Содержание

Топ-10 мотивационных спикеров мира

МОТИВАЦИЯ #2

Продолжаем исследовать мотивацию. Итак, мы уже выяснили, что мотивация может быть долгосрочной и краткосрочной.

Сегодня поговорим о краткосрочной мотивации (смотрите видео Ани Стоговой по мотивации в обучении). Как получить свой волшебный пендаль, и кто эти люди, которые их раздают? Это мотивационные спикеры. Размер «порции мотивации» зависит от способа взаимодействия с ними — видео в YouTube, статьи, цитаты, книги, блоги, и конечно, их семинары и личные консультации.

Мне было очень интересно посмотреть на биографии 10 лучших мотивационных спикеров мира. Их речи могущественны и вдохновляют десятки миллионов людей во всем мире на изменения, в какой бы жизненной ситуации они не находились. Я, как оказалось, знала не всех*:

1. Эрик Томас. 

«От бездомного до гендиректора». В 16 лет был бездомным, но смог преодолеть обстоятельства, получить образование (на это ушло 12 лет) и стал вдохновлять других на обучение и изменения, целеустремленность. Написал книги, которые сейчас приносят ему милионные доходы, и является одним из самых просматриваемых спикеров на youtube. Помогает неимущей молодежи.

2. Тонни Роббинс. 

 «Разбуди в себе исполина» (Личностный рост, НЛП). Ушел из несостоявшейся, бедной семьи в 17 лет, был промоутером Джима Рона, затем научился делать свои собственные семинары. Сейчас один из самых цитируемых и запрашиваемых спикеров мира, входит в 100 самых влиятельных знаменитостей по версии Forbes. Основал некоммерческий фонд помощи бездомным.

3.Лес Браун. 

 

«Следуй за своей мечтой». Вырос в неблагоприятном районе Майами, был усыновлен, в школе признан учеником с задержкой развития. Сейчас является одним из 5 самых выдающихся спикеров США. Стал преуспевающим политиком и получил награду «Эмми» за выдающиеся достижения.

 

 «Искусство достижения успеха». (Умер в 2009г.) Вдохновил целое поколение психологов. Идея: сделать себя такой личностью, которую будет преследовать успех. 39 из 70 лет провел в путешествиях со своими выступлениями.

5. Арнольд Шварцнеггер. 

 Всемирно известный бодибилдер, кинозвезда, губернатор. Вдохновляет поклонников дисциплиной, борьбой за достижения. В детстве отец постоянно бил его и заставлял батрачить на участке, при этом денег едва хватало на еду. С 15 лет он начал фанатично качаться и поражал всех своими формами. После школы сбежал в армию, чтобы «выспаться и наесться», затем в одиночку переехал за океан и стал покорять мир в одиночку.

6. Зиг Зиглар.

 

  «До встречи на вершине». 12 ый ребенок в семье, когда Зиг был маленький, отец умер от инсульта, через несколько дней умерла одна из сестер, матери пришлось тащить семью в одиночку. Вдохновленный твердостью духа матери, Зиг самоотверженно занимался продажами, и в итоге написал более 25 книг о продажах и успехе, лидерстве, вере и личностном развитии. А его курс I Can продается более чем в 3000 школах мира.

7. Вайн Дайер.  

 Продано 35 миллионов копий его книг. Известный оратор о жизни, наполненной смыслом и страстью, о личностном и духовном росте. Один из любимых гостей Опры Уинфри. Провел детство в детских домах и приемных семьях, служил в морском флоте, самостоятельно создал себя, несмотря на многочисленные препятствия, учил других радоваться жизни и наполнять ее радостью.

8. Робин Шарма.

 

«Монах, который продал свой Феррари»(продано 5 млн копий книги), лидерство и саморазвитие. Оставил карьеру успешного адвоката и, соединив восточные мудрости с дисциплиной и европейской работоспособностью, стал успешным писателем и спикером. Прошел десятилетний пусть поиска истины через восточные религии и философию.

9. Брайн Трейси. 

 

В Топ-10 самых успешных тренеров-предпринимателей. Знает 6 иностранных языков, основатель 3х огромных компаний, написал более 40 книг об успехе, эффективных привычках и мотивации. Родом из бедной семьи, не было средств на обучение, пошел работать моряком и 8 лет путешествовал по миру и закалял характер.

10. Ник Вуйчич. 

 

  Родился с редким заболеванием, синдром Тетра-Амелия, осутствием 4 конечностей. Благодаря внешней неполноценности он смог показать настоящую силу и стойкость духа, чем и вдохновляет других увидеть решения сквозь призму даже самого глубокого отчаяния. Миллионер, путешественник(выступал более чем в 40 странах), меценат, проповедник, воспитывает родных и приемных детей, путешествует по миру, начиная свои выступления с фразы: «Если вы думаете, что если у вас проблемы, посмотрите на меня».

    Я обратила внимание на то, что всех этих людей объединяет одно — грандиозные трудности, которые они преодолели, у многих из них было тяжелое детство, вопреки или благодаря чему они смогли стать источником вдохновения для стольких людей.

    Вопрос на повестку дня: неужели трудности являются необходимым этапом для достижения грандиозных результатов?

    (P.s. И кстати, почему в этом списке нет женщин, как думаете?)

    *рейтинг по материалам блога Дена Вестерна (самый популярный блог о мотивации в Англии)

    Антишкола Ани Стоговой уже больше 10 лет обучает иностранным языкам студентов по формуле эффективного образования: МОТИВАЦИЯ + ПОГРУЖЕНИЕ в язык. Подробнее

                                      Антишкола Ани Стоговой с носителями языка

    Заинтересовались? Еще больше полезных статей есть в нашем Instagram. Заходите и следите за свежими обновлениями 😉

    А если вы давно мечтаете выучить английский, но все не можете найти свободное время, то наши онлайн-курсы помогут вам. Всего 20-30 минут в день и ваш английский заметно улучшится за месяц 😉

    3 мощных мотиватора, заставляющие нас покупать

    Школа продаж

    3 мощных мотиватора, заставляющие нас покупать

    26 апреля 2017
    4 968 просмотров

    Татьяна Бурцева

    Задача производителя предложить покупателю решение его проблемы при помощи своего продукта. Постепенно у нас формируется привычка приобретать определенные товары, носить определенную марку одежды и питаться в определенных местах. И чем больше у нас таких привычек, тем больше «крючков» мы заглотили. И как бы мы не противились вездесущей рекламе, именно она играет ключевую роль, манипулируя нашей мотивацией.

    Секс

    Если взглянуть на рекламу критически, можно заметить, как именно рекламщики пытаются воздействовать на наше поведение. Один из примеров мотивации в рекламе связан со старой поговоркой «секс — хороший продавец». Изображение полуобнаженных, как правило, женских, тел давно стало рекламным стандартом и используется всеми, кому не лень. Красотки рекламируют всё: от нижнего белья до гамбургеров. Чтобы привлечь наше внимание, рекламщики обещают эротическое удовольствие пикантными картинками и двусмысленными выражениями.

    Например, вот слоган сети закусочных на плакате с огромным бургером: «Она скажет тебе, что размер не имеет значения. Не верь».

    Дружба

    Еще один сильный мотиватор — социальное признание. Вспомните рекламу во время чемпионатов мира по футболу или хоккею. Часто этот прием используют производители пива. Они показывают нам приятелей, которые радуются успеху любимой команды и держат в руках холодные напитки. Так реклама усиливает впечатление, что именно этот бренд неотделим от хороших друзей и хорошо проведенного времени.

    Источник.

    Страх

    Столь же мощным мотиватором могут быть негативные эмоции, например страх. Такой прием часто применяют в социальной рекламе. Например, хороший способ спровоцировать водителя мотоцикла купить шлем — показать ему молодого парня, ставшего инвалидом после ДТП. Такое изображение в сочетании со словами «Не надену шлем — выгляжу в нем глупо» отрезвляют любого.

    Иллюстрация из книги «На ключке».

    Правильные мотиваторы подталкивают нас к действиям, обещая желанный результат. Любым нашим поведением управляют три ключевых мотиватора: стремление получить удовольствие и избежать боли, иметь надежду и избежать страха, иметь социальное признание и избежать социального неприятия. Не хотите в следующий раз пожалеть, что набрали в магазине лишнего? Или, наоборот, заинтересованы в продвижении своего товара? Попробуйте найти и разглядеть «крючок».

    По материалам книги «На ключке».

    Фото с обложки поста: pixabay
     

    Бизнес-сообщество «Мотиватор клуб» (Москва). Все Тренинги .ру

    Мотиватор клуб — молодое бизнес-сообщество.

    Наш офис находится в Москва-Сити, башня Федерация. Еженедельно проводим мероприятия, на которых проводим тренинги бизнес направленности, ориентированные на помощь в достижении желаемого финансового результата.

    Фотоальбомы

    Бизнес-сообщество «Мотиватор клуб»

    Оценки и отзывы

    свернуть ↑

    Итоговая оценка 
    Соответствие программы заявленным целям
    Ясность, доступность, системность информации
    Полезность, возможность реализации на практике
    Организационная часть тренинга
    Работа тренера(ов)

    Читать книгу «Бизнес-мотиватор. Карманная библия бизнесмена» онлайн полностью📖 — Константина Марино — MyBook.

    Редактор, продюсер, доктор наук Нислав Соловьёв

    © Константин Марино, 2018

    ISBN 978-5-4493-0476-6

    Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

    I. Бизнес мотиватор. Карманная библия бизнесмена

    Вступление

    «Я знаю когда наступает „момент не успеха“, и знаю как его избежать.». Продюсер и бизнесмен Нислав С., доктор наук.

    От автора

    «Смысл бизнес деятельности прост – это достижение материальных ценностей.». Писатель-философ Константин М., психолог, маркетолог.

    Бизнес мотиватор – это карманная библия не только для начинающего бизнесмена, она также может помочь в минуту заминки и опытной акуле бизнеса. Так как любая из глав, которую можно прочитать в любом порядке, открыв страницу наугад, способна помочь обрести уверенность и побудить к действию. Одной из основных задач книги-мотиватора является задать нужный бизнес вектор – его направленность и организацию, формировать активность и устойчивость в побуждении к бизнес действию. А также помочь обрести ясный смысл бизнес деятельности.

    Фото-арт «Бизнес мотиватор». На фото Максим Молодцов. Фотограф Константин Марино.

    1. Бизнес мотивация

    Верить в себя всегда!

    Первая бизнес заповедь: Верить в себя всегда! При любых обстоятельствах всегда верить – в свои силы, всегда хотеть – больше, никогда не отступать от намерений – жить хорошо.

    В основе любого успешного бизнеса лежит непреклонная вера бизнесмена в свои способности. Иначе нельзя. По канатной дороге ходят с высоко поднятой головой. В клетку с тиграми заходят с превосходной осанкой, хлыстом в одной руке и кормом в другой руке. Бизнес создают люди, способные преодолеть интуитивный страх и заразить других уверенностью в своем успехе.

    Ключ к вере в собственные силы – в намерении. Ваше намерение – жить интересной, насыщенной, полноценной жизнью и не испытывать никаких ограничений в финансовых ресурсах, не так ли? К этому подсознательно стремится каждый человек, но лишь некоторым удается поддерживать в себе уверенное пламя желания на протяжении всего пути.

    Вы можете сделать все, что захотите, но для этого вам необходимо поверить в себя. И продолжать верить в себя, что бы ни происходило. Сила вашего бизнеса будет именно в этом – в вашей непоколебимой уверенности.

    2. Бизнес мотивация

    Концепция успешного бизнеса

    Концепция успешного бизнеса состоит из двух фраз: Я хочу быть богат! И каждый день иду к этому!

    Успешный бизнес начинается там, где бизнесмен позволяет себе честно и открыто формулировать свои цели. Корпоративная этика, участие в тендерах, награды – это все важно, но нельзя забывать, что цель любого бизнеса – делать деньги. Иначе это уже не бизнес, а благотворительное учреждение с денежными компенсациями для волонтеров.

    Идти к своей цели – приумножению финансов – нужно непрерывно. Каждый день полон уникальных возможностей, так стоит ли их упускать? Если вы хотите быть богатым, то идея увеличения капитала фирмы должна быть основополагающей для каждого дня.

    От объема финансового «кармана» зависят темпы развития бизнеса. Ничего, если вы начинаете с малого: ежедневно увеличивая объем эксплуатируемых средств, вы быстро выйдете на новый уровень. Главное – не застревать на этапе подготовки и поскорее пробиться в передний эшелон, оставив позади своих конкурентов.

    3. Бизнес мотивация

    Бизнес делай головой

    Бизнес надо делать не 24 часа в сутки, а головой. Грамотный подход к бизнес процессам позволяет работать 30—60 минут в день.

    Помните все эти басни про терпение и труд, которые все перетрут? Если вы намерены что-то получить от вашего бизнеса, причем не через двадцать лет борьбы за клиента, а прямо сейчас, то забудьте об этом! Там, где замешана экономика, получить ошеломляющий результат можно за полгода. Если же несколько лет подряд развитие не идет, значит, что-то пошло не так и нуждается в немедленной корректировке.

    Ключ к успеху – это всегда смелое, острое, неожиданное решение. Поступок, ударивший точно в цель. Ловкий ход, которого до вас еще никто не предпринимал. Целая сеть таких поступков, обеспечивающая вам подъем на вершину.

    Разумеется, это не значит, что надо немедленно отказываться от управленческих технологий. Просто не тратьте на вещи больше времени, чем нужно. А нужно – при грамотном подходе к бизнес-процессам – не более 30—60 минут в день, но активной, вовлеченной, эффективной работы.

    4. Бизнес мотивация

    Говори спасибо всем

    Говорите спасибо всем, кто не верит в ваши бизнес начинание, с улыбкой. Используйте их негативную силу для генерации движения вперед.

    На пути к запуску нового дела вам могут встретиться самые неожиданные препятствия, причем со стороны, откуда вы не ожидали угрозы.

    Родные и близкие могут потрепать нервы начинающему бизнесмену своими бесконечными рассуждениями о том, как сложно в наше время строить бизнес. Такое же отношение можно встретить и со стороны партнеров, что неудивительно – ведь они вкладывают в ваше дело свои силы и средства. Но семья, регулярно напоминающая о якобы неизбежной неудаче, может стать источником постоянной хандры и нерешительности.

    Здесь работает эффект самоисполняющегося пророчества, который, на самом деле, очень просто «развернуть» в вашу сторону. Пускай другие сомневаются: из их сомнений вы можете взять мощную энергию реакции, так что поблагодарите этих людей вместо того, чтобы на них сердиться. Их тревоги и волнения вы сможете переработать в движущую силу, которая обеспечит вам продвижение вперед.

    5. Бизнес мотивация

    Не позволяй себя жалеть

    Делайте свой бизнес так, чтобы вам завидовали. Не позволяйте вас жалеть: жалость делает других нищими.

    В бизнесе нет места для жалости. Как правило, за этой фразой понимают необходимость быть жестоким, твердым, не поддаваться на уловки конкурентов. Это, конечно, важные навыки, но это только начало – да и не стоит совсем уж перегибать палку. Если сотрудничество, помощь конкуренту может принести пользу, то нет смысла «жестить» и настаивать на продолжении делового конфликта.

    Что действительно важно – так это вести бизнес так, чтобы вам завидовали. Даже в небольших городах всегда есть несколько «звезд», у которых все получается слету. Конкуренты их обсуждают, ищут секрет успеха, выискивают повод для того, чтобы сказать себе успокоительное «ну, в моем случае такого бы все равно не получилось…». Как вы думаете, что лучше – быть среди тех, кто успешен, или среди тех, кто им завидует?

    Чтобы попасть в первую группу, достаточно поставить себе такую цель и планомерно идти к ней, искренне наслаждаясь своими успехами.

    6. Бизнес мотивация

    Исключи – «Я не могу»

    Как быть успешным бизнесменом и иметь «Все»? Просто исключите из слов и мыслей – «Я не могу».

    Если что и имеет смысл в этой жизни, то это наши желания. Человеческое желание – двигатель экономики и прогресса. Из энергии, которую высвобождает сильное, открытое желание, рождается вера в собственные ресурсы, появляются возможности для воплощения уникальных планов и идей.

    В бизнесе осознавать свои желания особенно важно. По мере взросления нас учат ограничивать себя, сдерживать помыслы о своих перспективах. Но успешный бизнесмен – это не тот, кто привык себе постоянно во всем отказывать. Это человек, берущий от жизни все – и не стесняющийся этого.

    Чем больше вы думаете о том, чего не можете сделать, тем больше

    БИЗНЕС – новый альбом постеров-мотиваторов о занятии делом

    Проект ИНФОРМДИЗАЙН представляет новый альбом постеров-мотиваторов, посвящённый БИЗНЕСУ и путям достижения успеха.

    Бизнес – инициативная экономическая деятельность, осуществляемая за счёт собственных или заёмных средств на свой риск и под свою ответственность, ставящая главными целями получение дохода и развитие собственного дела.

    Бизнес является одним из основных занятий в условиях рыночной экономики, источником экономического и социального развития общества. Охватывает производственную, коммерческую, консультационную, банковскую и другие сферы деятельности.

    Постеризация – эффект получения изображения с ограниченным количеством тонов. При использовании эффекта постеризации изображения становятся похожи на типографские плакаты, при печати которых используется ограниченное количество цветных чернил.

    Мотивационный плакат – постер, вдохновляющий зрителя на определённые мысли, стимулирующий на действие, на какое-то изменение эмоционального состояния. Главная цель постера-мотиватора – стимулировать, побуждать что-то сделать, измениться, поменять взгляд на тот или иной предмет, вдохновлять на работу над собой или просто заставлять позитивно задуматься, поднять настроение.

    Альбом мотивирующих плакатов «БИЗНЕС» содержит цифровые картины, посвящённые тому, что является источником благополучия для наиболее предприимчивых людей и источником головной боли для менее удачливых – БИЗНЕСУ. В современной рыночной экономике бизнес помимо материального благополучия даёт людям возможность самореализации, экономическую свободу.

    Просмотреть все мотивационные плакаты можно на сайте проекта ПИКЧЕРС, а также на странице МОТИВИРУЮЩИЕ ПОСТЕРЫ (МОТИВАТОРЫ) проекта ИНФОРМДИЗАЙН, объединяющей все доступные на текущий момент времени постеры-мотиваторы по самым различным актуальным темам. Мотивирующие плакаты объединены в тематические альбомы. Перечень тем для разработки мотивационных постеров постоянно расширяется, как и количество альбомов внутри уже существующих тем.

    Разрабатываем мотивирующие плакаты индивидуального дизайна по конкретным тематикам и заданным крылатым выражениям и афоризмам для прогрессивных компаний, открыто и нестандартно мыслящих и предпочитающих действия словам.

    Мотивирующие плакаты альбома «БИЗНЕС» являются яркими и практичными элементами оформления любого помещения – будь то сдержанное офисное пространство или жилой интерьер. Вместе с тем постер-мотиватор может быть прекрасным подарком к любому значимому событию в жизни человека, подчёркивающим уникальность и значимость знака внимания.

    Мотивационные постеры одновременно решают две задачи: повышают мотивацию сотрудников с помощью ёмких точных цитат и украшают пространство ярким и актуальным современным дизайном. Мотивирующие плакаты, передающие с помощью оригинального дизайна ценности и смыслы, достойны быть перед глазами сотрудников любой компании, ориентированной на эффективность и результат.

    Проект ИНФОРМДИЗАЙН специализируется на разработке графического дизайна и дизайна полиграфической продукции, разработке презентаций, создании цифровых картин. Мы следуем ряду принципов, столь необходимых для подготовки эффектных, эффективных, а главное – результативных рекламно-информационных и презентационных материалов: соответствие ожиданиям клиента, уникальность решений, эксклюзивный дизайн, оперативность и надёжность.

    Источники: пресс-релиз на сайте проекта ИНФОРМДИЗАЙН, пресс-релиз на сайте проекта ПИКЧЕРС, пресс-релиз на сайте проекта YES!PRESENTATION, пресс-релиз на сайте проекта РОСБРЕНД.

     

    Больше информации вы можете получить на сайте проекта ИНФОРМДИЗАЙН: http://informdesign.pro/

     

     

    Контактная информация:

    Кошель Сергей – автор проекта ИНФОРМДИЗАЙН

    Тел.: +7 (925) 507-1335, +7 (916) 655-4955

    Email: [email protected]

    Данный материал является частной записью члена сообщества Club.CNews.
    Редакция CNews не несет ответственности за его содержание.

    21 мотиватор российских частных инвесторов

    Привет, предприниматели. Все знают, что частные инвесторы или кредиторы в первую очередь стремятся зарабатывать и хотят денег.

    Но почему тогда, когда ищешь инвестиции, получается убедить далеко не всех инвесторов? Почему одни инвесторы вкладывают деньги в коммерческую недвижимость, а другие готовы финансировать стартапы на уровне «стул, стол, идея»?

    Инвестиционные переговоры — это в первую очередь продажи. В продажах критично понимание потребности своего «покупателя». Если вы хотите привлечь частные деньги в свой бизнес, то вам нужно будет разобраться в желаниях и мотивах каждого конкретного инвестора и доказать ему «на пальцах», что с помощью вложения в вашу компанию он свои желания удовлетворит.

    Сегодня подробно разберем, чего же хотят российские инвесторы и какие у них мотиваторы — и тогда вам станет понятно, кто может проинвестировать в ваш проект и что вы вообще можете частному инвестору предложить.

    Инвестор рассуждает так: «Мне все равно, чем и как ты занимаешься, как у тебя дела в бизнесе. Мне реально важно регулярно получать SMS о приходе денег на карту. Пусть эта сумма будет не космической, но она максимально высоко вероятна, стабильна и регулярна. Нужен ежемесячный заранее понятный фиксированный платеж. Хочу «не думать и не париться о деньгах».

    Как правило, это человек с пониманием бизнеса и коммерции. Понимает, что на старте денежного потока не будет, вся прибыль будет вкладываться в развитие, готов к «минусовым» периодам, но потом, когда актив «разгонится», он будет получать существенные дивиденды — именно на это и идет расчет.

    Инвесторам с этим мотиватором все равно на регулярную доходность, они 100% готовы к ее отсутствию и даже убыткам, но они рассчитывают, что их долю в бизнесе через несколько лет выкупит либо сам основатель-предприниматель, либо ее можно будет продать кому-то другому, разом заработав «несколько концов».

    Прямая речь инвестора с таким мотиватором: «Я готов проинвестировать, только если ваш учредитель поставит свой BMW X5 ко мне в гараж. Дальше будем разговаривать по процентам, условиям и так далее. Без этого в общении не вижу смысла».

    В этом случае для частного инвестора или кредитора главное — уверенность, что в случае необходимости он сможет быстро «вытащить» свои деньги. Как правило, эти люди будут соглашаться на срок возврата денег в течение полугода.

    У инвесторов в таким мотиватором, как правило, большой предпринимательский и (или) управленческий опыт. Сейчас они выходят «на пенсию», и помимо чисто финансовых моментов их интересует, чтобы они со своим опытом и навыками оставались полезными и нужными, поэтому ищут адекватную команду с результатами, которой и будут передавать свой опыт.

    Инвесторы с этим мотиватором говорят так: «Я фигачу в бизнесе (или на своей работе) последние 10-15 лет, причем так, что света белого не вижу. Начал понимать, что отстаю, становлюсь динозавром. Вижу что вы новые, технологичные, прорывные и современные, хочу помимо доходности для себя нового и интересного».

    Эти инвесторы хотят сохранить уровень жизни и доходов на будущее для себя, своих семьи и детей. И сейчас в связи с выходом «на пенсию» или другими обстоятельствами часть их «ручейков дохода» сокращается (или исчезает), вот они и ищут их заменители.

    У инвестора есть кто-то (как правило, из родни или окружения), кому он хочет «купить» некоторую игрушку, чтобы человек ей занимался, а сам инвестор — получал доход.

    Бизнес делает что-то хорошее для людей, помогает им, выполняет помимо коммерческой еще и некие социальные функции. Инвестору это нравится, и он хочет в этом участвовать, поскольку согласен и разделяет позицию основателя или компании по этому вопросу.

    Инвестор испытывает к предпринимателю или его представителю личную симпатию, хочет «приобщиться» и приобрести «доступ к телу».

    Инвесторы с этим мотиватором хотят перед «девушками в баре» или другими людьми в социальных сетях упоминать, что являются совладельцами какой-либо широко известной компании: «Яндекса», Башни «Федерация» в Москва-сити и так далее, пусть даже доходность от такой инвестиции будет символической.

    О бизнесе часто пишет пресса, много статей в социальных сетях и все такое прочее. Инвестор хочет, чтобы о нем упоминали в этих материалах.

    Как правило, этот мотиватор встречается у инвесторов-предпринимателей. Они видят компанию с интересной экспертизой и опытом, и помимо чисто финансовых моментов инвестор видит возможность применить этот опыт в своем деле.

    Есть крутая компания, инвестор следит за ней, ему очень интересно. И он хочет быть частью чего-то большего, стать причастным, для этого покупая себе «комфортный билет в зрительный зал», становясь инвестором. Инвесторов с таким мотиватором много у «Додо-пиццы».

    Таким инвесторам интересно сообщество людей, которые работают в конкретном бизнесе или окружают его. Они хотят в это сообщество попасть, приобщиться к нему.

    Прямая речь инвестора: «Хочу уменьшить свое рабочее время с 12 часов в день до 4 часов в неделю. Сменились жизненные приоритеты, хочу больше времени уделять…»

    Эти инвесторы находятся сейчас в активной жизненной фазе и прилично зарабатывают либо в своем бизнесе, либо в найме. Но при этом есть понимание, что за хорошими временами всегда приходят плохие — поэтому и хотят сейчас, когда все хорошо, создать себе дополнительный независимый источник дохода.

    Люди, некоторое время плывшие по течению, теряют уверенность в себе, но при этом могут иметь солидный инвестиционный капитал (как правило, это инвесторы — сотрудники госструктур). Через некоторое время принимают решение изменить свою жизнь и начинают совершать поступки по «укреплению себя».

    Прямая речь: «Я уже старый, хотел бы защитить или обезопасить своих детей на будущее, оставить им что-то ценное».

    Инвестор готовит в своей жизни перемены, для этого хочет обезопасить и защитить себя, в том числе входом в ряд активов.

    Спасибо, что прочитали статью. Искренне надеюсь, что она была вам полезна.

    Команды столичных студентов сразятся в игре «Конкурент-мотиватор»

    Квиз «Конкурент-мотиватор» для студентов впервые пройдет в Москве. Интеллектуальная игра будет организована в рамках масштабного городского проекта «Дни московской конкуренции». Она состоится 28 ноября на площадке Национального исследовательского технологического университета «МИСиС».«Студенты — это аудитория, которая очень активно реагирует на все происходящие изменения. Многие уже успели почувствовать на себе, что такое соперничество — при поступлении в университет, при поиске первой работы. Специально для них  разработана двухчасовая интерактивная интеллектуальная игра, которая позволит наглядно продемонстрировать влияние конкуренции на все аспекты нашей жизни. Попутно участники смогут узнать много интересных фактов об экономике и истории столицы», — рассказал заместитель Мэра Москвы по экономической политике и имущественно-земельным отношениям Владимир Ефимов.

    Игра пройдет в формате «вопрос-ответ». Для успеха участникам потребуются не только знания, но и логическое мышление, сообразительность, быстрота реакции и чувство юмора.

    Команды будут состоять из восьми человек. Участвовать в квизе могут студенты любого факультета и любой формы обучения, получающие первое высшее образование. Необходима предварительная регистрация на сайте.

    Мероприятие начнется 28 ноября в 10:00 по адресу: 2-й Донской проезд, дом 9 в коворкинге «Точка кипения», который был открыт на базе МИСиСа Агентством стратегических инициатив.

    «Задача организаторов — показать плюсы такого социального, экономического и, в принципе, естественного явления, как конкуренция. Общая канва специально разработанного сценария затронет исторический аспект конкуренции, конкуренцию в разных сферах жизни — от музыки и кино до отраслевых рынков. В квизе могут участвовать студенты всех московских высших учебных заведений, участие для них — абсолютно бесплатное. А чтобы первый в истории столицы квиз, посвященный конкуренции, запомнился надолго, для всех участников приготовлены приятные призы, а команду-победителя ждет особый подарок», — рассказал руководитель Департамента города Москвы по конкурентной политике Геннадий Дегтев.

    «Дни московской конкуренции проходят в столице впервые. Это масштабный мультиформатный проект, цель которого — привлечь внимание общественности, представителей органов власти, экспертов, предпринимателей к вопросам формирования здоровой конкурентной среды в различных сферах жизни мегаполиса в условиях стремительной цифровой трансформации глобальной экономики.

    Власть — отличный мотиватор

    Вкратце об идее

    Чтобы мотивировать других, менеджеры должны быть мотивированы сами. Ключевым вопросом здесь является источник мотивации — то, как менеджер определяет успех. Некоторые приравнивают успех к личным достижениям; некоторые считают, что это нравится другим. Чтобы добиться успеха в сложной организации, менеджеру необходимо иметь мотивацию силы , , которая является не диктаторским импульсом, а скорее желанием иметь влияние, быть сильным и влиятельным.Эта власть должна быть дисциплинирована и направлена ​​таким образом, чтобы приносить пользу организации, а не самому менеджеру.

    Идея на практике

    С точки зрения мотивации различают три типа менеджеров:

    1. Аффилиативные менеджеры обладают высокой степенью сдержанности, то есть они очень способны сдерживать свои собственные импульсы и использовать власть на благо организации. Но им нужно нравиться больше, чем им нужно обладать властью; таким образом, вместо того, чтобы использовать свое самоконтроль на благо организации, аффилиативные менеджеры часто используют его для того, чтобы понравиться им.Такие менеджеры, как правило, имеют прямых подчиненных, которые мало гордятся своей рабочей группой, и которые чувствуют, что несут небольшую ответственность и что организационные процедуры неясны. Причины легко понять: аффилиативные менеджеры склонны игнорировать процедуры в пользу специальных решений, которые позволяют им действовать в зависимости от того, как они ожидают, что люди будут относиться к этому решению.

    2. Персональные менеджеры по мощности — это те, для кого потребность в силе перевешивает потребность нравиться.У этих менеджеров низкий уровень торможения: им не хватает самоконтроля, они склонны действовать импульсивно или произвольно. Персональные менеджеры по мощности обычно более эффективны, чем аффилированные менеджеры, они лучше способны формировать командный дух и чувство ответственности в своих подчиненных. Но они не являются хорошими строителями институтов; их недостаток самоконтроля приводит к тому, что они лояльны к ним, а не к организации. Таким образом, когда персональный менеджер по власти покидает организацию, командный дух и чувство организованности быстро рассеиваются.

    3. Институциональные менеджеры, , как и персональные менеджеры власти, должны обладать властью и иметь возможность влиять на других больше, чем им нужно, чтобы нравиться им. Но они отличаются от менеджеров по управлению персоналом в одном ключевом отношении: они высоко ценят торможение. Институциональные менеджеры больше заботятся об использовании власти на благо организации, чем о собственном росте. В результате они являются наиболее успешными из трех типов в создании эффективной рабочей среды — такой, в которой сотрудники обладают высоким моральным духом и испытывают сильное чувство ответственности и организационную ясность.Две дополнительные характеристики институциональных менеджеров: они склонны к более демократичному стилю лидерства, в котором упор делается на коучинг, а не на командование, и они обладают большей эмоциональной зрелостью, чем другие типы.

    В ретроспективном комментарии, написанном в 1995 году, соавтор Дэвид Макклелланд отмечает, что потребность в достижениях приобретает все большее значение в небольших компаниях, и что необходимость влиять на других может даже быть помехой. Причина, по его словам, в том, что «постоянная забота о совершенствовании, о рентабельном росте бизнеса» более важна для работы менеджеров небольших компаний.

    Большинство статей HBR о мотивации рассказывают менеджерам о людях, за работой которых они следят. Любопытно, что авторы предполагают, что мотивация самих менеджеров, то есть наших читателей, настолько хорошо согласуется с целями организации, что не требует изучения. Дэвид Макклелланд и его коллега Дэвид Бернхэм знали лучше.

    Они обнаружили, что менеджеры делятся на три мотивационные группы. Те, кто входят в первые, аффилированные менеджеры, должны нравиться больше, чем им нужно для выполнения работы.Их решения направлены на повышение собственной популярности, а не на продвижение целей организации. Менеджеры, мотивированные необходимостью достижения — вторая группа — не беспокоятся о том, что о них думают люди. Они сосредоточены на постановке целей и их достижении, но на первое место ставят собственные достижения и признание. Представители третьей группы — институциональные менеджеры — заинтересованы прежде всего во власти. Признавая, что вы добиваетесь результатов внутри организации только в том случае, если вы можете влиять на людей вокруг вас, они сосредотачиваются на наращивании власти через влияние, а не за счет собственных личных достижений.Люди из этой третьей группы являются наиболее эффективными, а их непосредственные подчиненные обладают большим чувством ответственности, более четко видят цели организации и демонстрируют больший командный дух.

    Что делает или мотивирует хорошего менеджера? Вопрос огромен по размеру. Некоторые люди могут сказать, что хороший менеджер — это тот, кто успешен — и к настоящему времени большинство бизнес-исследователей и бизнесменов знают, что мотивирует людей, которые успешно управляют своим собственным малым бизнесом. Ключом к их успеху оказалось то, что психологи называют потребностью в достижениях, желанием сделать что-то лучше или эффективнее, чем это делалось раньше.В любом количестве книг и статей резюмируются исследования, объясняющие, как мотив достижения необходим человеку для достижения успеха.

    Но какое отношение имеет мотивация к достижению к хорошему менеджменту? Нет никаких теоретических оснований для того, чтобы из человека, который сильно желает быть более эффективным, стать хорошим менеджером. Хотя это звучит так, как будто каждый должен иметь потребность в достижении, на самом деле, как психологи определяют и измеряют мотивацию достижения, потребность в достижении побуждает людей вести себя таким образом, который не обязательно приводит к хорошему менеджменту.

    Во-первых, поскольку они сосредоточены на личном улучшении, люди, мотивированные на достижения, хотят делать что-то сами. Во-вторых, они хотят получить конкретную краткосрочную обратную связь о своей работе, чтобы они могли сказать, насколько хорошо они работают. Однако менеджеры, особенно в крупных и сложных организациях, не могут самостоятельно выполнять все задачи, необходимые для достижения успеха. Они должны управлять другими, чтобы работать на благо организации. И они должны быть готовы обойтись без немедленной и личной обратной связи, поскольку задачи распределяются между многими людьми.

    Работа менеджера, кажется, требует больше от того, кто может влиять на людей, чем от того, кто лучше справляется в одиночку. Таким образом, с точки зрения мотивации, мы можем ожидать, что успешный менеджер будет иметь большую потребность во власти, чем потребность в достижении. Но в составе хорошего менеджера должны быть и другие качества, помимо потребности во власти. Мы обсудим здесь, что это за качества и как они взаимосвязаны.

    Чтобы измерить мотивацию менеджеров, мы изучили ряд людей в различных крупных U.S. корпорации, которые участвовали в семинарах по менеджменту, направленных на повышение их управленческой эффективности. (См. Врезку «Методы семинара».) Мы пришли к выводу, что топ-менеджер компании должен обладать высокой потребностью во власти, то есть заботой о влиянии на людей. Однако эту потребность необходимо дисциплинировать и контролировать, чтобы она была направлена ​​на пользу организации в целом, а не на личное возвышение менеджера. Более того, потребность топ-менеджера во власти должна быть больше, чем его потребность нравиться.

    Власть без дисциплины часто направлена ​​на личное возвышение менеджера, а не на пользу организации.

    Измерение эффективности управления

    Что означает, когда мы говорим, что хороший менеджер больше нуждается во власти, чем в достижении? Рассмотрим случай Кена Бриггса, менеджера по продажам в крупной американской корпорации, который присоединился к одному из наших управленческих семинаров. (Имена и подробности всех последующих дел были замаскированы.Около шести лет назад Кен Бриггс был назначен на руководящую должность в штаб-квартире, где он отвечал за продавцов, обслуживающих крупнейшие счета его компании.

    Заполняя свою анкету на семинаре, Кен показал, что он правильно понимает, что его работа требует от него, а именно, что он должен влиять на успех других больше, чем сам достигать новых целей или общаться со своими подчиненными. Однако, когда его попросили вместе с другими участниками семинара написать рассказ, описывающий управленческую ситуацию, Кен невольно показал в своих художественных произведениях, что он не разделяет этих опасений.В самом деле, он обнаружил, что его потребность в достижениях была очень высокой — на самом деле, выше 90-го процентиля, — а его потребность в силе была очень низкой, примерно в 15-м процентиле. Высокая потребность Кена в достижении не была неожиданностью — в конце концов, он был очень успешным продавцом, — но, очевидно, его желание влиять на других было гораздо меньше, чем требовала его работа. Кен был немного обеспокоен, но подумал, что, возможно, измерительные приборы неточны и что разрыв между идеалом и его оценкой не так велик, как казалось.

    Затем наступил настоящий шок. Подчиненные Кена подтвердили его рассказы: он был плохим менеджером, не оказавшим положительного влияния на тех, кто на него работал. Они чувствовали, что на них была возложена небольшая ответственность. Он никогда их не награждал, а только критиковал. И офис был плохо организован, запутан и хаотичен. По всем этим шкалам его офис оценивался от 10 до 15 процентилей по отношению к национальным нормам.

    По мере того, как Кен частным образом обсуждал результаты опроса с руководителем семинара, он все больше и больше расстраивался.В конце концов он согласился, однако, что результаты подтвердили чувства, в которых он боялся признаться себе или другим. В течение многих лет он был несчастен на своей управленческой роли. Теперь он знал причину: он просто не хотел и не мог влиять на других или управлять ими. Оглядываясь назад, он понимал, что каждый раз, когда он пытался повлиять на своих сотрудников, он терпел неудачу, и ему стало хуже, чем когда-либо.

    Кен ответил на неудачу, установив очень высокие стандарты (его офис получил 98-й процентиль по этой шкале) и попытался делать большинство вещей сам, что было почти невозможно.Его собственная активность и отсутствие делегирования, следовательно, привели к деморализации его сотрудников. Опыт Кена типичен для тех, кто сильно нуждается в достижении, но мало жаждет власти. Они могут стать очень успешными продавцами и, как следствие, получить управленческую работу, для которой они, по иронии судьбы, не подходят.

    Если потребность в достижении не делает хорошего менеджера, какой мотив? Недостаточно подозревать, что мотивация власти может иметь значение; нужны веские доказательства того, что люди, которые являются лучшими менеджерами, чем Кен Бриггс, на самом деле более мотивированы властью и, возможно, имеют более высокие оценки и по другим характеристикам.Но как решить, кто лучший менеджер?

    Трудно найти реальные показатели эффективности, если кто-то пытается оценить эффективность управления в производстве, маркетинге, финансах или исследованиях и разработках. Пытаясь определить лучших менеджеров в компании Кена Бриггса, мы не хотели полагаться только на их начальство. По разным причинам суждения начальства о реальных действиях своих подчиненных могут быть неточными. Ввиду отсутствия какого-либо стандартного показателя эффективности мы решили, что следующим лучшим показателем эффективности менеджера будет климат, который он или она создает в офисе, что отражается на моральном духе подчиненных.

    Практически по определению хороший менеджер — это тот, кто, помимо прочего, помогает подчиненным чувствовать себя сильными и ответственными, надлежащим образом награждает их за хорошую работу и следит за тем, чтобы все организовано таким образом, чтобы подчиненные чувствовали, что они знают, что им следует делать. Прежде всего, менеджеры должны воспитывать в подчиненных сильное чувство командного духа и гордость за то, что они работают в команде. Если руководитель создает и поощряет этот настрой, его или ее подчиненные, безусловно, должны работать лучше.

    В компании, в которой работает Кен Бриггс, у нас есть прямые доказательства связи между моральным духом и производительностью в одной области, где показатели эффективности легко найти, а именно в продажах. В апреле 1973 года по крайней мере три сотрудника из каждого из 16 торговых районов этой компании заполнили анкеты, в которых оценивали их офис с точки зрения организационной ясности и командного духа. Их оценки были усреднены и суммированы, чтобы получить общую оценку морального духа для каждого офиса. Затем процент прироста или убытка продаж в 1973 году сравнивался с аналогичным показателем 1972 года для каждого района.Разница в показателях продаж по районам варьировалась от прироста почти на 30% до убытка на 8%, со средним приростом около 14%. График «Связь между моральным духом и продажами» показывает, как, по крайней мере, в компании Кена Бриггса высокий моральный дух в начале года стал хорошим показателем того, насколько хорошо коммерческое подразделение будет работать в течение года. Более того, вполне вероятно, что менеджер, который может создать высокий моральный дух среди продавцов, может сделать то же самое для сотрудников в других областях (производство, дизайн и т. Д.), Что приведет к повышению общей производительности.Какие характеристики необходимы менеджеру, чтобы создать такой моральный дух?

    Связь между моральным духом и продажами Чем выше моральный дух в начале года, тем выше продажи к концу года.

    Коэффициент мощности

    Чтобы выяснить это, мы опросили более 50 менеджеров в подразделениях с высоким и низким моральным духом во всех подразделениях одной крупной компании. Мы обнаружили, что показатели мотивации власти у большинства менеджеров — более 70% — были выше, чем у среднего человека.Этот вывод подтверждает, что мотивация власти важна для менеджмента. (Помните, что, когда мы используем термин, «мотивация власти» относится не к диктаторскому поведению, а к желанию оказывать влияние, быть сильными и влиятельными.) Лучшие менеджеры, судя по моральному духу тех, кто на них работает, имели склонность чтобы набрать еще больше очков в силовой мотивации. Но самым важным определяющим фактором высокого морального духа оказалось не то, насколько их потребность во власти по сравнению с их потребностью достигать, а то, была ли она выше, чем их потребность нравиться.Эти отношения существовали для 80% лучших менеджеров по продажам и только для 10% более бедных менеджеров. То же самое можно сказать и о других менеджерах почти во всех подразделениях организации.

    В отделах исследований, разработки продуктов и операций 73% лучших менеджеров имели более сильную потребность в силе, чем потребность в симпатии, по сравнению только с 22% более бедных менеджеров, которые, как правило, были тем, что мы называем «аффилированными». менеджеры », чье самое сильное желание нравиться. Почему это должно быть так?

    Социологи давно утверждают, что для того, чтобы бюрократия функционировала эффективно, те, кто ею управляет, должны применять правила универсально: то есть, если они сделают исключения для конкретных потребностей отдельных лиц, вся система рухнет.Менеджер с высокой потребностью в симпатии — это именно тот, кто хочет оставаться со всеми в хороших отношениях и, следовательно, он, скорее всего, сделает исключения для определенных нужд. Если сотрудник просит время, чтобы остаться дома и присмотреть за больным супругом и детьми, партнерский менеджер соглашается почти не задумываясь, из сострадания к ситуации сотрудника. Когда бывший президент Джеральд Форд, прощая Ричарда Никсона, заметил, что Никсон «достаточно пострадал», он ответил так, как это сделал бы аффилированный менеджер, потому что он сочувствовал прежде всего потребностям и чувствам Никсона.

    Аффилиативный менеджер хочет оставаться в хороших отношениях со всеми, и поэтому он, скорее всего, сделает исключения для конкретных нужд.

    Социологическая теория и наши выводы, однако, утверждают, что человек, чья потребность в принадлежности высока, не может стать хорошим менеджером. Такой человек создает низкий моральный дух, потому что он или она не понимают, что другие люди в офисе будут склонны рассматривать исключения из правил как несправедливые по отношению к себе, как и многие другие.Граждане С. считали несправедливым отпустить Никсона и наказать других, менее вовлеченных, чем он, в Уотергейтский скандал.

    Пока что наши выводы немного настораживают. Предполагают ли они, что хороший менеджер — это тот, кто заботится о власти и совершенно не заботится о нуждах других людей? Не совсем так, потому что у хорошего менеджера есть и другие характеристики, которые необходимо учитывать. Прежде всего, властная мотивация хорошего менеджера ориентирована не на личное возвышение, а на учреждение, которому он или она служит.

    Предполагают ли наши выводы, что хороший менеджер — это тот, кто заботится о власти и совершенно не заботится о потребностях других людей? Не совсем.

    В другом крупном исследовании мы обнаружили, что признаки контролируемого действия или торможения, которые появляются, когда человек использует воображение при написании историй, многое говорят о том, какая сила нужна этому человеку. 1 Мы обнаружили, что если высокая мотивация к власти уравновешивается сильным торможением, рассказы о власти имеют тенденцию быть альтруистическими.То есть герои рассказа осуществляют власть от имени кого-то другого. Это социализированное лицо власти, отличное от заботы о личной власти, которая характерна для людей, чьи истории наполнены образами власти, но не демонстрируют никаких признаков торможения или самоконтроля. В нашем более раннем исследовании мы нашли достаточно доказательств того, что последние проявляют свою силу импульсивно. Они чаще грубят другим людям, много пьют, пытаются сексуально эксплуатировать других и собирают символы личного престижа, такие как модные автомобили или большие офисы.

    Лица, обладающие высокой властью и контролем, с другой стороны, больше ориентированы на институты; они склонны избираться на большее количество должностей, контролировать свое употребление алкоголя и иметь желание служить другим. Неудивительно, что на семинарах мы обнаружили, что лучшие менеджеры в корпорации также имеют тенденцию иметь высокие как власть, так и сдержанность.

    Три вида менеджеров

    Давайте резюмируем то, что мы обсуждали до сих пор и проиллюстрировали данными одной компании.Лучшие менеджеры, которых мы изучали, — которых мы называем институциональных менеджеров — обладают высокой мотивацией власти, низкой мотивацией аффилированности и высокой степенью сдержанности. Они заботятся об институциональной власти и используют ее, чтобы стимулировать своих сотрудников работать более продуктивно. Теперь сравним их с аффилиативных менеджеров (те люди, для которых потребность в принадлежности выше, чем потребность во власти) и с персонально-властными менеджерами (те, у которых потребность во власти выше, чем потребность в силе). принадлежность, но чья оценка ингибирования низкая).

    В отделе продаж компании, который мы решили использовать в качестве иллюстрации, есть менеджеры, которые довольно близко соответствуют трем типам. График «Какой менеджер наиболее эффективен?» показывает, как их подчиненные оценивают офисы, в которых они работали, с точки зрения ответственности, организационной ясности и командного духа. У менеджеров, которые беспокоятся о том, чтобы нравиться им, как правило, есть подчиненные, которые чувствуют, что на них мало личной ответственности, считают, что организационные процедуры неясны, и мало гордятся своей рабочей группой.Короче говоря, как мы и ожидали, аффилированные менеджеры принимают так много ad hominem и ad hoc решений, что они почти полностью отказываются от упорядоченных процедур. Их пренебрежение процедурами заставляет сотрудников чувствовать себя слабыми, безответственными и лишенными представления о том, что может произойти дальше, о своем положении по отношению к своему руководителю или даже о том, что им следует делать. В этой компании группа аффилированных менеджеров, изображенная на диаграмме, находится ниже 40-го процентиля по всем трем показателям морального духа.

    Какой менеджер наиболее эффективен? Подчиненные менеджеров с разными профилями мотивов сообщают о разном уровне ответственности, организационной ясности и командном духе.

    Менеджеры, которых мотивирует потребность в личной власти, несколько более эффективны. Они способны вызвать большее чувство ответственности в своих подразделениях и, прежде всего, создать более сильный командный дух. Их можно рассматривать как управленческих эквивалентов успешных командиров танков, таких как генерал Джордж Паттон, чья собственная отвага вызвала восхищение в его войсках. Но обратите внимание, что на диаграмме эти люди все еще находятся на уровне около 40-го процентиля по степени организационной ясности, которую они создают, в то время как институциональные менеджеры — влиятельные менеджеры с низкой аффилированностью и высокой степенью сдержанности — получают гораздо больше.

    Руководители, движимые личной властью, недостаточно дисциплинированы, чтобы быть хорошими строителями институтов, и часто их подчиненные лояльны к ним как личности, а не к учреждению, которому они служат. Когда уходит личный менеджер, часто следует дезорганизация. Сильный групповой дух, который лично вдохновил менеджер, срывается. Подчиненные не знают, что делать сами.

    Из всех типов менеджеров институциональный менеджер является наиболее успешным в создании эффективного рабочего климата.Подчиненные чувствуют, что на них больше ответственности. Кроме того, такие менеджеры создают высокий моральный дух, потому что они дают наибольшее чувство организационной ясности и командного духа. Если такой менеджер увольняется, его или ее легче заменить другим, потому что сотрудников поощряют быть лояльными к учреждению, а не к конкретному человеку.

    Институциональные менеджеры создают высокий моральный дух, потому что они создают величайшее чувство организационной ясности и командного духа.

    Поскольку кажется неоспоримым, что менеджер с ориентацией на власть создает более высокий моральный дух у подчиненных, чем менеджер с ориентацией на людей, мы должны учитывать, что забота о власти важна для хорошего управления.

    Наши результаты, кажется, противоречат давней и влиятельной традиции организационной психологии, которая настаивает на том, что авторитарное управление — это то, что является неправильным для большинства предприятий в Соединенных Штатах. Скажем откровенно, что мы думаем, что призрак авторитаризма был неправильно использован для преуменьшения важности власти в управлении.В конце концов, менеджмент — это игра влияния. Некоторые сторонники демократического управления, похоже, забыли об этом факте, призывая менеджеров больше заботиться о личных потребностях людей, чем о помощи им в достижении цели.

    Но большая часть очевидного конфликта между нашими открытиями и выводами других бихевиористов в этой области проистекает из того факта, что мы говорим о мотивах, , а бихевиористы часто говорят о действиях . Мы говорим о том, что менеджеры должны быть заинтересованы в контролируемой игре влияния.Это не обязательно означает, что они действуют или должны действовать авторитарно. Напротив, похоже, что мотивированные властью менеджеры заставляют своих подчиненных чувствовать себя скорее сильными, чем слабыми. Истинный авторитар в действии будет иметь обратный эффект, заставляя людей чувствовать себя слабыми и бессильными.

    Таким образом, еще одна важная составляющая в профиле менеджера — это управленческий стиль. В нашем примере 63% лучших менеджеров (те, чьи подчиненные обладали более высоким моральным духом) получили более высокие баллы по демократическому или тренерскому стилю управления по сравнению только с 22% более бедных менеджеров.Напротив, последние получили более высокие оценки по авторитарному или принудительному стилям управления. Поскольку лучшие менеджеры также имели более высокую мотивацию к власти, кажется, что в действии они выражают свою мотивацию власти демократическим способом, что с большей вероятностью будет эффективным.

    Чтобы увидеть, как взаимодействуют мотивация и стиль, рассмотрим случай Джорджа Прентиса, менеджера отдела продаж другой компании. У Джорджа было правильное сочетание мотивов, чтобы стать институциональным менеджером. У него была высокая потребность во власти, низкая потребность в принадлежности и высокая сдержанность.Он использовал свою власть контролируемым, организованным образом. Написанные им рассказы отражают этот факт. В одном из рассказов, например, он написал: «Мужчины, сидящие за столом, чувствовали себя довольно хорошо; у них только что закончились планы реорганизации компании; Компания столкнулась с рядом организационных проблем. Эта группа, возглавляемая энергичным, блестящим молодым руководителем, полностью структурно реорганизовала компанию с новыми должностями и обязанностями. . .. »

    Это описывает то, как Джорджа воспринимала компания, и вскоре после семинара он был назначен вице-президентом, отвечающим за все продажи.Но Джордж был также известен своим коллегам как монстр, крутой парень, который «переступит через свою бабушку», если она будет мешать его продвижению. У него была правильная комбинация мотивов, и на самом деле он был больше заинтересован в институциональном росте, чем в личной власти, но его стиль управления был совершенно неправильным. По его примеру некоторых высших руководителей корпорации он объяснил людям, что они должны делать, и пригрозил им ужасными последствиями, если они этого не сделают.

    Когда Джордж столкнулся со своим авторитаризмом на семинаре, он осознал, что этот стиль был контрпродуктивным — на самом деле, в другой части исследования мы обнаружили, что он был связан с низким моральным духом — и впоследствии он начал действовать больше как тренер, именно в этом стиле он изначально получил наименьшее количество баллов.Джордж яснее понимал, что его работа заключалась не в том, чтобы заставлять других делать что-то, а в том, чтобы помочь им найти способы улучшить свою работу для компании.

    Профиль институционального менеджера

    Одна из причин, по которой Джорджу Прентису было легко изменить свой управленческий стиль, заключалась в том, что, как мы видели в его творческих историях, он уже думал о помощи другим — что характерно для людей с мотивационным паттерном построения институтов. При дальнейшем изучении мыслей и действий создателей институтов мы обнаружили, что они обладают четырьмя основными характеристиками:

    • Институциональные менеджеры более склонны к организации; то есть они склонны присоединяться к большему количеству организаций и чувствовать ответственность за создание этих организаций.Более того, они твердо верят в важность централизованной власти.
    • Сообщают, что любят работать. Это открытие особенно интересно, потому что наше исследование мотивации достижений привело многих комментаторов к утверждению, что мотивация достижений способствует протестантской трудовой этике. Практически все наоборот. Люди, у которых есть высокая потребность в достижении, любят сокращать свою работу, становясь более эффективными. Они хотели бы получить тот же результат за меньшее время или с меньшими усилиями.Но менеджерам, которым нужна институциональная власть, на самом деле, похоже, нравится дисциплина в работе. Это удовлетворяет их потребность в выполнении задач упорядоченным образом.
    • Кажется, они вполне готовы пожертвовать частью собственных интересов ради благополучия организации, которой они служат.
    • У них острое чувство справедливости. Это почти как если бы они чувствовали, что люди, которые много работают и жертвуют ради блага организации, должны и будут получать справедливое вознаграждение за свои усилия.

    Легко увидеть, как каждая из этих четырех характеристик помогает человеку стать хорошим менеджером, заботящимся о том, чего может достичь организация.

    Мы обнаружили еще один факт, изучая лучших менеджеров в компании Джорджа Прентиса. Они были более зрелыми. Зрелых людей проще всего охарактеризовать как менее эгоистичных. Почему-то их положительная самооценка не ставится на карту в их работе. Они менее обороняются, более охотно обращаются за советом к экспертам и имеют более дальние взгляды.Они накапливают меньше личного имущества и кажутся старше и мудрее. Это как если бы они осознали тот факт, что они не собираются жить вечно, и потеряли часть ощущения, что их личное будущее так важно.

    Многие американские бизнесмены опасаются такой зрелости. Они подозревают, что это сделает их менее усердными, менее склонными к расширению и менее приверженными организационной эффективности. Наши данные не подтверждают их опасения.

    Эти страхи точно такие же, как у Джорджа Прентиса до того, как он пошел в мастерскую.Впоследствии он стал более эффективным менеджером, не несмотря на то, что частично утратил чувство собственной важности, а из-за этого. Причина проста: его подчиненные впоследствии посчитали, что он действительно больше беспокоился о компании, чем о себе. Если раньше они уважали его доверие, но боялись его, то теперь они доверяют ему. Однажды он поддержал их представление о нем как о «большом человеке», рассказав о новых Porsche и Honda, которые он купил; когда мы видели его недавно, он сказал почти в стороне: «Я больше ничего не покупаю.”

    Изменение стиля управления

    Джордж Прентис смог изменить свой стиль управления, узнав больше о себе. Но улучшает ли самопознание управленческое поведение?

    Рассмотрите результаты, представленные в таблице «Менеджеры могут изменить свой стиль», где сравниваются оценки морального духа сотрудников до и после того, как их менеджеры посетили тренинг семинара. Судя по ответам подчиненных, менеджеры были явно более эффективны, когда примирились со своим стилем.Подчиненные чувствовали, что они получили больше вознаграждений, что организационные процедуры были более ясными и что моральный дух был выше.

    Менеджеры могут изменить свой стиль. Менеджеры по обучению явно поднимают моральный дух своих сотрудников.

    Но что означают эти различия с человеческой точки зрения? Как менялись менеджеры? Иногда они решали, что им следует заняться другим делом. Это случилось, например, с Кеном Бриггсом, который обнаружил, что причина его плохих результатов в качестве менеджера заключалась в том, что он почти не был заинтересован во влиянии на других.Он понимал, как ему нужно измениться, чтобы преуспеть на своей нынешней работе, но в конце концов решил, с помощью руководства, что он предпочел бы вернуться к своей первой любви — продажам.

    Кен Бриггс перешел на оставшуюся часть, помогая предприятиям розничной торговли продуктами его компании избавляться от прошлогодних запасов, чтобы они могли перенять новый стиль каждого года. Он очень успешен в этой новой роли; он сократил расходы, увеличил объемы продаж в долларах и со временем превратился в независимую компанию, продав часть старых акций самостоятельно, так, чтобы это было вполне удовлетворительно для бизнеса.И ему больше не нужно никем управлять.

    В случае Джорджа Прентиса изменений требовалось меньше. Очевидно, он был очень компетентным менеджером с нужными мотивами для занятия руководящей должности в компании. Когда его повысили, он выступил даже более успешно, чем раньше, потому что понял, что ему нужно стать более позитивным в своем подходе и менее принудительным в своем стиле управления.

    Но как насчет человека, который не хочет менять работу и обнаруживает, что у него или нее нет правильного мотивационного профиля, чтобы быть менеджером? Случай с Чарли Блейком поучителен.У Чарли была такая же низкая мотивация к власти, как и у Кена Бриггса, его потребность в достижении была примерно средней, а его мотивация членства была выше средней. Таким образом, у него был профиль аффилированного менеджера, и, как и ожидалось, моральный дух среди его подчиненных был очень низким. Когда Чарли узнал, что чувство ответственности его подчиненных и восприятие системы вознаграждения находились в десятом процентиле, а командный дух — в тридцатом, он был шокирован. Когда Чарли показали фильм, изображающий три управленческих климата, он сказал, что предпочитает то, что оказалось авторитарным климатом.Он разозлился, когда инструктор семинара и другие члены группы указали на ограничения этого стиля управления. Он стал препятствовать групповому процессу и яростно возражал против того, чему его учили.

    В интервью, проведенном намного позже, Чарли сказал: «Я испортил свое хладнокровие. Когда я начал кричать на вас за то, что вы ошибаетесь, я еще больше разозлился, когда вы сказали, что, согласно моему опроснику по стилю, вы держите пари, что это именно то, что я сделал со своими продавцами.Внизу я знал, что что-то не так. Показатели продаж моего подразделения были не такими хорошими. В любом случае, в основном это произошло благодаря мне, а не моим продавцам. Очевидно, что их отчеты, в которых, как они считали, я делегировал им очень небольшую ответственность и не вознаграждали их, должны были что-то значить. В конце концов я решил сесть и попытаться понять, что я могу с этим поделать. Я знал, что мне нужно начать быть менеджером, вместо того, чтобы пытаться делать все сам и показывать свое хладнокровие другим, потому что они не делали того, что я думал, что они должны.В конце концов, после того как я успокоился, возвращаясь из мастерской, я понял, что ошибиться не так уж и плохо; плохо не извлекать уроки из этого ».

    После курса Чарли осуществил задуманное. Через полгода подчиненных попросили еще раз оценить его. Он посетил второй семинар, чтобы изучить результаты, и сообщил: «По дороге домой я нервничал. Я знал, что работал с этими парнями и сам не продавал так много, но боялся того, что они скажут о том, как идут дела в офисе.Когда я узнал, что командный дух и некоторые другие низкие оценки подскочили примерно с 30 до 55 процентилей, я был так обрадован и испытал облегчение, что не мог ничего сказать в течение всего дня »

    Когда его спросили, как изменилось его поведение, Чарли сказал: «В предыдущие годы, когда штаб-квартира корпорации говорила, что мы должны достичь 110% от нашей первоначальной цели, я позвонил продавцам и, по сути, сказал:« Это смешно; мы не собираемся этого делать, но вы прекрасно знаете, что будет, если мы этого не сделаем.Так что иди и работай на полную катушку ». В результате я работал по 20 часов в день, а они ничего не делали.

    «В этот раз я по-другому подошел к продавцам. Я сказал им три вещи. Во-первых, им нужно было чем-то пожертвовать ради компании. Во-вторых, усердный труд не принесет много пользы, потому что мы уже работаем изо всех сил. Потребуются специальные предложения и акции. Вам придется придумать несколько новых углов, если мы хотим это сделать.В-третьих, я вас поддержу. Я поставлю перед каждым из вас реалистичную цель. Если вы добьетесь этой цели, но не добьетесь цели компании, я позабочусь о том, чтобы вас не наказали. Но если вы поставите перед собой цель компании, я позабочусь о том, чтобы вы получили особые награды ».

    Продавцы бросили вызов Чарли, заявив, что у него недостаточно влияния, чтобы вознаградить их. Вместо того чтобы рассердиться, Чарли пообещал вознаграждение, которое было в его силах, например, более длительный отпуск.

    Обратите внимание, что теперь Чарли начал вести себя разными способами, которые, как мы обнаружили, являются характерными для хорошего институционального менеджера. Прежде всего, у него выше мотивация власти — желание влиять на своих продавцов — и ниже его склонность пытаться все делать сам. Он просит людей жертвовать ради компании. Он не разжевывает их в обороне, когда они бросают ему вызов, но пытается выяснить их потребности, чтобы влиять на них. Он понимает, что его работа — это больше укреплять и поддерживать подчиненных, чем критиковать их.И он очень заинтересован в том, чтобы вознаградить их за их усилия.

    Изменения в его подходе к работе, безусловно, окупились. Продажи его офиса в 1973 году были более чем на 16% выше, чем в предыдущем году, а в 1974 году они еще больше выросли. В 1973 году его офис по приросту продаж по сравнению с предыдущим годом занял седьмое место в стране; в 1974 году он занял третье место. И он был не единственным в своей компании, кто изменил стиль управления. Общие продажи его компании существенно выросли в 1973 году, что сыграло большую роль в изменении общих показателей компании с убытка в 15 миллионов долларов в 1972 году до 3 миллионов долларов прибыли в 1973 году.В 1974 году компания продолжила улучшать свои показатели, увеличив объем продаж на 11% и прибыль на 38%.

    Конечно, мастерская не всегда может добраться до каждого. Генри Картер руководил отделом продаж компании, у которой был очень низкий моральный дух (около 20-го процентиля) до того, как он пошел на обучение. Когда через полгода проверяли моральный дух, это не подтвердилось. Впоследствии общий прирост продаж отразил этот факт — всего на 2% выше показателей предыдущего года.

    Как ни странно, проблема Генри заключалась в том, что его так любили все, что он не чувствовал необходимости меняться.Всегда был для вечеринок, он был особенно популярен, потому что снабжал других менеджеров специальными, труднодоступными брендами сигар и вин со скидкой. Он использовал свои тесные связи со всеми, чтобы укрепить свое положение в компании, хотя было известно, что его офис работал не так хорошо, как другие.

    Его прекрасные навыки межличностного общения проявились на семинаре, когда он очень плохо выступил в одной из деловых игр. Когда обсуждение перешло к вопросу о том, почему он так плохо поступил и поступил ли он таким образом на работе, два престижных участника немедленно встали на его защиту, объясняя неудачу Генри тем, что то, как он поступал, часто действительно помогало другим и компания.В результате Генриху вообще не приходилось сталкиваться с такими вопросами. Он настолько успешно развил свою роль приятного и отзывчивого друга для каждого в управлении, что, даже несмотря на то, что его продавцы работали плохо, он не чувствовал никакого давления, чтобы изменить то, как он управлял людьми.

    Что мы узнали от Кена Бриггса, Джорджа Прентиса, Чарли Блейка и Генри Картера? Мы выяснили, какие мотивы делают эффективного менеджера — и это изменение возможно, если у человека правильное сочетание качеств.

    Как ни странно, у хорошего менеджера в большой компании нет высокой потребности в достижениях, поскольку мы определяем и измеряем этот мотив, хотя где-то в его организации должно быть много таких мотивов. Показанные здесь топ-менеджеры нуждаются во власти больше, чем их заинтересованность в том, чтобы их любили. Забота менеджера о власти должна быть социализированной — контролируемой, чтобы выигрывало не только отдельное лицо, но и институт в целом. Люди и нации с таким мотивом — строители империй; они стремятся создать высокий моральный дух и расширять возглавляемые ими организации.Но в этом профиле мотивов есть и опасность; как и в других странах, строительство империи может привести к империализму и авторитаризму в компаниях. Тот же мотив мотивов, который приводит к хорошему управлению властью, может также побудить компанию попытаться доминировать над другими, якобы в интересах расширения организации. Поэтому неудивительно, что крупный бизнес периодически приходилось регулировать со стороны федеральных агентств.

    Точно так же лучшие менеджеры обладают двумя характеристиками, которые действуют как регуляторы, — большей эмоциональной зрелостью, где мало эгоизма, и демократическим, коучинговым стилем управления.Если институциональная мотивация власти менеджера проверяется зрелостью, это не ведет к агрессивной эгоистической экспансии. Это означает, что менеджеры могут контролировать своих подчиненных и влиять на окружающих, не прибегая к принуждению или авторитарному стилю управления.

    Таким образом, то, что мы обнаружили в результате эмпирических и статистических исследований, может показаться здравым смыслом. Но это больше, чем здравый смысл; Теперь мы можем объективно сказать, каковы характеристики хорошего менеджера.Руководители корпораций могут выбирать тех, кто может стать хорошими менеджерами, и обучать тех, кто уже занимает руководящие должности, быть более эффективными и уверенными.

    Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь 2003 г.

    5 основных мотиваторов, которые помогут вам управлять малым бизнесом

    Эффективное управление малым бизнесом начинается с мотивации сотрудников. Чтобы сотрудники были довольны и лояльны к вашей компании, вам необходимо понимать различные типы мотиваторов, поскольку каждый сотрудник будет мотивирован разными факторами.Когда вы действительно понимаете, что движет вашими сотрудниками, вы можете быть уверены, что используете все инструменты, необходимые для создания и поддержания продуктивных, эффективных и счастливых сотрудников.

    5 различных типов мотиваторов

    Большинство сотрудников мотивированы различными комбинациями этих пяти основных мотивационных факторов. Каждого человека будет двигать в основном один из этих типов, но большинство будет наиболее продуктивным, если в его рабочей среде будут задействованы все пять стимулов.

    1. Мотивация Challenge : Многие, но не все сотрудники обладают самомотивацией, они могут бросать вызов себе внутренне и руководствоваться новыми навыками и самосовершенствованием.
    2. На мотивации Работа в команде : знание того, что они вносят свой вклад в команду и компанию, может быть отличным мотиватором для многих сотрудников.
    3. На мотивации Вознаграждение : Рабочие, как правило, работают лучше и умнее, если их усилия вознаграждаются; Идея о том, что за их дополнительные усилия будет выплачена особая награда, может быть чрезвычайно мотивирующей.
    4. Мотивация Цель : Целеустремленные сотрудники работают на благо человечества, они лично мотивированы пониманием того, что их усилия выходят за рамки компании и оказывают положительное влияние.
    5. На почве репутации : Некоторым сотрудникам необходимо личное признание их усилий, их мотивирует похвала работодателя, коллег и / или клиентов, которая побуждает их делать все возможное.

    Включив эти человеческие мотиваторы в философию вашей компании, вы увеличите свои шансы сохранить счастливые, продуктивные сотрудники и добиться успеха в малом бизнесе.

    Мотивационное лидерство

    Эффективное лидерство жизненно важно для успеха вашего малого бизнеса; получить представление о лидерстве и поведении посредством постоянного профессионального развития, такого как курс организационного лидерства; продолжайте активно учиться по мере вашего прогресса. Важно подавать пример; включение вашего видения и предполагаемого направления вашей компании в то, как вы выполняете свои задачи. Сотрудники мотивированы соблюдением принципов добросовестности своего работодателя.

    Мотивационные стимулы

    • Предложение дополнительного времени со скидкой в качестве награды — отличный стимул для дополнительных усилий.Это может быть выполнено в формате конкурса, когда лучший исполнитель (-ы) получает дополнительный отпуск или оплачиваемый отпуск.
    • Предложение о продвижении по службе : Если вы подадите пример продвижения по службе тех, кто действительно заслужил это, это может стать отличным стимулом для сотрудников, чтобы они знали, что их приложенные усилия, и преданность компании может быть вознаграждена в будущем.
    • Финансовые бонусы: Обычный, но чрезвычайно эффективный инструмент мотивации. Предлагая наличные, ваучеры, подарочные сертификаты и т. Д., сотрудники рады приложить дополнительные усилия для получения этих вознаграждений.

    Отрицательные мотиваторы

    Лучше не использовать инструменты отрицательной мотивации со своими сотрудниками, такие как угроза увольнения, если они не достигнут своих целей, поскольку это вызывает негатив. Единственный раз, когда следует использовать этот вид мотивационного инструмента, — это когда сотрудники проявляют плохую дисциплину или пренебрегают политикой компании, и то только в крайнем случае.

    Положительные мотиваторы намного эффективнее и создают взаимопонимание между персоналом и руководством.Проведение соревнований и бонусные пакеты поддерживают высокий уровень мотивации и добавляют веселья в рабочий день, что является чрезвычайно продуктивным методом управления.

    Управление мотивацией

    Обязательно установите четкие объективные стандарты и последовательно и справедливо применяйте каждый инструмент мотивации, поскольку бесхозяйственность может фактически вызвать демотивацию и беспокойство среди ваших сотрудников. Чтобы развивать свой малый бизнес, стоит потратить время и усилия на разработку подлинной, эффективной и последовательной системы мотивации для ваших сотрудников, чтобы обеспечить оптимальное производство и сплоченность команды.

    Понятно, что не существует одного конкретного типа мотивации, применимого к каждому сотруднику. Большинству требуется более одного типа или даже несколько, чтобы работать наилучшим образом. Все мы, в той или иной форме, стремимся к автономии, мастерству и цели в нашей жизни и карьере. Все мы хотим быть самоуправляемыми, продолжать совершенствоваться в том, что важно для нас, и получать ощущение того, что то, что мы делаем, служит важной цели, не только нам самим. Как только вы углубитесь в такие концепции и методы мотивации, как эти, вы сможете начать понимать, как получить максимальную отдачу от своих сотрудников и, в конечном итоге, от своего бизнеса.

    Итак, что вы сделали за последнее время для мотивации своих сотрудников?

    Самый мощный мотиватор на рабочем месте

    Любой родитель может сказать вам, что верный способ превратить радость в ярость — это предложить вашему ребенку большой шоколадный батончик, а затем развернуться и предложить его сестре еще больший. Внезапно особое угощение превращается в большую несправедливость. «Эй! Как так получилось, что у нее больше? Это нечестно!»

    И любой менеджер по найму скажет вам, что мир бизнеса не так уж и отличается.

    «Все дело в признании и сравнении со своими сверстниками, и многие из них были готовы за это платить».

    «Вот почему программы MBA рассылают списки средней заработной платы и почему студенты часами просматривают эти списки», — говорит Ян Ларкин, доцент отдела переговоров, организаций и рынков Гарвардской школы бизнеса. «Вы должны увидеть гневные электронные письма, которые я получаю от студентов, когда они узнают, что предложение о работе оказывается на 10 000 долларов в год ниже среднего.Дело не в том, что они действительно считают предложение о годовой зарплате в 115 000 долларов несправедливым само по себе. Они могли бы быть вполне довольны такой зарплатой, если бы не информация, что она ниже среднего ».

    И дело не только в деньгах. В нескольких исследованиях социального сравнения на рабочем месте Ларкин обнаружил, что самым мощным мотиватором на рабочем месте является наша естественная тенденция сравнивать свою производительность с результатами других.

    «Традиционно [область] экономики придерживалась очень рационального взгляда на людей, и существует огромное количество литературы, посвященной финансовым стимулам и идее о том, что просто наличие финансовых стимулов заставляет людей работать усерднее», — говорит он.«Но мои исследования показывают, что при принятии решения о том, насколько усердно мы работаем и насколько хорошо, по нашему мнению, мы работаем, социальные сравнения имеют не меньшее значение».

    Золотая звезда за 30 000 долларов

    Сила социального сравнения может привести к иррациональным финансовым решениям, согласно статье Ларкина 2009 года «Плата 30 000 долларов за золотую звезду: эмпирическое исследование ценности взаимного признания для продавцов программного обеспечения».

    В документе описывается полевое исследование, проведенное в крупной фирме по производству программного обеспечения для предприятий, где зарплаты продавцов в основном основаны на комиссионных.Фирма также предлагает еще один общий стимул к продажам — членство в «президентском клубе» для тех сотрудников, которые продают больше программного обеспечения, чем 90 процентов своих коллег за год.

    Фирма-разработчик программного обеспечения использует программу «ускорителя комиссионных» в течение каждого финансового квартала, что означает, что продавец, ожидающий крупных продаж в начале квартала, получит более высокую комиссию за любые дополнительные продажи в том же квартале. Продавец, ожидающий крупной продажи в начале первого квартала года, рационально захотел бы отложить любые другие потенциальные продажи до конца этого квартала, чтобы воспользоваться преимуществами ускоряющегося графика комиссионных.

    Однако продажа сразу, до конца года, может помочь продавцу добиться особого признания в качестве члена клуба. Таким образом, продавец сталкивается с выбором: отложить продажу и получить возможное повышение комиссионных или совершить продажу немедленно и повысить шансы на получение членства в клубе. В статье Ларкин использует фактический выбор сотен продавцов, столкнувшихся с этим решением, чтобы статистически оценить «готовность среднего продавца платить» за вступление в клуб — момент, когда продавец безразличен к ожиданию увеличения комиссионных и немедленному закрытию сделки и получению введен в клуб.Статистика готовности платить в фирме, производящей программное обеспечение, по подсчетам, составляет около 30 000 долларов, или примерно 5 процентов от заработной платы на дом.

    «Мое исследование показывает, что продавцы, которые находятся на грани вступления в клуб, на самом деле готовы платить, чтобы получить больше прибыли и попасть в клуб», — говорит Ларкин.

    Важно отметить, что Ларкин заметил, что членство в клубе не принесло очевидных финансовых выгод. Получатели получили золотую звезду на своей визитной карточке, признание в масштабах компании, электронное письмо от генерального директора и поездку на выходные в тропический курорт с другими членами клуба.(Конечно, поездка стоила несколько сотен долларов, но была гораздо менее ценна в финансовом отношении, чем большая комиссия.)

    По словам Ларкина, члены Клуба

    «вряд ли получат повышение по службе, уйдут на лучшую работу или получат более высокие комиссионные в будущем». «Все дело в признании и сравнении со своими сверстниками, и многие из них были готовы за это платить».

    Неуверенность ведет к нечестности

    Социальное сравнение также может привести к мошенничеству, основанному на небезопасности, как подробно описывает Ларкин в статье 2009 года, написанной в соавторстве с коллегой из HBS Бенджамином Эдельманом, «Демография, карьерные проблемы или социальное сравнение: Кто играет в подсчет скачиваний SSRN? В документе рассматривается проблема, близкая и дорогая для ученых во всем мире: относительная популярность рабочих документов в хранилище Social Science Research Network (SSRN).

    SSRN — это огромное хранилище научных статей, в котором собрано более 100 000 авторов и 500 000 зарегистрированных пользователей, которые имеют возможность просматривать или загружать каждую статью на сайте. Для каждой статьи SSRN создает веб-страницу со статистикой о том, сколько раз статья была загружена и просмотрена. Сайт SSRN также публикует различные списки «10 лучших» во многих областях, ранжированные в зависимости от того, сколько раз статья была просмотрена, загружена или цитировалась где-либо в SSRN.

    Некоторые ученые уделяли много внимания сообщаемому количеству скачиваний своих работ; Ларкин сообщает, что один видный ученый-юрист назвал отслеживание количества скачиваний его собственной газеты «для меня чем-то вроде крэка».«

    Исторически SSRN разрешала неограниченное количество загрузок статей, и большая часть этих загрузок отражалась в сообщаемом количестве загрузок на веб-странице каждой статьи. Стало очевидно, что многие авторы обыгрывали систему подсчета загрузок, неоднократно загружая свои собственные статьи, чтобы другие увидели большое количество загрузок и предположили, что именно эти статьи были очень популярны. SSRN ведет подробные исторические записи о каждой загрузке бумаги и может определить, когда документы загружаются снова и снова одним и тем же человеком.

    «Это как в круглосуточном магазине, в котором нет людей, и каждый, кто входит, может либо украсть, либо заплатить, но есть видеокамера, о которой никто не знает, и она отслеживает каждое движение», — говорит Ларкин. «В течение многих лет некоторым ученым сошло с рук завышение собственных цифр количества загрузок, но мы смогли точно увидеть, кто это делал и при каких обстоятельствах».

    В своем исследовании Ларкин и Эдельман объединились с SSRN и поставили перед собой задачу определить факторы, которые заставят ученых завышать количество скачиваний их собственных статей.

    «Как экономисты, мы думали, хммм, вероятно, это люди, которые скоро будут претендовать на эту должность, или, может быть, это люди, которые только что закончили учебу и хотят, чтобы их имя стало известным», — говорит Ларкин. «Мы очень много думали о традиционной экономической модели — люди делают что-то по рациональным причинам, продвигающим карьеру».

    Ларкин поделился этими гипотезами с коллегой и наставником HBS Максом Базерманом, ведущим исследователем этики, у которого была другая теория. «Макс сказал мне:« Готов поспорить, люди делают это, потому что им плохо, что их документы загружаются не так часто, как документы их коллег », — говорит Ларкин.«Итак, мы посмотрели на это».

    Оказалось, Базерман был прав. Исследователи обнаружили, что авторы с большей вероятностью загружали свои собственные статьи повторно, когда статья коллеги показывала особенно хорошие результаты на сайте или когда статья, очень похожая на статью автора, была недавно выпущена и получила значительное количество загрузок. Количество ложных загрузок также увеличивалось в те времена, когда газета была близка к тому, чтобы занять (или потерять) место в списке 10 лучших. (По иронии судьбы, одна из самых скачиваемых статей SSRN за все время — «Мне нечего скрывать» и «Другие недоразумения в отношении конфиденциальности».)

    «И снова нас удивило то, как мало мы нашли экономических причин для этого», — говорит Ларкин. «Безусловно, самым большим предиктором такого поведения был страх оказаться в социальном положении ниже своих сверстников».

    (Те, кто испытывает соблазн повысить статистику использования газеты, должны отметить, что в условиях обслуживания SSRN теперь указано, что попытка манипулирования счетчиками загрузок противоречит правилам сайта, и что организация сохраняет за собой право заблокировать любого, кто уличен в злоупотреблении системой.)

    Разветвления для менеджеров по заработной плате

    Практические данные из мира продаж программного обеспечения и академических кругов показывают, что компании должны учитывать социальное сравнение при разработке планов вознаграждения. Ларкин обсуждает этот вопрос в статье «Психологические издержки оплаты труда: последствия для стратегического вознаграждения сотрудников», которую он написал вместе с коллегой по HBS Франческой Джино и Ламаром Пирсом из Вашингтонского университета.

    Авторы утверждают, что оплата каждому сотруднику исключительно в соответствии с его или ее работой на самом деле является неэффективной стратегией; это может вызвать недовольство или даже саботаж со стороны сотрудников, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с их коллегами.Таким образом, стандартизированная шкала заработной платы в сочетании с дополнительными программами мотивации может быть лучшим способом мотивации сотрудников. «Решая, сколько усилий нужно выделять, работники не только реагируют на свою собственную компенсацию, но и отвечают, что они платят по сравнению со своими сверстниками при их социальном сравнении», — говорится в документе.

    Это важная пища для размышлений, учитывая, что Facebook, LinkedIn и другие подобные сайты сделали обязательным делиться информацией, которую мы раньше держали при себе.

    «Раньше наши зарплаты были очень секретными, но они становятся все менее и менее секретными из-за социальных сетей», — говорит Ларкин.«И люди быстро расстраиваются, когда понимают, что существуют большие различия в том, сколько получают другие люди. Компании должны понимать, что в наши дни из-за избытка информации иная оплата коллегам будет влиять не только на то, как эти люди чувствуют, но и на то, как их коллеги тоже. »

    Внутренний бизнес-мотиватор: что у вас почему?

    loading …

    Когда я достиг трехлетнего рубежа в моем собственном бизнесе, я сделал то, что делают многие владельцы бизнеса и предприниматели, я уперся в стену.Независимо от того, что я делал, мне казалось, что я не мог найти свой путь вокруг этого, над этим или через это. Дело было не в моих навыках продаж или маркетинга, не в предоставлении моих услуг, это было нечто большее, чего я не мог понять. Забавно, как устроен мир, но примерно в это же время я оказался на конференции тренеров и в первый час первого дня трехдневной конференции я понял, что такое моя стена. Чего не хватало, так это того глубокого чего-то внутри каждого из нас, что вдохновляет и мотивирует нас продолжать идти, стремиться к большему — я потерял связь со своим ПОЧЕМУ.Ваше «ПОЧЕМУ» является тем внутренним мотиватором для бизнеса, который поддерживает вас в трудные времена — это ваше личное вдохновение, которое заставляет вас оставаться на дополнительный час, пробегать лишнюю милю, принимать трудные решения. Итак, давайте посмотрим, что входит в ваше «почему».

    Внутренний бизнес-мотиватор: что входит в ваше «почему»

    Я использую формулу (T / G) + (Pa) + (Pu) + (F) + (B) + (V) + (C) ) = ПОЧЕМУ, , которое можно определить следующим образом.

    Таланты / подарки — Какие таланты и дары дал ваш Бог? Как вы используете их, чтобы сделать мир лучше? Все мы рождены с определенными талантами и дарами, и ожидается, что мы будем использовать их на благо всех, кто нас окружает.

    Страсть — Чем вы увлечены? Какое твое любимое дело, что будоражит эмоции и наполняет энергией? Что вызывает у вас желание вскочить с постели и начать работу по утрам?

    Цель — Ваша цель — это ожидаемый результат, который определяет ваши решения и действия. Чего вы намерены достичь в итоге?

    Вера — Вера может быть выражена разными способами, и включает в себя как веру в высшую силу, так и веру в своего ближнего мужчину / женщину.Это также описывается как полная уверенность в человеке, плане, силе и т. Д.

    Убеждения — Ваши убеждения — это те идеи, которые вы считаете истинными. Они не обязательно соответствуют действительности, но в вашем уме они являются истиной. Они могут варьироваться от простых убеждений о себе и своей способности учиться или достигать более сложных убеждений о деньгах и семье. Мы все ограничены своими убеждениями и редко достигаем большего.

    Ценности — Ваши ценности — это те вещи и идеи, которые вы считаете важными.Какие концепции важны для вас?

    Смелость — Смелость определяется как «качество духа, которое позволяет вам без страха противостоять опасности или боли». Это способность возвыситься над теми, кто сжимается при малейшем намеке на риск, делать то, что, как вы знаете, правильно и хорошо, действовать с убежденностью и целеустремленностью и в соответствии со своими ценностями, каким бы трудным это ни казалось.

    Так что загляните внутрь себя и оцените себя по каждой из категорий.Потратьте некоторое время на признание своих талантов и даров, заново откройте для себя свои увлечения. Определите свои намеченные результаты, свою цель. Пересмотрите свою веру, определите действия по ее укреплению, независимо от ее источника или предназначения. Определите свои положительные убеждения о себе и укрепите их, приложите согласованные усилия, чтобы преодолеть свои отрицательные убеждения, заменяя их новыми положительными убеждениями, над которыми нужно работать. Получите ясность в отношении своих ценностей и убедитесь, что ваши действия и решения им соответствуют.Наконец, наберитесь смелости и продолжайте идти по дороге, делайте то, что вы знаете, правильно, популярно это или нет, и никогда не оглядывайтесь назад на то, что могло бы быть. Наше будущее впереди, а не позади нас. Найдите свой внутренний мотиватор для бизнеса!

    Страх как мотиватор в бизнесе

    Страх, независимо от того, осознается он или нет, часто является мотиватором выбора, используемого в бизнесе для достижения результатов. И хотя я не сомневаюсь, что это действительно работает, я также уверен, что он не оптимизирует потенциал любого бизнеса.Далее, что без опасений, бизнес был бы намного успешнее .

    Вопрос об активных знаниях:

    Что, по вашему мнению, является основной энергией / мотивацией, пронизывающей ваш бизнес?

    Многие руководители не осознают, что страх является мотиватором выбора в их бизнесе. Но страх , присутствующий в любом бизнесе, подорвет его конкурентоспособность и эффективность.

    Влияние страха на бизнес проще всего описать следующим образом:

    • Когда присутствует страх, у человека активируется реакция «бей или беги» , и его симпатическая нервная система расслабляется.И хотя страх может побудить к немедленному сосредоточению внимания и действиям, он не будет устойчивым в течение длительного периода времени.
    • Если страх — это ваша постоянная основная энергия, то со временем вы истощитесь, заболеете и станете слабее — во всех отношениях. Ваша производительность снизится, и ваша способность вносить свой вклад ухудшится.
    • У каждого из нас есть ограниченное количество силы воли . Сон и отдых восстанавливают уровень заряда батареи каждый день, но дневная активность истощает эти резервы.Лучше всего брать на себя сложные задачи, когда ваши резервы силы воли высоки, и оставлять рутинные задачи на потом, когда ваши резервы могут быть исчерпаны. Однако добавьте страха в свой распорядок дня, и вы начнете день с исчерпанными запасами , которые будут истощены еще быстрее.
    • Лидер на любом уровне бизнеса может внушить страх на своем рабочем месте.
    • Страх заразителен , и даже если о нем не говорить, он может быстро охватить весь бизнес.

    Теперь, конечно, я бы не стал включать нервную энергию , которую многие из нас ощущают и приветствуют перед большим собранием, публичным выступлением, результатами торгов и т.п. Это не страх ; это предвкушение и волнение, и оно приносит на стол лучшее, что можно предложить.

    В деловом контексте страх может быть посеяен разными способами, и хотя мы часто думаем о страхе в физическом смысле, на эмоциональном уровне он оказывает гораздо большее влияние.

    Вот несколько распространенных примеров страха в бизнесе , боязнь:

    • Потеря работы
    • Провал проекта
    • Неспособность удовлетворительно выполнить задачу
    • Насмешки руководителей и коллег
    • Не принадлежит
    • Служебная аттестация
    • Лидеры и просто взаимодействие с ними
    • Изменения и изучение нового
    • Неизвестное и несообщаемое
    • Каждую неделю получать зарплату.

    Многие из этих источников страха являются общими для всех предприятий и просто воспринимаются как часть трудностей бизнеса и занятости. Ожидается, что сотрудники смогут управлять своими эмоциями и справляться с этими страхами изо дня в день.

    Но очевидно, что существует шкала , и чем больше вы как руководитель можете снизить уровень страха или неуверенности, тем выше конкурентоспособность вашего бизнеса.

    Проще говоря, вы не хотите, чтобы энергия ваших сотрудников поглощалась страхом в их повседневной работе .Вам нужен совершенно другой тип энергии, пронизывающий все аспекты вашего бизнеса.

    Конкурентоспособность вашего бизнеса заключается в совместных усилиях и талантах всех, кто работает в вашем бизнесе и вместе с ним. . Страх истощит эту силу. Страх увидит, что эта сила будет направлена ​​неверно.

    Отношения между руководством и всеми остальными участниками бизнеса должны основываться на доверии . Если вы кому-то доверяете, вы верите и верите в то, что они верят и будут действовать, руководствуясь вашими интересами.Они будут действовать честно и искренне и, конечно же, не будут ставить свои личные интересы выше ваших.

    Отношения, основанные на доверии, устраняют страх и укрепляют взаимодействие . А от вовлеченности объединенные таланты и усилия, приложенные в бизнесе, будут расти в геометрической прогрессии.

    Конечно, стремление к прибыли, имеющееся в бизнесе, обычно рассматривает «всех остальных» как центр затрат, который следует минимизировать, а не как источник конкурентоспособности. . Мотив, ориентированный на получение прибыли, сеет страх и ослабляет конкурентоспособность.

    Если лидеры могут изменить свое мышление, чтобы увидеть бизнес и его конкурентоспособность как основанные на «людях», то весь их подход к бизнесу изменится. За этим последует мотивация к конкуренции, а прибыль будет рассматриваться как результат уровня конкурентоспособности бизнеса, который зависит от его сотрудников.

    Успех — топливо жизни . Это заряжает энергией и бодрит. Без успеха в качестве катализатора в нашей жизни мы не сможем реализовать свой потенциал. Стремление к успеху — залог успеха . Он выводит наши лучшие качества на поверхность и позволяет нам увидеть, чего мы действительно способны достичь.

    Успех приходит изнутри . Только мы можем добиться успеха благодаря своим убеждениям, мыслям и действиям. Успех тебе не могут дать другие.

    Успех — возобновляемый ресурс . Мы можем генерировать его каждое мгновение каждого дня и можем привнести в нашу жизнь изобилие, которое мы никогда не считали возможным.

    Каждый человек способен жить успешной жизнью.

    В бизнесе, как руководитель, вы должны определить, как выглядит успех в вашем бизнесе , и не допускать, чтобы богатство, власть или положение по умолчанию служили мерой.

    Чтобы изменить представление об успехе в вашем бизнесе, вам нужны чемпионы успеха на всех уровнях вашего бизнеса. Это не люди, которые просто говорят об успехе, а люди, которые этим живут. Люди, которые видят в своей жизни успех . Не успех, основанный на богатстве, власти или положении, а успех, основанный на личных достижениях во многих сферах их жизни.

    Отстаивание успеха на протяжении всего вашего бизнеса окажет огромное влияние на производительность во всех отношениях . А успешные люди уже существуют во всем вашем бизнесе; вам просто нужно найти их и раскрыть их силу.

    Как может выглядеть успех в вашем бизнесе, чтобы каждый человек мог делать все от него зависящее? Попробуйте это:

    «В конце каждого дня вы хотите ощутить настоящее удовлетворение от приложенных усилий и достигнутых наград.Вы хотите почувствовать изобилие внутри, настоящую радость и тишину, зная, что вы много работали ради заработанных наград. Гордость за ваши сегодняшние усилия и достигнутые результаты ».

    Представьте себе энергию конкуренции, которая может быть раскрыта в вашем бизнесе, если каждый будет приходить на работу каждый день в ожидании успеха, которого они могут достичь.

    Работа двигателя конкуренции в вашем бизнесе является источником конкурентоспособности и выводит ваш бизнес на совершенно новый уровень производительности.

    Есть энергия, которая пронизывает каждый аспект вашего бизнеса. Как лидер вы должны быть настроены на эту энергию и убедиться, что она усиливает и усиливает конкурентоспособность бизнеса, а не рассеивает и нейтрализует ее.

    Совершенно новый уровень производительности.

    Хотите стать частью сообщества Entrepreneurs + и узнать, как сделать свой бизнес конкурентоспособным на рынке ? Присоединяйся сейчас.

    Всего наилучшего для успеха вашего бизнеса,

    Ричард Шрапнель

    9.5 Теория мотивации и гигиены Герцберга — Введение в бизнес

    1. Каковы основные компоненты теории мотивации-гигиены Герцберга?

    Еще один важный вклад в наше понимание индивидуальной мотивации был внесен в исследованиях Фредерика Герцберга, в которых был задан вопрос: «Чего люди на самом деле хотят от своего опыта работы?» В конце 1950-х годов Герцберг опросил многочисленных сотрудников, чтобы выяснить, какие именно элементы работы заставляют их чувствовать себя исключительно хорошо или плохо в своей работе.Результаты показали, что определенные факторы работы постоянно связаны с удовлетворенностью сотрудников работой, в то время как другие могут создавать неудовлетворенность работой. Согласно Герцбергу, мотивирующие факторы (также называемые удовлетворяющими рабочими местами ) в первую очередь являются внутренними элементами работы, которые приводят к удовлетворению. Гигиенические факторы (также называемые недовольными работой ) являются внешними элементами рабочей среды. Сводка мотивирующих и гигиенических факторов приведена в Табл. 9.2 .

    Один из самых интересных результатов исследований Герцберга заключался в том, что противоположность удовлетворения — это не неудовлетворенность.Герцберг считал, что правильное управление факторами гигиены может предотвратить неудовлетворенность сотрудников, но эти факторы не могут служить источником удовлетворения или мотивации. Хорошие условия труда, например, сохранят сотрудников на работе, но не заставят их работать усерднее. Но плохие условия труда, которые мешают работе, могут заставить сотрудников уволиться. По словам Герцберга, менеджер, который хочет повысить удовлетворенность сотрудников, должен сосредоточить внимание на факторах мотивации или доводах. Работа с большим количеством удовлетворительных результатов обычно мотивирует работников, приносит удовлетворение от работы и способствует эффективной работе.Но нехватка сотрудников не всегда приводит к неудовлетворенности и плохой работе; вместо этого, отсутствие удовлетворительных рабочих мест может просто привести к тому, что работники будут выполнять свою работу адекватно, а не наилучшим образом.

    Exhibit 9.5. Гибкость была конкурентным преимуществом для компаний, занимающихся каршерингом, таких как Uber и Lyft. Гибкие часы работы компаний привлекают многих работников, которые ценят гибкость, которую обеспечивают эти рабочие места, либо как работа с полным рабочим днем, либо как способ получения дополнительного дохода. В соответствии с теорией мотивации и гигиены Герцберга, какое влияние рабочая среда Uber и Lyft может оказать на сотрудников? (Источник: Альфредо Мендес / flickr / Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

    Хотя идеи Герцберга были широко прочитаны, а его рекомендации на протяжении многих лет реализовывались во многих компаниях, работа Герцберга вызывает вполне обоснованные опасения. Хотя его результаты использовались для объяснения мотивации сотрудников, на самом деле его исследования были сосредоточены на удовлетворенности работой, что отличается от концепции мотивации (хотя и связано с ней).Другие критические замечания касаются ненадежности методологии Герцберга, того факта, что теория игнорирует влияние ситуационных переменных, а также предполагаемой связи между удовлетворенностью и продуктивностью. Тем не менее вопросы, поднятые Герцбергом о природе удовлетворенности работой и влиянии внутренних и внешних факторов на поведение сотрудников, оказались ценным вкладом в развитие теорий мотивации и удовлетворенности работой.

    Мотивирующие и гигиенические факторы Герцберга
    Факторы мотивации Факторы гигиены
    Достижение Политика компании
    Распознавание Надзор
    Сама работа Условия труда
    Ответственность Межличностные отношения на работе
    Продвижение Заработная плата и пособия
    Рост Гарантия занятости

    Таблица 9.2

    Проверка концепции

    1. Что такое теория Герцберга и как она связана с пониманием мотивации?
    2. Как менеджер может использовать понимание теории Герцберга для мотивации сотрудников?
    3. Каковы ограничения теории Герцберга?

    6 способов сохранить мотивацию в малом бизнесе

    Сохранение мотивации имеет жизненно важное значение, независимо от того, стремитесь ли вы достичь бизнес-цели, открываете новое предприятие или управляете повседневными операциями своего бизнеса.Отсутствие мотивации может подорвать вашу уверенность и повредить вашему успеху. Чем больше вы мотивированы, тем больший импульс вы создадите и тем легче будет достичь амбициозных целей и достичь более высоких уровней успеха в своем бизнесе.

    Следуйте этим советам, чтобы получить мотивацию, выбраться из спада и занять такую ​​позицию, чтобы вы могли достичь каждой из своих целей.

    1. Поставьте перед собой цель

    Хотя отсутствие мотивации может не быть связано с конкретной целью, наличие цели часто может помочь вам получить мотивацию.Постановка целей SMART — это один из способов обозначить ваши цели, прояснить важность цели и создать план действий для ее достижения. Если вы можете разбить долгосрочные цели на еженедельные или даже ежедневные действия, прогресс, которого вы достигаете каждый день, может помочь вам набрать обороты и получить мотивацию для продолжения процесса.

    2. Оживить былые успехи

    Вы помните, каково было достичь успеха, достичь важной вехи или принять важное решение? Потратьте некоторое время на размышления о процессе, через который вы прошли, о проделанной работе и о вкусе победы.Воспроизведение некоторых из лучших моментов поможет вам преодолеть препятствие и начать действовать.

    3. Найдите вдохновение в ком-то другом

    Всегда будут другие, кто прошел путь до вас, столкнулся с трудностями и вышел победителем. Уделите время оценке энтузиазма и решимости других и узнайте, как они преодолевали трудности, с которыми сталкивались в своих путешествиях. Это может быть мотивацией, а также дать вам несколько творческих идей для решения проблем, с которыми вы сталкиваетесь.

    4. Попробуйте новый подход

    Прогресс часто порождает рутину; рутина может вызвать скуку; а скука может вызвать потерю мотивации. Если из-за распорядка вы теряете огонь, возможно, пришло время встряхнуть ситуацию. Попробуйте изменить то, как вы это делаете, когда вы это делаете, как вы это делаете и даже как вы о них думаете. Начните подвергать сомнению свои стандартные процессы и вводите новый образ мышления, чтобы избавиться от самоуспокоенности и обновить свою мотивацию.

    5.Найти партнера по подотчетности

    Наличие там кого-то, кто подбадривает вас, поддерживает и бросает вам вызов, может быть эффективным способом получить и сохранить мотивацию. Когда вы берете на себя обязательство что-то сделать перед кем-то другим, вы больше не боретесь в одиночку.