы:

• организация рабочего места;
• устранение неоправданных потерь;
• стандартизация.

Организация рабочего места

Организация рабочего места — это управление рабочим местом с целью оптимизации деятельности. Кайдзен уделяет этому большое внимание. В японском варианте этот процесс обозначают термином «гемба». Логин организации рабочего места соответствующие инструменты управления, которые получили название методология 5S. Сам термин 5S происходит от первых японских слов.

В состав действий по методологии 5S входят:

Сейри — необходимо отсортировать то, что не требуется в работе.Для выделения ненужных элементов может специальная маркировка. Если элементы, выделенные маркировкой, не востребованы ни кем при выполнении работы, то они удаляются с рабочего места.

Сейтон — необходимо привести в порядок все, что требуется в работе. Эти элементы должны быть в поле зрения. Инструменты и приспособления должны располагаться в тех местах, где их легко построить.

Seiso — рабочее место и все оборудование должно быть чистым.После окончания рабочего дня рабочее место должно быть убрано, а все инструменты и оборудование размещены на своих местах.

Seiketsu — стандартизация первых трех шагов. Эти действия должны стать обычной практикой работы. Когда сотрудники организации увидят улучшения от правильной организации рабочего места, необходимо провести с ними тренинг по выполнению этих действий.

Shitsuke — поддержание установившейся практики управления рабочим местом.Необходимо создать систему наблюдения и мониторинга за использованием организованных и стандартизированных рабочих мест.

Устранение неоправданных потерь

Устранение неоправданных потерь — это процесс поиска и устранения действий в процессах, которые не используют ценности. В японском варианте этот процесс называется — «муда». Большинство работает несколько последовательных действий, которые преобразуют исходный материал в конечный готовый продукт. Часть этих улучшений продукту, а часть нет.Та часть, которая не имеет ценности, является потерями и должна быть устранена.

В системе кайдзен семь видов потерь или семь «muda»:

• Движения — непродуктивные и лишние движения увеличивают время выполнения операций и их сложность.
• Ожидание — излишнее время ожидания исполнения операций приводит к увеличению цикла производства.
• Технология — неправильно организованная технология процессов приводит к несогласованности действий.
• Транспортировка — большие расстояния, перемещение с места на место, подъем и опускание в процессе производства увеличивают непроизводственные затраты.
• Дефекты — на исправление дефектов уход затрат материалов и труда.
• Запасы — излишние запасы увеличения стоимости продукции, но не дают ценность.
• Перепроизводство — продукции произведено больше, чем планом.

Стандартизация

Стандартизация — это процесс стандартизации работы.Стандартизация создает основу для стабильной работы, однако стандарты должны быть при изменении как внешнего, так и окружения. В системе кайдзен процесс стандартизации не завершается никогда. Стандарты постоянно совершенствуются. Совершенствование стандартов выполняется по циклу PDCA.

Применение Кайдзен

Применение системы кайдзен осуществляется за счет создания и постоянной работы так называемых кайдзен — команд. По задачам, которые они решают, можно выделить 5 основных видов команд:

Постоянные команды — эти команды работают каждый день.В состав команд входят специалисты (рабочие, служащие) выполняющие работы на местах.

Команды по решению решений проблем — формируются для поиска решений проблемы в работе. В состав команды входят участники из нескольких постоянных команд. Общее количество участников такой команды составляет, как правило, от шести до восьми человек. После выработки решения команда расформировывается.

Кросс-функциональные команды — формируются для оценки процессов организации и поиска возможностей по их улучшению.В состав команд входят рядовые специалисты и руководители из различных подразделений.

Команды по реализации решений — формируются для внедрения разработанных процессов. Эти команды команд из участников постоянных команд, команд по решению возникших проблем и кросс-функциональных команд.

Малые группы — формируются для разработки, внедрения и применения специфических или новых процессов. В состав команд входят специалисты низового звена (рабочие, исполнители) и руководители подразделений из постоянных команд и решение по возникших проблем.

Работа команд (за исключением постоянных) выполняется в течение кайдзен сессий. Продолжительность кайдзен сессий составляет от 2 до 5 дней. Проведение каждой сессии нацелено на решение какой-либо конкретная бизнес-задача. Организация работы в рамках кайзен сессии строится по принципу цикла PDCA.

Просмотры:
9 489

.

Системы Kairyo (Кайрио) и Kaizen (Кайзен) — Студопедия.Нет

Крупные улучшения предполагают единовременную кардинальную реорганизацию процесса и требуют больших инвестиций. Они связаны с использованием принципиально новых технологий, пример: электронные лампы — полупроводники — интегральные схемы. Улучшение такого рода называют . Кайрио , и это такие особенности:

.

· Требует не больших усилий людей, а больших инвестиций;

· Только несколько специалистов вовлечены в систему улучшения;

· Касается лишь ограниченного количества технологий;

· Используется для решения конкретных целей.

При мелких улучшениях эффекта отдельного шага очень мал, но повсеместное и постоянное применение большой серии таких шагов дает эффект, вполне соизмеримый с тем, который обеспечивает улучшения первого типа, но при значительно меньших инвестициях. Этот подход характерен для японского менеджмента и называется Кайзен . Особенности:

· Требует больших усилий людей и незначительных инвестиций;

· Все вовлечены в систему улучшения;

· Необходимо большое число мелких шагов;

· Основана на подходе, соответствующем философии TQM.

КАЙЗЕН — система непрерывного внедрения эволюционного улучшения;

КАЙРО — система революционного улучшения, перестройки, реинжениринга;

КАНАБАН — поставка продукции точно в срок в подходящем количестве и качестве.

Методология постоянного улушения (5 принципа). Концепция 20 ключей. Философия 5 S

Процесс улучшения предполагает объекты — виды потерь.

1) Потери перепроизводства

2) Потери связанные с запасами

3) Потери от ремонта или от брака

4) Потери, связанные с нерациональными движениями

5) Отходы производства

6) Потери связанной с транспортировкой

7) Потери времени

8) Потери связанные с незнанием

Методы:

Кайро

Кайдзен

Это два функциональных подхода к действию по улучшению; проекты прорыва ведущие к пересмотру процесса внедрения новых технологий

Методы Кайро и Кадзен

Кайдзэн — это отслеженное, поплановое улучшение.

Кайрё (Kairyo) — революционное, прорывное улучшение.

Таити Оно, Сигео Синго (Япония), 50-е годы XX века.

Непрерывное совершенствование

Применяется для обеспечения конкурентных преимуществ процессов, обеспечивающих создание или существование продукции.

Цель

Непрерывное совершенствование качества, цены и дисциплины выполнения с учетом заданных приоритетов.

Кайдзен — практика непрерывного совершенствования различных услуг без использования дополнительных методов полного устранения потерь и вовлечения всех при непосредственном участии высшего руководства компании.

3 ключевых фактора Кайдзен:

1 исключение отходов;

2 концепция 5С;

3 стандартизация.

План действий:

1) сформировать команду для улучшения действующего процесса или решения проблемы;

2) провести её обучение в ходе ознакомления с действующим процессом;

3) собрать данные нужные для текущей ситуации;

4) возможности их анализ и выявить совершенствования действующего процесса;

5) меры по совершенствованию процесса и провести испытания;

6) внести в календарный план принятые предложения и осуществить их;

7) стандартизировать новые рабочие процедуры или системы визуального управления и контроля для обеспечения устойчивости внедрения улучшений.

Результат

Получение прибыли в результате устранения потерь и причин их появления при совершенствовании действующего процесса.

«+»

1 действие Кайдзен ориентированы для людей, просты для внедрения;

2 устраняет потери и обеспечивает конкурентное преимущество;

«-»

1 требует долгосрочной дисциплины;

2 обеспечивает небольшую динамику изменения.

Концепция 20 ключей

Ключ 1.Упорядочение, организация рабочего места.

Ключ 2. Совершенствование вертикальной структуры управления (рационализация системы).

Ключ 3. Командная работа. Деятельность малых групп.

Ключ 4. Сокращение запасов незавершенной продукции (сокращение продолжительности производственного цикла).

Ключ 5. Технология быстрой переналадки оборудования.

Ключ 6. Усовершенствование производственных операций (стоимостной анализ производства)

Ключ 7.Производство без собственного присмотра.

Ключ 8. Промежуточные накопители между организационнотехнологическими участками.

Ключ 9. Техническое обслуживание оборудования.

Ключ 10. Регламент труда и отдыха.

Ключ 11. Система обеспечения качества (предотвращение брака)

Ключ 12. Помощь поставщикам в повышении эффективности производственной системы.

Ключ 13. Устранение непроизводительных затрат с помощью карты горных сокровищ.

Ключ 14. Создание благоприятных условий для создания усовершенствования.

Ключ 15. Совмещение профессий.

Ключ 16. Управление производственнотехнологическими процессами (планирование работ).

Ключ 17. Управление повышением производительности труда.

Ключ 18. Компьютеризация и автоматизация.

Ключ 19. Энерго и ресурсо сбережение.

Ключ 20. Характеристики и новые технологии.

Создано японским профессором Ивао Ковами

Цель : выявление избавления от всех видов деятельности недобавленной ценности помощи по взаимосвязанности между собой практических методов.

Суть: это инструмент оценки работы компании, включающий совокупность различных методов реализации постоянных улучшений и усовершенствований, внедряемых компаний-лидерами. Каждый ключ имеет 5 уровней, 5 баллов.

20 * 5 = 100 баллов, чтобы достичь вершины

Метод 5 «S»

.