Кайзен или кайдзен что это: Что такое кайдзен и как применять этот метод на практике

Что такое кайдзен и как применять этот метод на практике

Фото: David Gray / Bloomberg

Успех любой компании во многом зависит от грамотного производства. Чтобы его наладить, нужно постоянно оптимизировать процессы на всех бизнес-уровнях. Как в этом помогает методология кайдзен — в материале РБК Трендов

Кайдзен — одна из ключевых концепций менеджмента, в основе которой лежит непрерывное улучшение всех процессов производства.

Изначально это понятие возникло в Японии и означало постоянное и всестороннее развитие как человека, его общественной и частной жизни, так и трудовых процессов. В сферу бизнеса кайдзен пришел после Второй мировой войны, когда японские компании начали внедрять эту философию с целью повышения эффективности производства.

Основные элементы концепции кайдзен

• Командная работа. Сотрудники должны работать вместе на благо общей цели. Необходимо помогать коллегам и компании: подразумевается взаимообмен информацией, повышение квалификации, обучение и соблюдение дедлайнов.
• Личная дисциплина. Один из важнейших элементов, обеспечивающих успех в любом деле. Самодисциплина включает в себя тайм-менеджмент, контроль качества проделанной работы и соблюдение сроков.
• Моральный дух. Сотрудникам на предприятии важно сохранять активный настрой и держать свое моральное состояние в тонусе. Поэтому руководство обязано мотивировать работников на результат, то есть создавать хорошие условия для продуктивной работы и обеспечивать сотрудников всем необходимым.
• Брейншторм-группы. На предприятии необходимо организовать группы, в которые будут входить сотрудники разных уровней для обмена идеями и скиллами. Такой брейншторм позволяет работникам оценить свои достижения и обозначить новые цели для улучшения результата.
• Банк идей по улучшению. Каждый сотрудник предприятия, вне зависимости от должности, может вносить свои предложения, а задача руководства — рассмотреть эти предложения, какими бы на первый взгляд абсурдными они ни были.

«Ядро» кайдзена

Основной идеей кайдзен является бережливое производство, то есть устранение процессов, которые ведут к убыткам (перепроизводство, бесполезные механизмы и т.д.), оптимизация работы каждого сотрудника и упор на нужды потребителя.

Концепция кайдзен включает в себя пять основных принципов или 5S:

1. Seiri (сортировка) — необходимость выявлять и сортировать то, что не используется в работе. Для этого применяется метод маркировки. Если выявленные элементы в работе не применяются, то их нужно устранить.
2. Seiton (систематизация) — нужно держать в порядке все, что требуется для выполнения обязанностей. Важно, чтобы все инструменты всегда были на видном месте.
3. Seiso (содержание в чистоте) — оборудование и рабочее место должны быть чистыми. В конце рабочего дня важно навести порядок, все убрать и расставить инструменты по местам.
4. Seiketsu (стандартизация) — три вышеупомянутых действия должны войти в привычку, т.к. правильная организация рабочего пространства позволит сотрудникам работать более продуктивно. Руководству необходимо провести тренинг по выполнению этих действий.
5. Shitsuke (совершенствование) — поддержание установившейся практики управления рабочим местом. Необходимо создать систему мониторинга содержания организованных и стандартизированных рабочих мест.

Кроме того, существует понятие «гемба кайдзен», подразумевающее принятие решения на месте рабочего процесса или возникновения проблем и их регулирование.

Кайдзен в действии

Впервые на практике кайдзен применили ряд японских компаний, в том числе автомобилестроительная фирма Toyota. Опыт оказался позитивным, и концепция разлетелась по всему миру. Немецкая компания Siemens также внедрила кайдзен в производство. Сегодня японская философия применяется во многих зарубежных предприятиях. Существует даже институт по изучению кайдзен.

В России эта концепция не слишком распространена, но некоторые отечественные компании тоже уже внедрили ее в производство — это, к примеру, «Лукойл», «Алроса», ГАЗ, «Балтика», КАМАЗ, «Росатомстрой», «Гидросила», Банк «Союз».

Станислав Парфенов, директор по сервисной поддержке, аутсорсинговым решениям и ИТ Konica Minolta Business Solutions Russia:

«Основная концепция философии кайдзен — непрерывное совершенствование, которое может быть достигнуто через рост удовлетворенности потребителей: именно на это направлены все продвигаемые ценности и принципы. Однако концепция ориентирована не только на конечный результат, но и на каждый из внутренних процессов.

Именно эта цель и легла в основу внедрения кайдзен в Konica Minolta: мы нацелены на потребителя, но при этом уделяем большое внимание работе сотрудников — и через совершенствование процессов приходим к улучшению результата.

Например, согласно кайдзену, каждый сотрудник должен осознавать важность своего труда, понимать возможности обучения и принципы поощрений. Мы мотивируем персонал предлагать свои идеи — они приводят к росту эффективности и снижают как временные, так и финансовые затраты. Такие предложения достойно вознаграждаются.

При этом мы стремимся соблюдать баланс между западным и восточным подходом к методологии. Например, на наш взгляд, при реализации важнее использовать лидерство в противовес формализму — когда руководитель доказывает свое положение не номинальной властью и «табличкой на двери», а знаниями и личным примером принимаемых решений.

Ориентация на потребителей, важность персонала и ключевая роль лидера, а также нацеленность в целом как на результат, так и на процесс, совместно помогают развивать инновации. Кайдзен, кстати, подходит не только для совершенствования процессов на производственных предприятиях, но может ложиться и в основу различных гибких методологий разработки. Например, практики японских предприятий, в частности принципы кайдзен, могли быть положены в основу методологии Scrum в направлении циклов PDCA (Plan-Do-Check-Act — планирование, действие, проверка, корректировка). Суть подхода заключается в постоянном анализе процессов для снижения количества ошибок.

Как решили применять кайдзен в России? Возможно ли оптимизировать производственные процессы с помощью этой методологии здесь и почему?

Россия находится на стыке Востока и Запада, и поэтому исторически наша страна перенимает наиболее удачные практики с обеих сторон, объединяя и адаптируя их.

Например, восточный менеджмент больше ориентируется на процесс, а западный — на результат. На практике достижение последнего происходит через совершенствование первого.

Или еще один пример: на Востоке принято постепенное развитие, на Западе же чаще всего приветствуется, когда результат достигается по итогам скачкообразного совершенствования. Однако на деле постоянные маленькие шаги могут привести к стремительному росту. И даже после стремительного роста бизнес может вернуться на плато развития.

Также существуют и разные подходы к коллективу: на Востоке акцент сделан на взаимопомощи, тогда как на Западе на первый план выходят индивидуализм и развитие через конкуренцию. И снова на практике лучшим решением становится сочетание наиболее удачных идей: концепта совместной слаженной работы и взаимной поддержки со здоровым желанием совершенствования отдельно взятой личности.

Кайдзен может стать более популярным в России, так как в его основе лежит бережное использование ресурсов, а это всегда было очень актуально для нашей страны.

Сегодня в условиях необходимости восстановления экономики актуальность концепции возросла. Именно рациональное использование ресурсов и правильная мотивация персонала поможет российским компаниям оставаться конкурентоспособными в долгосрочной перспективе — даже в самых непростых условиях.

При этом бережное отношение к ресурсам — это не только локальная, но и глобальная тенденция: рациональное потребление сегодня приветствуется во всем мире. И речь здесь идет не только о внешних, но и о внутренних ресурсах самого человека».

Что почитать по теме кайдзен

В Telegram-канале «Списать не получится» мы еще больше рассказываем о трендах в образовании и о том, как учиться в течение всей жизни и делать это с удовольствием. Подписывайтесь!

Кайдзен (Kaizen) 🌌 — Философия Совершенствования

Кайдзен может:

• Улучшить рабочие процессы
• Снизить количество издержек
• Улучшить качество продукта
• Увеличить прибыльность вашей компании.

Хотя это не быстрое решение проблемы, внедрение системы кайдзен может привести к последовательному и долгосрочному росту.

Давайте рассмотрим некоторые способы, которыми кайдзен может улучшить рабочие процессы и общие результаты бизнеса.

Непрерывное совершенствование продуктов и услугВнедрение кайдзен в бизнес приводит к улучшению продуктов и услуг.

Вы можете решить те крошечные проблемы, которые влияют на общее качество продукции, что приводит к возвратам, а также затратам связанным с заменой продукта.

В результате улучшения качества продукта удовлетворенность клиентов возрастает, поскольку они испытывают меньше проблем. Это повышает репутацию вашего бренда и приводит к бесценным сарафанным радио, что приводит к увеличению объемов продаж и прибыли компании.

Конкурентное преимуществоВ современном бизнесе иногда бывает сложно сохранить явное преимущество перед конкурентами. Особенно если за ними стоят большие инвестиции или они более гибки.

Когда дело доходит до инноваций, вы конечно же стараетесь изо всех сил, чтобы впереди.

Но бережливый кайдзен может дать вам явное преимущество перед другими в вашей отрасли и утвердить вас в качестве доминирующего лидера.

Вы можете установить основную причину повышения производительности. Повышая качество, производительность и эффективность, вы можете получить преимущество, которому другие не могут соответствовать (независимо от того, сколько денег они вкладывают в исследования и разработку инноваций, или в маркетинг).

Такое мышление, направленное на улучшение процессов, также приводит к высококвалифицированной рабочей силе, которая создает долгосрочную ценность для вашей компании.

Масштабное мышлениеКайдзен — это процесс, который затрагивает не только менеджмент. Он реализуется сотрудниками компании независимо от их должности или стажа работы.

Со временем сотрудники начинают по–разному думать о том, как они подходят к своим повседневным задачам. Это побуждает сотрудников проявлять инициативу, предлагать и продвигать улучшения в том, как все происходит в компании, вместо того, чтобы чувствовать себя беспомощным на своих должностях.

По мере того, как идеи принимаются на вооружение, а результаты достигаются, они начинают видеть ценность и влияние своего вклада.

Это делает сотрудников более склонными предоставлять дополнительную обратную связь, которая продолжает приносить пользу компании.

Обычные работники, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами и продуктами, понимают проблемы более четко, чем высшее руководство — просто потому что они имеют дело с ними или решают их каждый день. Это делает их более подходящими для поиска практических решений, поэтому очень важно вовлекать их.

Культура непрерывного совершенствованияПредприятия, которые внедряют кайдзен, обычно имеют высококвалифицированный персонал. Совершенствуя процессы и продукты компании, они также улучшают культуру.

Сотрудники имеют право вносить изменения и знать, что их мнение имеет значение. Они понимают, что их вклад может привести к значительным изменениям, и это приносит чувство удовлетворения.

Все это создает общую позитивную атмосферу в компании и делает её более приятным местом для работы.

Открытость и межуровневое взаимодействиеОдна вещь, с которой компании часто борются — это разрозненное мышление. Информация не передается между различными отделами или управленческими уровнями, что приводит к разочарованию со всех сторон.

Перебои в общении могут иметь дорогостоящие последствия, как с точки зрения денег, так и с точки зрения морального и эмоционального состояния.

Кайдзен открывает эти каналы межуровневого взаимодействия и способствует более продуктивному взаимодействию между командами. Людям рекомендуется делиться идеями и предложениями, чтобы инновации любого масштаба стали естественной частью повседневной трудовой жизни.

Это приводит к расширению сотрудничества и повышению доверия между отделами.

Повышение производительностиПроизводительность старательно контролируется в каждом бизнесе. Когда наступают тяжелые времена, мы особенно стремимся к достижению больших результатов с меньшими ресурсами.

Это может быть тяжелым сражением и постоянным источником давления.

Кайдзен позволяет вам повысить производительность за счет повышения эффективности конкретных действий в рабочих процессах. Меньшее количество проблем с качеством продуктов и, соответственно, с возвратами — повышают общую производительность организации.

Улучшение корпоративной культуры и вовлеченности сотрудников приводит к тому, что сотрудники, естественно, склонны вкладывать больше усилий в свою работу.

Это приводит к такой производительности, которую нельзя сформировать угрозмаи или купить за бонусы. Кайдзен создает настоящую «нематериальную» мотивацию.

Повышение креативности сотрудниковКомпании часто ищут более креативные способы решения проблем в бизнесе. Особенно это касается компаний, занимающихся инновационными и сложными продуктами, как это часто бывает в стартапах.

Но сама природа творчества означает, что нет никаких правил или инструкций, которым «нужно» следовать. Поэтому поощрять творчество на рабочем месте, когда сотрудники решают ежедневные и обыденные проблемы в рамках регламента — может быть очень сложно.

Тем не менее, рабочий процесс кайдзен подразумевает поощрение сотрудников к творческому мышлению на ежедневной основе.

Как это достигается? Кайдзен требует от них решения неожиданных проблем по мере их возникновения и учит их нестандартному мышлению.

Это создает культуру творчества и креативного развития, где люди получают возможность предлагать новые идеи и делиться ими открыто, где они непрерывно развиваются как инноваторы (в большом или малом масштабе) и как создатели будущего.

Что такое кайдзен (кайзен)? — Канбанчи для бизнеса

5 May 2021

Что такое кайдзен (кайзен)?

Manage Preferences

Слово «кайдзен» (иногда встречается вариант «кайзен»), где «кай» = изменение, «дзен» = хорошо, просто означает «изменение к лучшему» или непрерывное совершенствование. В английском языке кайзен (kaizen) обычно означает меры, которые предпринимает организация или команда, по постоянному совершенствованию. Кайдзен – это подход к организации деятельности, основанный на здравом смысле, самодисциплине, порядке и экономии. Метод кайдзен является важным элементом и фундаментальной частью модели бережливого производственного процесса в бережливом производстве.

Это применимо как к бережливой разработке программного обеспечения, так и к личным начинаниям. Кайзен относится к любой деятельности, которая постоянно улучшает все бизнес-функции или процессы и включает в себя каждого сотрудника от генерального директора до рабочих сборочного конвейера.

Обозначение методов улучшения производства или бизнеса словом «кайдзен» – обычная практика в Японии. Это также относится к процессам, таким как закупки и логистика, которые выходят за рамки организационных границ в цепочке поставок. В практике управления кайдзен основной приоритет отдается производственному процессу, так как процесс достижения результата не менее важен, чем конечный результат. Причина такого акцента в том, что несовершенные процессы потенциально не могут привести к достижению цели. Задача кайдзен – стать частью рынка за счет улучшения процессов внутри организации, а не продвигая продукты на рынок. Одна из самых важных задач в кайдзен – это повышение качества работы в организации за счет достижения контроля качества на каждом этапе. Метод кайдзен является базовой моделью для других методов повышения качества, включая системы предложений, автоматизацию, деятельность малых групп, систему Канбан, JIT, отсутствие дефектов, цикл производственного обслуживание, тотальный контроль качества и т. п.

История кайдзен/кайзен

История кайдзен начинается после Второй мировой войны, когда Toyota впервые внедрила круги качества в свой производственный процесс. Американские преподаватели по бизнесу и менеджменту качества, посетившие тогда страну, частично повлияли на такое внедрение.

Круг качества или круг контроля качества – это группа работников, выполняющих одинаковую или похожую работу, которые регулярно встречаются для выявления, анализа и решения проблем, связанных с работой. Эта революционная концепция стала очень популярной в Японии в 1950-х годах. Теперь она продолжает существовать в форме групп кайдзен, а также аналогичных схем участия работников.

Термин кайзен стал известен во всем мире благодаря работам Масааки Имаи. Масааки Имаи (род. 1930) – японский теоретик организации и консультант по менеджменту. Его работа по управлению качеством, в частности, по кайдзен, хорошо известна. В 1985 году он основал Консультационную группу Института Кайдзен (KICG), чтобы помочь западным компаниям внедрить концепции, системы и инструменты Кайдзен. В настоящее время команда Института Кайдзен применила методологию бережливого производства и учебные курсы кайдзен практически во всех секторах бизнеса по всему миру. Масааки Имаи опубликовал две фундаментальные книги по управлению бизнес-процессами. «Кайдзен: японский дух совершенствования» (1985), который помог популяризировать концепцию Кайдзен на Западе, и Гемба Кайдзен: здравый смысл и недорогой подход к менеджменту (1997).

Мероприятие кайдзен

В современном использовании кайдзен предназначен для решения определенной проблемы в течение недели, что называется «блиц кайдзен» или «мероприятие кайдзен». Кайдзен-мероприятие – это целенаправленный проект развития, который может помочь достичь прорывных улучшений за короткий промежуток времени, в объеме около 2-10 дней. Мероприятия кайдзен должны иметь четкую, краткую цель, а также незамедлительно доступные ресурсы и быстрые результаты. Это гарантирует, что результаты будут значительными, четкими и быстрыми, что будет способствовать постоянному развитию энтузиазма и удовлетворения.

10 принципов кайдзен

Метод кайдзен следует десяти особым принципам, которые описаны ниже:

1. Постоянно улучшайте все.
2. Отмените старые традиционные концепции.
3. Не принимайте оправданий и делайте.
4. Скажите «нет» существующему положению дел с внедрением новых методов и предположениями, как они будут работать.
5. Если что не так, исправляйте.
6. Дайте возможность каждому принять участие в решении проблем.
7. Получайте информацию и мнения от нескольких людей.
8. Прежде чем принимать решение, задайте вопрос «почему» пять раз, чтобы добраться до первопричины. (Метод пяти почему).
9. Будьте экономны. Экономьте деньги за счет небольших улучшений, чтобы потратить сэкономленные деньги на дальнейшие улучшения.
10. Помните, что совершенствованию нет предела. Никогда не прекращайте попытки стать лучше.

Метод кайдзен стремится к совершенству, устраняя потери (муда) на рабочем месте (гемба). Цель кайдзен – производство без отходов за счет улучшения стандартизированных действий и процессов. Инженер-технолог Тайити Оно, основатель производственной системы Toyota, заметил, что потери в каждом процессе составляют 80%, а ценность процесса составляет менее 20%.

Семь потерь (Муда)

Часть микропроцессов, функционирующих как часть полного процесса (от начала до конца), не вносит никаких изменений в продукт, за который потребитель готов платить. Проанализировав производственные процессы, Тайити Оно смог определить, какие шаги приносят пользу, а какие нет. В результате он разработал для организаций более эффективный способ выявления отходов с помощью своей модели «Семь видов потерь». Это такие потери как:

1. Задержка, ожидание или время в очереди без добавления стоимости. Большая часть жизни отдельного продукта тратится в ожидании доработки.
2. Производство большего количества, чем нужно. Перепроизводство обычно скрывает и/или порождает остальные потери. Оно приводит к избыточным запасам, что требует затрат на хранение. Эти действия не приносят пользы покупателю.
3. Переработка или выполнение деятельности, не приносящей добавленной стоимости. Происходит, когда выполняется больше работы, чем требуется заказчику.
4. Транспортировка. Каждый раз, когда вы перемещаете продукт, есть риск повреждения, потери, задержки и т. п., а также риск дополнительных затрат без повышения стоимости.
5. Ненужное движение или перемещение. Движение относится к ущербу, который производственный процесс наносит субъекту, создающему продукт. Это может происходить либо с течением времени (износ оборудования и повторяющиеся травмы у рабочих), либо во время отдельных событий (несчастные случаи, которые приводят к повреждению оборудования и/или травмам рабочих).
6. Инвентарь. Будь то сырье, незавершенное производство или готовая продукция, это капитальные затраты, которые еще не принесли дохода ни производителю, ни потребителю.
7. Дефекты. Дефекты вызывают дополнительные затраты на переделку и иногда могут привести к удвоению стоимости одного продукта.

Гэмба Кайдзен

Гэмба (или Гемба) – японский термин, означающий «рабочее место». В бережливом производстве идея Гембы заключается в том, что проблемы очевидны, и лучшие идеи по улучшению приходят в Гемба (рабочее место). Выход в Гемба – это деятельность, которая выводит бережливое управление на передовую, позволяет найти потери и возможности для улучшения производства и процессов.

Термин Гемба в международной практике стал широко известен после публикаций о системе менеджмента качества Toyota. На практике, если возникает проблема, инженеры должны обратиться к источнику, чтобы понять полное влияние проблемы, а также собрать данные из всех источников. Японский принцип принятия решений отличается от традиционного американского подхода к управлению, когда вы обычно принимаете решения удаленно.

Золотое правило управления Гемба, называемое принципами 5-гемба, заключается в следующем:

1. Когда возникает трудность (отклонение от нормы), подумайте сначала о том, чтобы пойти в Гемба (рабочее место)
2. Проверьте Гембуцу (окружение на рабочем мете: машины, инструменты, бракованные изделия или жалобы клиентов).
3. Примите временные меры противодействия на месте.
4. Выясните основную причину. Повторяя вопрос «почему» несколько раз, вы сможете выяснить первопричину проблемы.
5. Стандартизируйте процессы для предотвращения возникновения аналогичной ситуации.

Кайдзен в современных технологиях

В ситуации, когда приходится управлять несколькими проектами и быстрее принимать решения, менеджеры часто пытаются применить новейшие дорогостоящие технологии для решения проблем, которые можно решить с помощью разумного и недорогого подхода. Метод кайдзен предполагает использование простых инструментов и техник. Это не требует вложения больших денег, но дает существенные преимущества любому бизнесу.

Если вы поклонник технологий и понимаете, что подход кайзен – это именно то, что нужно внедрить вашей организации, вы можете использовать некоторые онлайн-инструменты, поддерживающие эту методологию. Канбанчи – один из таких инструментов.

Основные принципы и примеры философии Кайдзен

Кайдзен — японская технология, в которую входят философия, теория и инструменты менеджмента, которые направлены на достижение преимущества в конкурентной борьбе. В системе менеджмента эта технология известна под понятием непрерывного процесса совершенствования.

Традиционная система управления и кайдзен: основные отличия

Существенное противоречие между производственным отделом и отделом продаж — результат не до конца проработанной системы. Успешные компании, работающие по концепции кайдзен, аккумулируют свои усилия в направлении сближения этих двух отделов. Такая компания производит те товары, в которых нуждается рынок, и в том количестве, которое может быть реализовано.

Отличия системы кайдзен от традиционного подхода к управлению лежат буквально в каждом параметре.

12 основных принципов кайдзен

1. Фокус на клиентах. Нет ничего важнее удовлетворения потребностей клиента компании.
2. Непрерывные изменения. Небольшие, но постоянные улучшения — основа концепции кайдзен.
3. Открытое признание проблем. Без существования проблем невозможно совершенствование.  
4. Пропаганда открытости в компании. Любое предложение, жалоба или замечание будут услышаны.
5. Создание рабочих команд. Все сотрудники компании присоединяются к рабочим командам и кружкам качества.
6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд. Эффективность команд заключается в их сотрудничестве между собой.
7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений». Для достижения высоких результатов необходима вовлеченность сотрудников в работу и хорошие отношения в коллективе.
8. Развитие по горизонтали. Личный опыт каждого сотрудника становится достижением всего предприятия.
9. Развитие самодисциплины. Важен самоконтроль, уважение себя, своих коллег и компании в целом
10. Самосовершенствование. Каждый несет ответственность за тот круг задач, который ему доверен.
11. Информирование каждого сотрудника. Любая информация должна быть доступна всем сотрудникам.
12. Стандартизация. Постоянная стандартизация — основа стабильной работы.

Обустройство рабочего места, неоправданные потери и стандартизация

Три основных принципа системы кайдзен — организация рабочего места, устранение неоправданных потерь и стандартизация.

Управление рабочим место призвано оптимизировать деятельность. По первым буквам пяти японских слов образуется название методологии организации рабочего места — 5S.

Seiri – все, что не требуется для работы, должно быть промаркировано как ненужное и удалено с рабочего места.

Seiton – все, что необходимо для работы, должно находиться в поле зрения и лежать в легкодоступных местах.

Seiso – все рабочее оборудование и непосредственно рабочее место должно постоянно находиться в чистоте, для поддержания этого состояния рабочее место убирается после каждого рабочего дня, а инструменты раскладываются по местам.

Seiketsu – первые три шага должны быть стандартизированы, чтобы стать частью обыденного рабочего процесса.

Shitsuke – процесс поддержания рабочих мест в чистоте должен контролироваться путем постоянного наблюдения и мониторинга.

Устранение неоправданных потерь — прекращение действий, которые не приносят пользы и замедляют рабочий процесс. Большая часть работы на производстве состоит из рутинных процессов по преобразованию исходного материала в продукт. Необходимо устранять те части рабочего процесса, которые не делают его эффективнее. Система кайдзен предполагает существование семи типов потерь:

• Движения – каждое непродуктивное и лишнее движение замедляет рабочий процесс и усложняет его.
• Ожидание – если между этапами производства рабочим приходится ждать, это удлиняет срок всего цикла.
• Технология – технология, которая организована некорректно, вызывает противоречия и несогласованность действий сотрудников компании.
• Транспортировка – большое расстояние, процесс подъема и опускания материалов требуют временных затрат.
• Дефекты – на перепроизводство дефектных продуктов требуется дополнительное время и материалы.
• Запасы – материал, закупленный с запасом, не приносит пользы.
• Перепроизводство – больше товаров, чем требуется спросом, означает убытки для компании.

Стандартизация рабочего процесса создает основу для стабильности, а согласно философии кайдзен, система стандартов должна совершенствоваться постоянно. Если возникает проблема на производстве, значит, на этот случай не было разработано стандарта, либо ему не соответствовали, либо он не был проработан до конца.

5 элементов системы кайдзен

Пять элементов составляют основу концепции кайдзен. Каждый из этих элементов важен, так как философия кайдзен превратится в эффективный и работающий инструмент только при условии наличия всех критериев. 

Первый элемент — командная работа.  Чтобы достичь общий цель и максимизировать жффективность работы, каждый сотрудник предприятия должен чувствовать себя частью единой команды. Командная работа основана на прикладывании всех усилий ради успеха компании, постоянном обмене информацией, взаимном обучении, своевременном выполнении своих прямых обязанностей каждым сотрудником.

Второй элемент —  персональная дисциплина. Достичь успеха невозможно без дисциплины высочайшего уровня во всех структурах компании. Система кайдзен подразумевает постоянное повышение уровня самодисциплины сотрудниками в каждом трудовом аспекте. Это относится к управлению своим временем, качеству выполнения обязанностей, соблюдению требований и стандартов, разумном расходованию ресурсов.

Третий элемент —  моральное состояние. Сохранение высокого морального духа необходимо в независимости от того, получается ли у компании достичь успеха и реализовать все необходимые изменения. Задача высшего руководства — внедрение мотивационных инструментов в рабочий процесс. Высокий моральный дух сотрудников поддерживается достойными условиями труда — оплачиваемым отпуском, пособиями, оплатой медицинских услуг, предоставлением кредитов и ссуд.

Четвертый элемент —  кружки качества. Организация кружков качества на предприятии — один из обязательных элементов концепции. Коллектив кружка состоит из работников различного уровня, на встречах члены кружка обмениваются идеями, навыками, технологиями. Благодаря постоянному взаимодействию внутри кружков качества сотрудники способны к объективной оценке эффективности их общей работы.

Пятый элемент — предложения по улучшению. Сотрудники любого ранга должны быть уверены в своей возможности предложить улучшения. Каждое из предложенных улучшений, даже самое абсурдное, должно быть учтено и рассмотрено.

5 команд системы кайдзен

Само слово кайдзен означает «команда», а работа системы основывается на создании и постоянной поддержке пяти команд, которые отличаются друг от друга по типам выполняемых задач. Все команды, за исключением постоянной, ведут работу в течение кайдзен-сессия, длящихся от двух до пяти дней и направленных на решение конкретной задачи.

Постоянная команда. Группы людей, работающих на предприятии ежедневно. К этой команде относят рабочих и служащих, выполняющих свои прямые обязанности на местах.  

Команда по решению возникших проблем. Как становится ясно из названия, команды такого типа формируются в периоды, когда необходимо найти решение конкретной проблемы в рабочем процессе.Команда состоит из шести-восьми человек и действует лишь до тех пор, пока решение не найдено.  

Кросс-функциональная команда. Команда аналитиков, которая оценивает существующие процессы в организации и разрабатывает методы их улучшения. Команда состоит из сотрудников компании разного уровня — рядовых специалистов и руководителей разных направлений.

Команда по реализации решений. Команда такого типа сформировывается после того, как были разработаны методы улучшения рабочего процесса. В нее входят участники всех трех описанных выше команд

Малая группа. Команда, сформированная, чтобы разработать, внедрить и применить специфические или новые процессы. В нее приглашаются рабочие и исполнитель низшего звена, а также руководители подразделений из постоянной команды и команды по решению возникших проблем.

Внедрение системы кайдзен на производстве

Компаниям, которые сталкиваются с ростом конкуренции и потребительских требований, кайдзен поможет быть на шаг впереди. Однако необходимо помнить, что эта система требует постоянной работы, пошаговые улучшения должны внедряться ежедневно. Они могут быть незначительными по-отдельности, но в совокупности принесут существенные стратегические победы. 

Кайдзен не подходит для тех, кто ждет стремительных результатов. Это не инструкция по увеличению продаж, а полноценная философия, которая охватывает каждого сотрудника компании. После внедрения системы на производстве количество персонала можно сократить на 20-50%. А каждый оставшийся в компании сотрудник будет не просто ежедневно делать свою работу, а постоянно искать возможности сделать ее лучше, стремиться создавать и внедрять эффективные изменения. Эти перемены в большинстве случаев не требуют финансовых вложений, лишь концентрации людей в компании на своих обязанностях. 

Пример непрерывного совершенствования показывает компания Toyota, в которой на протяжении долгих лет применяется система кайдзен. Тайити Оно, топ-менеджер компании в 1970-х годах, разработал методику, которая мотивировала сотрудников компании постоянно улучшать производственный процесс. Тайити Оно ставил завышенные цели — например, производство ста единиц продукции в час при ресурсах, которых достаточно лишь для девяноста единиц. Инженеры, от которых требовалось выполнить повышенный план, некоторое время работали сверхурочно, а потом нашли способ оптимизировать процесс, чтобы решить поставленную задачу. Как только это происходило, Тайити Оно снимал с производственной линии 10% сотрудников и отправлял их на другие участки. Оставшимся ставилась прежняя задача — сто единиц продукции в час при сокращенном штате рабочих. Новые условия требовали новых улучшений.

Немецкая фирма Siemens также работает согласно концепции кайдзен. Лозунг компании — «Кто перестал становиться лучше, тот перестал быть хорошим». Единые рекомендации для всех сотрудников призваны оптимизировать процесс разработке и проведения улучшений. Сотрудники компании должны быть готовы отказаться от своего традиционного мышления, а также — от вопроса, почему что-то не может быть сделано. Утверждается также, что решение, разработанное только наполовину полезнее применить сразу, чем ждать полностью завершенной стратегии неопределенный срок. Ошибки в компании исправляются сразу, как обнаруживаются, а вопросы задаются до тех пор, пока не откроется истинная причина проблемы.

В России философия кайдзен не слишком распространена, по мнению некоторых специалистов, это может быть причиной низких эффективности, производительности и конкурентоспособности на наших предприятиях. Среди немногочисленных российских компаний, внедряющих на своих производствах система кайдзен — Лукойл, Алроса, ГАЗ, Балтика, КАМАЗ, Росатомстрой, Гидросила, Банк «Союз».

Что такое Kaizen и как это работает

Японская философия менеджмента Кайдзен — о чём это, с какой стороны подойти и как работает в России.

Что это

Kaizen — дословно с японского переводится как “постоянное улучшение”.  Целая философия управления, построенная на совершенствовании бизнес-процессов изнутри, сотрудниками.

До того как запутанные методики управления циклом разработки стали обыденностью, бизнес нуждался в системе, которая даст толчок устаревшим производственным процессам. Так появился Кайдзен.

Методику Кайдзен разработал Масааки Имаи. Всё началось в Toyota.

Фундаментальные понятия Кайдзен:

• Философия долгосрочной перспективы
• Правильно выстроенные процессы дают нужные результаты
• Развивай компанию, вкладывая в людей
• Постоянное решение множества небольших задач — двигатель непрерывного совершенствования компании

Эти принципы помогли Toyota Motors создать успешный бизнес в тяжёлые послевоенные годы, закрепить и приумножить результат в будущем.  Кстати, мы уже писали об особенностях управления другой японской корпорации — Sony. 

Кайдзен построен на самоорганизации и самомотивации — сотрудники предлагают идеи и тут же применяют на практике. Люди лучше знают бизнес изнутри, а значит — могут найти более эффективные способы решения проблем.

Кайдзен создает доверительные отношения внутри компании. Учит команду экспериментировать, мыслить нестандартно и масштабно, и использовать научные подходы в работе.

Кайдзен работает в любой стране и бизнесе. Даже в России.

Как работает

Согласно модели Кайдзен, каждый несёт ответственность за общий результат и может вносить изменения в процессы. Кайдзен стирает превосходство статусного положения и выносит на первый план идею равноправия всех участников.

Подход вырабатывает критическое мышление, заставляет сотрудников постоянно оценивать эффективность своей работы и каждого в команде. В совокупности это создает корпоративную культуру, где сотрудники осознанно работают над одной бессрочной задачей — постоянным совершенствованием.

Кайдзен является полной противоположностью водопадной модели управления, в которой подчеркивается важность отдельных людей на начальных этапах разработки.

Разный Кайдзен

Кайдзен может принимать разные формы. Всё зависит от задач конкретного проекта или организации.

• Постоянный или ситуативный

Day-to-day Кайдзен, или постоянный, подразумевает регулярное обсуждение выявленной проблемы — каждый день, раз в неделю. Во время обсуждения команда собирает идеи и потенциальные решения. Участие в таких встречах могут принимать все желающие, не только исполнители.

Special Event Кайдзен, или ситуативный, требует более тщательного планирования и заточен под быстрое внедрение идей в продакшн. Обсуждения проводятся узким кругом исполнителей для того, чтобы в процессе совершенствования не возникло новых проблем.

• Индивидуальный или командный

Вообще Кайдзен выносит коллективное на первый план и основан на постоянном совершенствовании команды. Тем не менее существует ветка Кайдзен — Teian Kaizen, в дословном переводе “предлагаемое улучшение”. Отдельные сотрудники вносят предложения по улучшению своей повседневной работы. После идея обсуждается командой исполнителей и внедряется.

В данном случае акцент смещается от всеобщего блага компании к работе над одним процессом или действием, незначительном в масштабах команды.

• Процесс или этапы

В философии Кайдзен процесс является одной из главных ценностей. Здесь создание продукта — от идеи до релиза — рассматривается как целое.

И всё же Кайдзен-метод применяют не к процессу в целом, а к подпроцессам — отдельным этапам. И когда какие-то улучшения предлагаются, команда должна четко понимать, как данное изменение можно осуществить в рамках существующих подпроцессов.

Например, на повестке улучшение времени отклика в приложении. После того как идею обсудят на очередном совещании, команда должна расписать все подпроцессы, которые будут или могут быть затронуты в ходе реализации. После чего отдельные участники, ответственные за этапы работы, высказывают своё мнение и предложения о том, как завершить полный цикл задачи быстро и без багов.

Плюсы и минусы Кайдзен

В целом Кайдзен основан на тех же фундаментальных принципах, что Agile и Lean методы. Но как это часто бывает — здесь свои плюсы и минусы.

+

• Усиливает итеративное развитие и способность к адаптации

Отсутствие дальнего планирования и жестких сроков по выполнению показателей, позволяет концентрироваться на постепенном улучшении продукта и дает возможность адаптироваться к условиям.

• Способствует непрерывной работе

Команда много общается, каждый имеет доступ ко всем наработкам. Участники могут делать более глубокий анализ процессов и находить новые способы улучшения продукта.

• Мотивирует команду

Каждый может высказаться и предложить идею — такой подход не только увеличивает вовлеченность, но и добавляет профессиональный вес каждому внутри компании.

• Учит работать в команде

Регулярные совместные обсуждения и проработка задач учат правильному взаимодействию внутри команды, что может перерасти в хорошую привычку — советоваться и принимать важные решения совместно.

• Практически ничего не стоит

Денежные затраты на организацию Кайдзен минимальные.

—

• Требует открытости общения на всех уровнях

Чтобы Кайдзен работал хорошо — придётся упростить иерархию компании. Открыться для личного общения с сотрудниками и начать прислушиваться к идеям команды.

• Уменьшает влиятельность менеджмента

Конечно, Кайдзен не призывает отменить начальников, но говорит о снижении давления и появления власти. Если команда будет запугана или чувствовать прессинг, то никто просто не предложит годных идей.

Кайдзен в России

В нашей стране методика Кайдзен приживается с трудом. Причём чаще кайдзену сопротивляется менеджмент. Работники тоже не верят, что к ним будут прислушиваться.

Обычно всё происходит как-то так. Начальство проводит ознакомительную презентацию о методике, а после требует делиться идеями по улучшению процессов. Российские работодатели ждут, что команда отнесётся к их бизнесу как своему. Не получив ожидаемого отклика, на людей компании сыпятся штрафы, личные обиды и прочие наказания.

В первую очередь в компании нужно проработать демотивирующие факторы и увеличить вовлеченность. О том как работать с лояльностью сотрудников — здесь.

Главное помнить, нельзя заставить генерировать идеи — это всё-таки творческий процесс. Во-вторых, уйдет немало времени, чтобы убедить команду — это не очередная прихоть руководства, а классная схема, по которой теперь будем работать.

Несколько подсказок, как начать жить по Кайдзен:

1. Обозначьте личную выгоду сотрудников (естественно, это деньги..больше денег)
2. Выделите бюджет на реализацию идей
3. Расскажите о привилегиях лучших авторов
4. Перестаньте разводить бумажки (записать идею на листочек и бросить в ящик предложений — это не Кайдзен)
5. Собирайтесь командой, обсуждайте, разговаривайте, делитесь мыслями. Много и часто.

Что такое Kaizen Event? | Блог SixSigmaOnline.ru

Термин “Kaizen” (кайзен или кайдзен) произошел от двух японских слов: кай – изменение, движение – и зен (или дзен) – лучшее. Таким образом, слово кайзен можно трактовать как изменение к лучшему. Существует множество определений термина кайзен, но еще больше терминов содержит это слово. Об одном из них – кайзен ивенте – и пойдет речь в этой заметке.

В рунете можно встретить следующие варианты перевода термина “Kaizen Event”: штурм-прорыв, кайдзен-блиц, кайдзен-мероприятие и т.д. Какой из этих вариантов наиболее точно отражает суть, сказать сложно. Дословный перевод термина “Kaizen Event” – кайдзен-мероприятие – звучит как-то громоздко. Кайдзен-блиц является столь же заимствованным термином, сколь и ивент, а штурм-прорыв впору регистрировать в качестве торговой марки, так как ничего общего с термином “Kaizen Event” он не имеет.

Ваш покорный слуга не ведает тонкостей японского языка и обязан своим познаниям в области бережливого производства исключительно англоязычным источникам. А потому я склонен заимствовать термины из английского языка и произносить их так, как они звучат на английском. По этой же причине я упрямо пишу “кайзен” там, где остальные – “кайДзен”, говорю “Хошин Канри” вместо хоСин и называю господина Тагути и профессора Исикаву так же, как и произношу их фамилии – Тагучи и Ишикава. Надеюсь, читатель позволит мне добавить к столь вольному словарю и термин “кайзен ивент.”

Кроме того, в своей одноименной книге Масааки Имаи вводит термин “Гемба кайдзен” – понятие, довольно близкое к кайзен ивенту, однако не прижившееся в русском языке.

Так что же такое этот кайзен ивент?

Поиск определения в сети привел к следующим результатам:

Обратите внимание на ключевые фразы: инструмент бережливого производства, немедленные результаты, применяется на производственной площадке, связан с физическими изменениями.

И опять выделим ключевые фразы: комплексное мероприятие, командная работа, применение инструментов бережливого производства и сокращение потерь. Кроме того, считаю важным обратить ваше внимание на результаты: уточнение проблемы, выявление первопричины, принятие эффективного решения и разработка плана его реализации.

Как видите, определения хоть и не противоречат друг другу, но существенно отличаются. Какое определение лучше отражает суть? Предлагаю разобраться в этом, заглянув за кулисы мероприятия и разобрав шаг за шагом кайзен ивент. А пока следующая заметка готовится увидеть свет, прошу поделиться читателей своим пониманием понятия кайзен ивента, штурм-прорыва или аналогичного термина, который принят в вашей организации.

Глоссарий

KAIZEN™

Японское понятие, обозначающее «изменение к лучшему». KAIZEN™ — это постепенный и долгосрочный подход малых и поэтапных изменений в процессе с целью улучшить эффективность и качество. KAIZEN™ был популяризован Масааки Имаи в своей книге — «Кайдезн: Ключ к успеху японский компаний.» 

QCD

Концепция QCD

• Качество — Quality,
• Затраты — Cost,
• Дисциплина поставок — Delivery

Это акцентирование на предоставлении более качественных продуктов и услуг для клиентов по более доступным ценам и в срок

Андон

Инструмент визуального управления, происходащий от японского слова «лампа». Чаще всего андоны — это сигнальные огни, установленные на машинах или на производственных линиях, чтобы указать, каков статус работы, уведомить руководство, обслуживающий персонал и других работников. Андоны обычно имеют цветовой код: зеленый (обычные операции), желтый (смена или плановое обслуживание) и красный (проблема с качеством или процессом, сбой в работе) и часто сочетаются со звуковым сигналом, таким как музыка или сигналы тревоги. Концепция Андон также может использоваться для отображения статуса проекта с зеленым, желтым или красным цветом, означающим «по графику, опережение, опоздание» или для обозначения главных показателей эффективности, например «в рамках цели, опережает цель, меньше цели»

Варуса-Каген

Термин в TQC, который относится к вещам, которые еще не являются проблемами, но все еще не совсем верны. Они часто являются отправной точкой для деятельности по улучшению, поскольку, если их оставить без внимания, они могут перерасти в серьезные проблемы. В Гемба обычно операторы впервые обращают внимание на Варуса-Каген и поэтому находятся на переднем крае улучшений

Визуальный Менеджмент

Визуальное управление — это набор методов для создания рабочего места, охватывающего визуальную коммуникацию и управление в рабочей среде. Философия ВМ опирается на мнение, что «то, что измеряется и отображается, то и делается». Простые визуальные инструменты используются для определения целевого состояния, и любое отклонение приводит к корректирующим действиям. Это также облегчает понимание, соблюдаются ли стандарты, которые были изменены или введены в действие

Водомерка (Мицусумаши)

Человек, который руководит всей логистической работой по доставке компонентов, сырья и т. д. в небольших количествах на рабочие станции для сведения к минимуму запасов незавершенного производства. Это позволяет размещать машины ближе друг к другу и избавляет оператора от необходимости прерывать его время цикла, чтобы заняться логистикой. Тем самым сводится к минимуму муда транспортировки. Мицусумаши обычно являются опытными рабочими. Они знают, где хранятся необходимые детали или сырье, и обслуживают несколько рабочих станций

Время ТАКТа

Важным элементом балансировки единичных производственных потоков является время ТАКТа, характеризующееся распределением ежедневного потребительского спроса на готовую продукцию (телевизоры, автомобили, консервные ножи и т.д.) на общее количество минут  или секунд производства, 24-часовой период. Рассчитывается, как количество времени на единицу продукции

Всеобщее Производительное Обслуживание — Total Productive Maintenance (TPM)

TPM — это целостный подход к обслуживанию, который фокусируется на предсказывающем и предупреждающем обслуживании чтобы максимизировать время работы оборудования. TPM стирает различие между техническим обслуживанием и производством, уделяя особое внимание предоставлению операторам возможностей поддерживать их оборудование

Всеобщий Контроль Качества — Total Quality Control (TQC) или Всеобщее Управление Качеством — Total Quality Management (TQM)

Всеобщее управление качеством или TQM — это интегрированная философия управления для постоянного улучшения качества продуктов и процессов.

TQM основана на предпосылке, что качество продуктов и процессов является обязанностью всех, кто связан с созданием или потреблением продуктов или услуг, предлагаемых организацией, требующих участия руководства, персонала, поставщиков и клиентов, для удовлетворения или предвосхищения ожидания клиентов

ГЕМБА (или ГЕНБА)

Японское слово, которое буквально означает «реальное место». Обычно используемое в контексте KAIZEN™, Гемба определяется, как место, где добавляется ценность, например, цех. В более широком смысле, Гемба относится к любому месту в компании, где выполняется работа; Таким образом, у вас может быть инженерная гемба, гемба продаж, учетная гемба и т.д.

Гибкая Загрузка (Шодзинка)

«Шодзинка» означает «гибкое распределение трудовых ресурсов» и возможность корректировать производственную цепочку, с целью удовлетворить производственные потребности любым количеством работников, если потребовуются изменения.

Также часто встречается другое название Шодзинки — «рабочая линейность», так как она обеспечивает производственной линии сбалансированность (линейность), даже когда объем производства колеблется вверх или вниз

Заказчик, внешний

Конечный пользователь, который покупает продукты или услуги компании, но не является сотрудником или частью организации. Цель компаний мирового класса — «постоянно радовать» этого клиента, тем самым создавая «растущую привязанность» его к продуктам и услугам

Заказчик, внутренний

Любой член организации, который полагается на помощь другого для выполнения служебных обязанностей, например, торговый представитель, которому требуется помощь службы поддержки клиентов для размещения заказа

Йокотен

Йокотен — это японское слово, означающее «горизонтальное развертывание». Оно относится к практике применения в других участках результатов KAIZEN™, которые полученых на одном участке, как правило, «пилотном». Йокотен также определяют, как «копирование» идей, дизайна продукта, бизнес-процессов или настроек оборудования, материалов или методов. Йокотен требует культуры «Идем и Смотрим» в обмене информацией между отделами, участками, цехами как для успехов, так и для неудач. В рамках 8-шагового практического решения проблем, известного как TBP (Toyota Business Practice), деятельность Йокотен происходит на шаге 8:

• Прояснение проблемы
• Разбить проблему на части
• Установите цель
• Проанализировать коренную причину
• Разработать контрмеры
• Отследить исполнение контрмер
• Оценить и результат и процесс
• Стандартизируйте процесс, извлеките уроки из провалов

Йокотен является неотъемлемой частью долгосрочного успеха в бережливой культуре, но также может оказать большое влияние на краткосрочные результаты. Йокотен — мультипликатор успеха. Выполните хороший KAIZEN™, а затем перенесите результаты, изучите их и примените везде, где их можно применить, и вы сразу же приумножите эффект. Нет никакой гарантии, что она продолжится сама по себе в будущем. Йокотен используют, чтобы гарантировать, что мы продолжим придерживаться Лин в будущем. Это относится, в основном, к Бережливому производству и Лин.

КАНБАН (KANBAN)

Инструмент планирования потребности в материалах в системе управления производством и запасами «точно-вовремя», разработанной компанией Toyota. Канбан часто рассматривается как центральный элемент бережливого производства и, вероятно, является наиболее широко используемым типом сигнальной системы вытягивания. Канбан обозначает визуальный знак (Кан — карта, Бан — сигнал). На основе автоматического пополнения (посредством сигнальных карточек, указывающих, когда требуется товар) регулируется поток товаров с внешними и внутренними поставщиками и заказчиками. Канбанами называется как сама карточка, так и система использования этих карточек.

Также используется инструмент планирования Джунджо. означает «последовательность». Это метод снабжения линии, основанный на последовательности заказов, а не, как в Канбан, непрерывном снабжении. Джунджо часто ошибочно принимают за «комплект», что является лишь частной формой Джунджо.

Канбан применяется там, где необходимо постоянное наличие позиций в месте их потребления, а джунжо там, где существуют ограничения (большая номенклатура, разнообразие позиций или малая площадь хранения).

Ключевой процесс

Основная работа или группа работ, которые нужно выполнять в образцовой манере для того, чтобы обеспечить постоянную конкурентоспособность фирмы, поскольку именно эти работы, в первую очередь добавляют ценность продукту

Контроль изменчивости и предотвращение рецидивов

Концепция KAIZEN™, которую часто называют «спросите почему пять раз», потому что она допытывается до причины проблемы так, чтобы проблему можно было устранить раз и навсегда

Контрольная Карта

Диаграмма с верхним и нижним пределами управления, в которых машина или процесс «находятся в управляемом состоянии». Часто осевая линия находится посередине между двумя пределами, помогает обнаружить тенденции тяготения к верхнему или нижнему пределу. Выявление критических измерений на графике показывает, что машина или процесс вышли из-под контроля и их нужно скорректировать. Это один из основных семи инструментов качества

Кросс-Функциональный Менеджмент

Межведомственная координация, необходимая для реализации стратегических и политических целей KAIZEN™ и Total Quality Management (Всеобщее Управление Качеством). Его критическая важность заключается в деятельности по выполнению планов и достижению целей и показателей

Культура KAIZEN™

Организационная культура, основанная на трех принципах: процесс и результаты, системное мышление и непредвзятость / отсутствие вины

Культура компании

Ценности и поведение, которые вносят свой вклад в уникальную социальную и психологическую среду организации

Лидтайм (Lead Time)

Общее время, прошедшее с момента запроса клиента, пока готовый продукт не будет готов к отправке клиенту. В сфере услуг общее время, прошедшее с момента, когда клиент выражает потребность до удовлетворения этой потребности

Менеджмент «вверх по потоку»

Концепция и процесс KAIZEN™, посредством которых дефекты устраняются все дальше и дальше «вверх по течению» процесса производства, сначала операции контроля, затем производственная цепочка, затем  разработка продукции

Менеджмент на Основе Прозрачности

Представление широкого спектра информации на рабочем месте. Такая информация может относиться к самим работам, к бизнесу в целом, к тому, как рабочие группы работают над проектом. Примерами Менеджмента на Основе Прозрачности являются карты Канбан, теневые стенды для инструментов, Листы Решения Проблем (Отчеты А3) и т. д.

Менеджмент, ориентированный на результат

Стиль управления, обычно связанный с контролем, производительностью, продуктом или «итоговыми» данными, вознаграждениями и / или наказаниями

Муда

Японское слово для обозначения «Потерь» и ключевая концепция TPS, как одного из трех понятий (Муда, Мура [Нерегулярность или Неравномерность], Мури [Перенапряжение] отклонений от оптимального распределения ресурсов

Нестатистическое управление качеством

Большая часть управления качеством является нестатистическим, особенно та, которая касается людских ресурсов. Элементы — это самодисциплина, мораль, коммуникация, человеческие отношения и стандартизация. Статистика — это только один инструмент управления  качеством, который сложно применить в отношении людей и методов

Общие причины

В контроле качества присущий источник вариации, который является

1.случайным,

2.всегда присутствует и

3.влияет на каждый выход процесса.

Общая причина связана с элементом системы, который может быть исправлен только руководством. Также часто называют назначенной причиной

Основы KAIZEN™

Три принципа и семь концепций KAIZEN™, которые служат основой для систем и инструментов, необходимых для реализации Постоянных Улучшений и управления качеством, и формируют культуру и мышление руководства организации

Охота на Муда

Прогулка по Гембе с целью увидеть доказательства существования разных видов Муда. Цель этой прогулки — показать, что Гемба полон данных и возможностей для улучшения для тех, чьи глаза обучены их видеть. Гемба Обходы не предназначены для обвинений и придирок.

В отличие от традиционной тенденции находить виновных в проблемах и ошибках, этот подход рассматривает проблему с целью найти решение. Также в этом принципе подразумевается подход детского любопытства о том, как работают вещи и как их можно улучшить, вместо того, чтобы судить о том, что уже сделано, — хорошо или плохо, правильно или неправильно. Этот принцип не означает, что руководители никогда не должны применять суждения, поскольку всегда необходимо принимать взвешенные решения в процессе принятия решений

Политика

Цикл Деминга (также известный как цикл PDSA) — это модель непрерывного улучшения качества, состоящая из логической последовательности четырех повторяющихся шагов для непрерывного совершенствования и обучения:

• Планируй (PLAN),
• Делайте (DO),
• Изучайте (STUDY) (проверяйте (CHECK)) и
• Воздействуйте (ACT)

Построение Карты Потока Создания Ценности

Создание визуальной картины текущего состояния или того, как материал и информация поступают от поставщиков через производство и движутся к заказчику. Измеряется общий Лидтайм, время цикла процесса и время, добавляющее ценность. Будущее состояние создается на основе желаемых целей, условий рынка и стратегического планирования для бизнеса

Поток единичных изделий

Производство потоком единичных изделий — это когда изделия изготавливаются по одному и передаются следующему процессу. К преимуществам потока единичных изделий относятся:

1) быстрое обнаружение дефектов для предотвращения дефектов в большой партии;

2) короткие сроки производства;

3) сокращение материальных и складских расходов;

4) проектирование оборудования и рабочих станций минимального размера

Правило восемьдесят на двадцать

Относится к принципу Парето, который гласит, что для большинства событий примерно 80% эффектов происходит от 20% причин

Производственная Система Тойота — Toyota Production System (TPS)

Методика, в результате более чем 50 летнего развития KAIZEN™ на Toyota. TPS построена на основе Выравнивания, с опорными столбами в виде Точно вовремя и Дзидока

Пять S (5S)

5S — это простой инструмент для организации вашего рабочего места на чистой, эффективной и безопасной основе для повышения производительности, визуального управления и обеспечения внедрения стандартизированной работы

• 5S Seiri;           Сортировка, Избавление от лишнего, Классификация
• 5S Seiton;        Соовтетствие порядку, упрощение, Организация порядка,
• 5S Seiso;         Содержание в чистоте, Доведение до блеска, Очищение, Чистка и проверка
• 5S Seiketsu;    Стабилизация, Стандартизация, Соответствие
• 5S Shitsuke;    Самодисциплина, Устойчивость

Радарная диаграмма

Круговая диаграмма с десятью лучами, по одной для каждого из трех принципов и семи концепций KAIZEN™. Она используется в качестве диагностического инструмента для измерения в масштабе от нуля (в центре) до десяти (на крае) баллов оценки согласованности с принципами и концепциями KAIZEN™, выставленными организации

Развертывание политики

Процесс реализации политики руководства организации напрямую через линейных менеджеров и косвенно через межфункциональную интеграцию и сотрудничество

Развертывание функции качества — Quality function deployment (QFD)

Система, в соответствии с которой требования заказчика, известные как «истинные характеристики качества», переводятся в характеристики проектирования, называемые «отраженными характеристиками», а затем развертываются до таких подсистем, как производство компонентов, деталей, с целью разработки новых продуктов, точно удовлетворяющим потребностям клиентов. QFD — одна из семи систем KAIZEN™

Система KAIZEN™ Предложений

Система предложения KAIZEN™ является неотъемлемой частью индивидуально-ориентированного KAIZEN™. Его дизайн тщательно разрабатывается, внедряется и тиражируется. Скрупулезное внимание уделяется быстроте реакции руководства и разработке системы обратной связи, признания и вознаграждений.

Статистическое Управление Качетсвом — Statistical quality control (SQC)

Использование статистических инструментов (График Парето, Гистограмма, Диаграмма Причин и Эффектов, др.) для обеспечения того, чтобы условия в отношении оборудования и материалов находились в установленных допусках, или для решения проблем качества

Точно-Вовремя — Just-in-Time (JIT)

Точно-Вовремя — это система, которая вытягивает изделия через производство, основанное на потребительском спросе, а не проталкивает изделия через производство, основанное на прогнозируемом спросе.

Эту методику можно реализовать с помощью различных инструментов бережливого производства, таких как Непрерывный поток, Хейдзунка, Синхронизация (Канбан и Джунджо), Стандартизированная работа, Время Такта. Результаты Точно-Вовремя — сбалансированное производство, Поток Единичных Изделий, и малый или нулевой уровень запасов.

Управление качеством в группе — Group-wide quality control (GWQC)

Система непрерывного взаимодействия между всеми элементами, включая поставщиков, ответственных за достижение непрерывно улучшающегося качества продуктов и услуг, которые удовлетворяют потребительский спрос

Ханедаши

Автоматический выброс деталей. Заготовки можно вручную вставлять в машину, но когда цикл завершен, обрабатываемая деталь автоматически выбрасывается, поэтому оператор может просто вставить новую заготовку и забрать выброшенную деталь на следующий процесс, тем самым сокращая время его цикла

Цикл SDCA (Стандартизируй — Standardize, Делай — Do, Проверяй — Check, Воздействуй — Act)

Модификация цикла PDCA, направленная на стабилизацию производственных процессов до того, как предпринимать попытки улучшения

Цикл Деминга

Цикл Деминга или цикл PDCA (также известный как цикл PDSA) — это модель непрерывного улучшения качества, состоящая из логической последовательности четырех повторяющихся шагов для непрерывного совершенствования и обучения:

• Планируй (PLAN),
• Делайте (DO),
• Изучайте (STUDY) (проверяйте (CHECK)) и
• Воздействуйте (ACT)

Шодзинка

Способ управления трудовыми ресурсами на производственной линии таким образом, что когда спрос уменьшается, работников можно переводить на участки, где они необходимы, или когда спрос возрастает, их можно перевести на участки, требующие дополнительной поддержки

Определение цикла PDCA

Что такое цикл PDCA?

Цикл «планирование-выполнение-проверка-действие» (PDCA) — это четырехэтапный итеративный метод решения проблем, используемый для улучшения бизнес-процессов. Первоначально разработанный американским физиком Уолтером А. Шухартом в 1920-х годах, цикл черпает вдохновение в непрерывной оценке методов управления и готовности руководства принимать и игнорировать неподдерживаемые идеи.

Метод был популяризирован пионером в области контроля качества доктором.У. Эдвардс Деминг в 1950-х годах, придумавший термин «цикл Шухарта» в честь своего наставника. Именно Деминг понял, что цикл PDCA можно использовать для улучшения производственных процессов в Соединенных Штатах во время Второй мировой войны.

Ключевые выводы

• Цикл PDCA — это четырехэтапный метод, который используется для решения бизнес-задач.
• Многие менеджеры неосознанно используют цикл PDCA, поскольку он включает в себя большую часть той же структуры, что и стратегическое управление.
• Последний этап цикла PDCA (действие) требует корректирующих действий для стимулирования и поддержания непрерывного улучшения бизнеса.
• Процесс PDCA аналогичен японской бизнес-философии Кайдзен.
• Многие крупные корпорации, такие как Toyota и Nike, добились значительного роста после внедрения методологий PDCA или Six Sigma.

Как работает цикл PDCA

Цикл PDCA может помочь отличить компанию от конкурентов, особенно в сегодняшнем корпоративном мире, где предприятия всегда ищут способы оптимизировать свои процессы, сократить расходы, увеличить прибыль и повысить удовлетворенность клиентов.

Многие менеджеры неосознанно применяют цикл PDCA, чтобы управлять своими организациями, поскольку он включает в себя основные принципы стратегического планирования. Четыре компонента цикла PDCA описаны ниже.

План

Четко составленный план проекта обеспечивает основу для работы. Важно отметить, что он должен отражать миссию и ценности организации. Он также должен отображать цели проекта и четко указывать лучший способ их достижения.

До

Это шаг, на котором приводится в действие план.План был составлен неслучайно, поэтому игрокам важно выполнить его в соответствии с изложенным. Этот этап можно разбить на три подсегмента, включая обучение всего персонала, задействованного в проекте, фактический процесс выполнения работы и запись идей или данных для будущей оценки.

Чек

Как правило, на протяжении всего проекта должно проводиться две проверки. Во-первых, проверки одновременно с реализацией обеспечивают достижение целей проекта. Во-вторых, более всесторонний обзор проекта, проводимый после его завершения, касается успехов и неудач, чтобы можно было внести коррективы в будущем.

Закон

Последний шаг — предпринять корректирующие действия после выявления и устранения прошлых ошибок. Цикл PDCA повторяется и может быть изменен, возможно, для достижения лучших результатов в соответствии с новыми руководящими принципами.

Учитывая его циклический характер, цикл PDCA — это то, что компании могут ввести один раз, а затем использовать для непрерывной итерации и улучшения своих операций.

Цикл PDCA и кайдзен

Процесс PDCA похож на японскую философию бизнеса Кайдзен, что в переводе означает «изменение к лучшему» или «постоянное улучшение».«Кайдзен — это когда все сотрудники участвуют в повышении производительности за счет повышения эффективности рабочей среды. Как и цикл PDCA, кайдзен стремится к постоянному совершенствованию за счет небольших, постепенных изменений.

Примеры изменений, которые могут быть внесены с помощью Kaizen или PDCA, включают использование новых систем, устранение потерь или реализацию своевременной доставки. Не все изменения должны быть небольшими или постепенными.

Концепция PDCA и Kaizen заключается в том, что культура организации меняется по мере того, как сотрудники учатся решать проблемы и критически мыслить.Цикл PDCA проверяет идеи сотрудников, корректирует их, а затем реализует их, если у них есть потенциал. Цикл — это итеративный процесс, который постоянно проверяет концепции и способствует улучшениям.

Преимущества цикла PDCA

Компании, стремящиеся улучшить свои внутренние и внешние процессы, часто применяют методологию PDCA, чтобы минимизировать ошибки и максимизировать результаты. После создания компании могут повторить цикл PDCA и сделать его стандартной рабочей процедурой. Заключительный этап методологии, «Действовать», предпринимает корректирующие действия и делает методологию идеальной для непрерывных усилий по улучшению.

Быстрый факт

Такие методы бережливого производства, как PDCA и Kaizen, помогли Nike удвоить прибыль с примерно 100 миллиардов долларов в 2015 году до более 200 миллиардов долларов в 2021 году.

Примеры цикла PDCA

Клиника Мэйо

Клиника Mayo Clinic, некоммерческая больница и исследовательский центр мирового класса, провела исследование по повышению качества, в котором изучались сроки ожидания пациентов, которые могли быть кандидатами на операцию по крупной кохлеарной имплантации. Идея заключалась в том, чтобы использовать принципы Кайдзен для устранения препятствий и улучшения доступа пациентов.

В исследовании рассматривалось уточнение конкретных видов лечения, ведение историй болезни и время ожидания в приемных. В конечном итоге для пациентов были положительные результаты. Среди результатов, среднее время цикла тестирования кандидатур снизилось с 7,3 до 3 часов, а общий запас клиники сократился на 31%.

Тойота

По данным FXSSI, по состоянию на 2021 год Toyota Motor Corporation была седьмой крупнейшей компанией в мире по выручке. Кайдзен и Тойота являются синонимами, потому что принципы Тойоты и «Путь Тойоты» определяют идею постоянного улучшения производственной системы.Сотрудники Toyota получают стимулы за поиск неэффективных практик и разработку способов их улучшения, а применение цикла PDCA способствует быстрому принятию решений.

class = «ql-align-justify»>

Nike

Nike исповедует «бережливое производство», философию, аналогичную кайдзену. В инновационном манифесте компании говорится: «Бережливое производство — это основа того, как мы продвигаем устойчивое производство». Манифест отражает культуру непрерывного совершенствования компании Nike, которая полагается на тех, кто наиболее близок к работе, для решения проблем и своевременной поставки качественной продукции.

class = «ql-align-justify»>

Когда ведущего производителя спортивной обуви критиковали за низкую заработную плату, компания использовала PDCA, чтобы расширить возможности своих сотрудников, партнеров и клиентов. Заводам были предложены стимулы для улучшения условий труда, и система выставления баллов оценивала производительность производственных мощностей.

class = «ql-align-justify»>

Компания улучшила условия для работников, сократила отходы и наняла менеджеров, ориентированных на ценность. Приверженность бережливым методам и кайдзен помогли Nike удвоить свой размер с примерно 100 миллиардов долларов в 2015 году до более 200 миллиардов долларов в 2021 году.

class = «ql-align-justify»>

Часто задаваемые вопросы о PDCA

Является ли PDCA тем же, что и Total Quality Management (TQM)?

Тотальное управление качеством (TQM), предшественник Six Sigma, включает в себя философию PDCA, но идет еще дальше.

Согласно Smartsheet, который цитирует Марлона Уолтерса, основателя и генерального директора Horizon Group Consulting, «с TQM вы должны ждать, пока ваши клиенты подтвердят, что это хорошо. С Six Sigma, в конце концов, вы этого не сделаете. угадайте, лучше ли ваш продукт.Ты это знаешь. Если вы правильно определите свой рынок и ваш продукт лучше всего подходит для этой ниши, вы знаете, что у вас лучший продукт с точки зрения процесса ».

Кайдзен или PDCA — это скорее философия того, как организовать более крупное рабочее место и как привлечь сотрудников. Это не столько ожидание отзывов клиентов или результатов. И PDCA, и TQM считают, что вся компания несет ответственность за постоянное совершенствование.

В чем разница между PDCA и Six Sigma?

Разница между PDCA и Six Sigma заключается в том, что Six Sigma — это всеобъемлющий принцип управления, который включает PDCA как часть своей структуры.PDCA объясняет, как ввести в действие «Шесть сигм», это процесс «план, действие, действие, проверка». Six Sigma называет это методом DMAIC (определение, измерение, анализ, улучшение и контроль).

По словам Уолтерса, PDCA ориентирована на людей, тогда как Six Sigma основана на процессах. Например, термин «определить» в «Шесть сигм» удаляет человеческий фактор, а термин «мера» делает акцент на данных.

В чем разница между PDCA и PDSA?

PDCA означает «планировать, делать, проверять, действовать», тогда как PDSA означает «планировать, делать, учиться, действовать».Обе они представляют собой итеративные четырехэтапные модели решения проблем, используемые для улучшения процесса. Основное различие между ними состоит в том, что PDCA, который был разработан до модели PDSA, имеет стадию «проверки». На этом этапе команда определяет, действительно ли произошло то, чего они намеревались достичь, сравнивая ожидаемые результаты с фактическими результатами. Итак, PDCA имеет встроенную проверку для каждого цикла в процессе.

Итог

Цикл PDCA, PDSA, Kaizen и Six Sigma — все это проверенные способы постоянного улучшения процессов.Многие компании, включая Nike, Toyota, Mayo Clinic и многие другие, добились значительного роста после применения одной или нескольких из этих итеративных стратегий. Эта концепция меняет культуру бизнеса, так что все заинтересованные стороны вносят свой вклад и могут действовать как решатели проблем и критически мыслить. Результат — больше идей для перемен.

Определение Канбана

Что такое канбан?

Канбан — это система управления запасами, используемая в производстве точно в срок (JIT). Он был разработан Тайити Оно, промышленным инженером Toyota, и получил свое название от цветных карточек, которые отслеживают производство и заказывают новые поставки деталей или материалов по мере их истечения.Канбан — это японское слово, обозначающее знак, поэтому система канбан просто означает использование визуальных подсказок для побуждения к действию, необходимому для обеспечения непрерывности процесса.

Ключевые выводы

• Канбан (по-японски вывеска) — это система управления запасами, используемая в производстве точно в срок (JIT) для отслеживания производства и заказа новых поставок деталей и материалов.

Канбан

• был разработан Тайити Оно, промышленным инженером компании Toyota, и использует визуальные подсказки, чтобы побудить к действиям, необходимым для обеспечения непрерывности процесса.
• Одна из основных целей канбана — ограничить накопление избыточных запасов в любой точке производственной линии.

Понимание Канбана

Канбан-систему можно рассматривать как систему сигналов и ответов. Когда на рабочей станции заканчивается товар, появится визуальная подсказка, указывающая, сколько нужно заказать из запаса. Лицо, использующее детали, делает заказ на количество, указанное в канбане, а поставщик предоставляет точную запрошенную сумму.

Например, если рабочий упаковывает продукт в мешки на конвейерной ленте, канбан может быть помещен в стопку над последними 10 мешками. Когда рабочий подходит к карточке, он дает бегуну с этажа карточку, чтобы он принес больше сумок. Станция, находящаяся дальше от складского помещения, может разместить канбан на 15 мешков, а более близкий — на пять. Поток сумок и размещение карточек регулируются, чтобы гарантировать, что ни одна станция не останется без сумки во время движения ленты.

Систему канбан можно легко использовать на заводе, но ее также можно применить для закупки запасов у внешних поставщиков.Система канбан обеспечивает исключительную видимость как для поставщиков, так и для покупателей. Одна из его основных целей — ограничить накопление избыточных запасов в любой точке производственной линии. Устанавливаются ограничения на количество товаров, ожидающих в точках поставки, а затем уменьшаются по мере выявления и устранения неэффективности. Всякий раз, когда лимит запасов превышается, это указывает на неэффективность, которую необходимо устранить.

Когда контейнеры с деталями или материалами опорожняются, появляются карточки с цветовой кодировкой в ​​порядке приоритета, что позволяет производить и доставить больше до того, как возникнет задержка или нехватка.Часто используется двухкарточная система. Транспортные карты T-kanban разрешают перемещение контейнеров к следующей рабочей станции на производственной линии, в то время как производственные карты P-kanban разрешают рабочей станции производить фиксированное количество продуктов и заказывать детали или материалы после того, как они были проданы или использованы.

Электронные системы Канбан

Чтобы обеспечить передачу сигналов о спросе в цепочке поставок в режиме реального времени, широкое распространение получили электронные системы канбан. Эти системы электронного канбана могут быть интегрированы в системы планирования ресурсов предприятия (ERP).

Toyota, Ford Motor Company и Bombardier Aerospace входят в число производителей, использующих системы электронного канбана. Эти электронные системы по-прежнему подают визуальные сигналы, но они также обычно позволяют автоматизировать части процесса, такие как транспортировка по фабрике или даже подача заказов на поставку.

Определение управления операциями

Что такое управление операциями?

Операционный менеджмент (OM) — это управление бизнес-практиками для создания максимально возможного уровня эффективности в организации.Он связан с максимально эффективным преобразованием материалов и рабочей силы в товары и услуги, чтобы максимизировать прибыль организации. Команды управления операциями пытаются сбалансировать затраты с доходами для достижения максимально возможной чистой операционной прибыли.

Ключевые выводы

• Операционный менеджмент — это управление бизнес-практиками для создания максимально возможного уровня эффективности в организации.
• Операционный менеджмент занимается максимально эффективным преобразованием материалов и рабочей силы в товары и услуги.
• Специалисты по управлению корпоративными операциями пытаются сбалансировать расходы с доходами, чтобы максимизировать чистую операционную прибыль.

Общие сведения об управлении операциями

Операционное управление предполагает использование ресурсов персонала, материалов, оборудования и технологий. Операционные менеджеры приобретают, разрабатывают и доставляют товары клиентам, исходя из потребностей клиентов и возможностей компании.

Управление операциями решает различные стратегические вопросы, включая определение размера производственных предприятий и методов управления проектами, а также реализацию структуры сетей информационных технологий.Другие операционные вопросы включают управление уровнями запасов, включая уровни незавершенного производства и приобретение сырья, контроль качества, обработку материалов и политику технического обслуживания.

Операционное управление предполагает изучение использования сырья и обеспечение минимального количества отходов. Операционные менеджеры используют многочисленные формулы, такие как экономическая формула количества заказа, чтобы определить, когда и насколько велик складской заказ для обработки и сколько запасов держать в наличии.

Сочетание понимания и координации работы компании играет ключевую роль в том, чтобы стать успешным операционным менеджером.

Операции и управление цепочками поставок

Важнейшая функция управления операциями связана с управлением запасами в цепочке поставок. Чтобы быть эффективным профессионалом в области управления операциями, нужно уметь понимать процессы, которые необходимы для того, что делает компания, и заставлять их работать и работать вместе безупречно.Координация, необходимая для эффективной настройки бизнес-процессов, требует глубокого понимания логистики.

Профессионал по управлению операциями понимает местные и глобальные тенденции, потребительский спрос и доступные ресурсы для производства. Управление операциями позволяет своевременно и экономически эффективно закупать материалы и использовать рабочую силу, чтобы оправдать ожидания клиентов. Уровни запасов контролируются, чтобы гарантировать наличие чрезмерных количеств.Оперативное управление отвечает за поиск поставщиков, которые поставляют соответствующие товары по разумным ценам и имеют возможность доставить товар в случае необходимости.

Еще один важный аспект управления операциями — это доставка товаров покупателям. Это включает обеспечение доставки продукции в согласованные сроки. Управление операциями также обычно сопровождает клиентов, чтобы гарантировать, что продукты соответствуют требованиям качества и функциональности. Наконец, операционное управление учитывает полученные отзывы и распределяет соответствующую информацию по каждому отделу для использования в улучшении процессов.

Особые соображения

Операционные менеджеры участвуют в координации и разработке новых процессов при переоценке существующих структур. Организация и продуктивность — два ключевых фактора в работе менеджера по операциям, и работа часто требует универсальности и новаторства.

MBA в области управления операциями может дать кому-то глобальное видение тенденций в отрасли и осведомленность о любых финансовых правилах и политической неопределенности, которые могут повлиять на организацию.Это также дает кому-то твердое представление о присущих ему сложностях и инструментах, необходимых для того, чтобы хорошо реагировать на изменения.

Часто задаваемые вопросы

Какова цель управления операциями (OM)?

Операционный менеджмент связан с наиболее эффективным контролем производственного процесса и бизнес-операций и включает в себя установленные компанией практики для повышения эффективности производства.

Какие бывают системы ОМ?

В основе современного управления операциями лежат четыре теории: редизайн бизнес-процессов (BPR), реконфигурируемые производственные системы, шесть сигм и бережливое производство.BPR ориентирован на анализ и разработку рабочего процесса и бизнес-процессов внутри компании. Цель BPR — помочь компаниям кардинально реструктурировать организацию путем разработки бизнес-процессов с нуля. Реконфигурируемые производственные системы предназначены для ускоренного изменения структуры, аппаратных и программных компонентов. Это позволяет системам быстро адаптироваться к мощности, с которой они могут продолжать производство, и к тому, насколько эффективно они функционируют в ответ на рыночные или внутренние изменения системы.Шесть сигм — это подход, ориентированный на качество. Слово «шесть» относится к контрольным пределам, которые находятся на уровне шести стандартных отклонений от среднего нормального распределения. Инструменты, используемые в процессе шести сигм, включают диаграммы тенденций, расчеты потенциальных дефектов и другие соотношения. Бережливое производство — это систематическое устранение отходов в производственном процессе. Эта теория рассматривает использование ресурсов по любой причине, кроме создания ценности для клиентов, как расточительное, и стремится максимально сократить бесполезные траты ресурсов.

Какой пример управления операциями?

Операционный менеджмент превалирует в секторе здравоохранения. В нынешней системе здравоохранения чрезмерно используется дорогостоящее, технологичное и неотложное лечение. Высокие затраты на лечение часто остаются некомпенсированными из-за незастрахованных пациентов. Преобладание услуг в дорогих условиях ложится бременем на налогоплательщиков, держателей медицинского страхования и сами медицинские учреждения.

Что такое кайдзен? | Кайдзен: определение и ответы

Ключевой вопрос, который нам часто задают клиенты, очень прост: что такое кайдзен? Хотя некоторые люди знакомы с этим термином, многие не уверены, что именно он означает.Это рабочий процесс? Тип философии или подход к управлению бизнесом? Или имя человека, который это придумал?

Это неудивительно, учитывая странность этого слова — «кайдзен» на самом деле мало что дает о том, что оно означает. Но если вы заинтересованы в повышении эффективности, конкурентоспособности и прибыльности, тогда вам стоит изучить кайдзен. В этой статье мы отвечаем на вопрос «что такое кайдзен?» И рассмотрим, как он может улучшить результаты вашего бизнеса.

Определение кайдзен

Кайдзен — это термин, относящийся к постоянному или непрерывному совершенствованию. Определение кайдзен происходит от двух японских слов: «кай», означающее «изменение», и «дзен», означающее «хорошо». Японская философия была впервые представлена ​​Toyota еще в 1980-х годах и с тех пор была принята тысячами компаний по всему миру. Эта экономичная трансформация поощряет культуру совершенствования, которая постепенно повышает качество, эффективность и прибыльность.

Итак, что такое кайдзен? Что ж, это статистический контроль процессов, который улучшает качество во всех аспектах вашего бизнеса. Сотрудники имеют право предлагать идеи, которые решают общие проблемы, чтобы они не повторялись. Решая проблемы лицом к лицу, они не могут сохраняться и перерастать в более серьезные проблемы. Такой массовый подход обеспечивает постепенные улучшения, которые в сумме приводят к большим успехам. Началась экономичная цифровая трансформация, позволяющая сэкономить драгоценное время рядовых сотрудников и одновременно расширить их возможности.

Как создавался кайдзен?

Кайдзен получил известность благодаря японской автомобильной компании Toyota. В 1980-х годах Toyota руководила разработкой бизнес-процесса для выявления проблем в производстве, как только они возникали. Если что-то пойдет не так, вся производственная линия будет остановлена, чтобы персонал мог найти решение. Затем это будет реализовано, чтобы проблема больше не возникала. Со временем эти небольшие улучшения производственной системы Toyota позволили ей стать одной из самых эффективных и надежных в мире.Поскольку другие компании стремились подражать результатам Toyota, они обратились к философии кайдзен как к способу воспроизведения своего успеха.

Чем полезен кайдзен (преимущества кайдзен)?

Подход кайдзен полезен для самых разных бизнес-моделей и операционных философий. Он может улучшить рабочие процессы, устранить отходы, улучшить качество и увеличить прибыльность вашей компании. Хотя это не быстрое решение, внедрение кайдзен может привести к последовательному и долгосрочному росту.Давайте посмотрим на некоторые способы, которыми Кайдзен может улучшить рабочее место и общие бизнес-результаты.

Постоянное совершенствование вашего продукта и услуг

Внедрение японской философии в бизнес приводит к улучшению продуктов и услуг. Вы можете решить те крошечные проблемы, которые влияют на качество продукции и приводят к затратам на возврат и замену. В результате повышения качества удовлетворенность клиентов возрастает, поскольку они испытывают меньше негативных проблем.Это повышает репутацию вашего бренда и приводит к бесценной молве, что приводит к увеличению объемов продаж и доходов.

Обеспечивает конкурентное преимущество

В современном бизнесе иногда бывает сложно сохранить явное преимущество перед конкурентами. Если у них за спиной больше инвестиций или они более гибки, когда дело доходит до инноваций, вам может быть сложно оставаться впереди всех. Но бережливый кайдзен может дать вам явное преимущество перед другими в вашей отрасли и сделать вас доминирующим лидером.Вы можете установить первопричину увеличения производительности. Повышая качество, производительность и эффективность, вы можете увеличить количество потенциальных клиентов, с которыми другие не могут сравниться (независимо от того, сколько денег они вкладывают в исследования и разработки или маркетинг). Такой подход к совершенствованию процессов также приводит к появлению высококвалифицированной рабочей силы, что создает долгосрочную ценность для вашей компании.

Побуждает к размышлениям на низовом уровне

Кайдзен — это не процесс, который влияет только на руководство. Его внедряют рядовые сотрудники компании, независимо от их должности и стажа.Со временем сотрудники начинают по-разному думать о том, как они подходят к своим повседневным задачам. Он побуждает сотрудников проявлять инициативу и предлагать улучшения в работе, вместо того, чтобы чувствовать себя бессильным в своей роли. По мере того, как эти идеи принимаются на вооружение и появляются результаты, они начинают понимать ценность и влияние своего вклада. Это заставляет рядовых сотрудников более склонно предоставлять дополнительную обратную связь, которая продолжает приносить пользу компании. Сотрудники на низовом уровне обычно понимают проблемы более ясно, чем высшее руководство, потому что они занимаются или решают их каждый день.Это делает их более подходящими для поиска практических решений, поэтому очень важно вовлечь их.

Культура постоянного совершенствования

Компании, внедряющие кайдзен, обычно имеют высококвалифицированную рабочую силу. Улучшая процессы и продукты компании, они также улучшают культуру. Сотрудники имеют право вносить изменения и знают, что их мнение имеет значение. Они понимают, что их вклад может привести к значимым изменениям, которые помогают создать чувство удовлетворения.Это фильтрует всю организацию и приводит к формированию позитивной общей культуры и созданию более приятного места для работы.

Избегает информационных бункеров

Одна вещь, с которой компании часто борются, — это разрозненное мышление. Информация не передается между различными отделами или уровнями управления, что приводит к разочарованию со всех сторон. Сбои в общении могут иметь дорогостоящие последствия как с точки зрения финансов, так и с точки зрения морального духа. Но Кайдзен открывает эти каналы и способствует более продуктивному взаимодействию между командами.Людей поощряют делиться идеями и предложениями, чтобы это стало естественной частью повседневной трудовой жизни. Это ведет к большему сотрудничеству и росту доверия между отделами.

Повышает производительность труда

Производительность находится под микроскопом почти в каждом бизнесе. Когда наступают тяжелые времена, нас поощряют добиваться больших результатов с меньшими ресурсами. Это может показаться тяжелой битвой и постоянным источником давления. Но кайдзен позволяет повысить производительность за счет повышения эффективности.Меньшее количество проблем с качеством и возврат продукции повышают общий результат деятельности организации. Улучшения в корпоративной культуре и вовлеченности сотрудников означают, что сотрудники естественным образом склонны вкладывать в свою работу больше. В результате получается такая продуктивность, которую нельзя заставить с помощью выговоров или купить за бонусы.

Развивает творческие способности

Компании часто ищут более творческие способы решения проблем в бизнесе. Но сама природа творчества означает, что нет свода правил или инструкций, которым нужно следовать, поэтому стимулировать его на рабочем месте может быть непросто.Однако рабочий подход кайдзен побуждает сотрудников творчески мыслить каждый день. Это требует от них придумывать решения неожиданных проблем по мере их возникновения и учит их нестандартному мышлению. Это создает культуру творчества, в которой люди получают возможность придумывать новые идеи и открыто делиться ими.

Улучшает командную работу

Улучшение корпоративной культуры, устранение разрозненного мышления и поощрение массовых инициатив — все это способствует большей командной работе.Сотрудники более склонны общаться и сотрудничать с другими, поскольку они стремятся улучшить компанию. Вместо того, чтобы полагаться на дни командообразования два раза в год, Кайдзен предлагает постоянную инициативу совместной работы, которая приводит к значимым результатам. Используя возможности межфункционального сотрудничества, вы создадите сильную и стойкую рабочую силу.

Каким будет кайдзен изо дня в день?

Внедрение кайдзен — это отчасти философия и отчасти процесс, который трудно представить в повседневных условиях.Означает ли это бесконечные встречи? Нужно много тренироваться, прежде чем мы сможем это реализовать? Дополнительные документы и административные задачи? Хорошая новость в том, что внедрение кайдзен не должно быть сложным. Он может работать в гармонии с вашей существующей настройкой и быть адаптирован к вашим конкретным потребностям.

Процесс кайдзен можно свести к четырем этапам: PDCA — Plan Do Check Act. Вот краткий обзор того, что влечет за собой каждый шаг:

План — определите свою цель и способы ее достижения.
Do — выполните план и внесите необходимые изменения для обеспечения его работоспособности.
Проверка — оцените результаты и определите возможности для улучшения.
Закон — внесите изменения в соответствии с тем, что было обнаружено на предыдущем шаге.

Применяя этот подход PDCA к проектам на рабочем месте, вы можете максимизировать их эффективность и улучшить их конечные результаты. Если событие кайдзен действительно происходит, вы немедленно принимаете меры по его устранению и проводите мозговой штурм, чтобы предотвратить его повторение.Если это что-то особо серьезное или ресурсоемкое, может потребоваться кайдзен-блиц.

Как это соотносится с другими процессами улучшения?

Вам также может быть интересно, как определение Кайдзен соотносится с другими инструментами непрерывного улучшения. Прогулки по Гемба и 3М — популярные методы определения продолжающихся улучшений. Итак, каковы основные различия и какие инструменты больше всего подходят для нужд вашего бизнеса?

Прогулки кайдзен против гемба и 3M

Гемба и 3M могут использоваться как часть кайдзен, методов бережливого производства и шести сигм, а также процессов Канбан.Прогулки в гемба включают взаимодействие с персоналом в том месте, где они работают (не в офисе или комнате для встреч). Это неформальный метод сбора данных, который позволяет руководству структурированно учиться у непосредственных сотрудников.

Эти прогулки идеально подходят для выявления возможностей для улучшения, поскольку менеджеры могут видеть проблемы и слышать отзывы из первых рук. Тем не менее, прогулки по Гемба сами по себе не обеспечивают основу для действий, поэтому их необходимо сочетать с каким-то процессом последующих действий.Это делает их полезным инструментом, но не полным решением для постоянного улучшения.

«3М» — это сокращение от «Мури, Мура и Муда», которые представляют собой три формы отклонения. Они были определены как часть системы бережливого производства Toyota и являются обычными источниками проблем. Эти термины относятся к перегрузкам, нарушениям и отходам, которые создают проблемы для организаций, стремящихся к бережливому производству. Они делают цепочку поставок неэффективной, поэтому их выявление может повысить производительность и минимизировать потери.Как и прогулки в Гембе, они являются частью головоломки, но не полным решением или процессом.

Вкратце

Итак, теперь мы рассмотрели ключевой вопрос, который задают нам многие компании — что такое кайдзен? Это философская и ориентированная на процессы концепция, которая меняет компании по всему миру. Усилия кайдзен повышают ценность компании и могут влиять на многие элементы организации, включая эффективность, качество, безопасность, бережливое производство и культуру. Речь идет об использовании идей и способностей вашего персонала к решению проблем для достижения максимальных результатов вашего бизнеса.

Внедрение кайдзен расширяет ваш бизнес-процесс до обмена информацией, творчества и совместной работы. Это также может иметь решающее значение для обеспечения конкурентного преимущества и сохранения лидерства в вашей отрасли. Если ваш бизнес борется с любым из этих аспектов, переход на Кайдзен может быть лучшим решением.

Как мы можем помочь

Rever — это совместное использование и повторное использование, выполнение и отслеживание. Постоянное совершенствование становится в сто раз проще с нашей инновационной цифровой платформой.Используя информационную панель Rever, вы можете отслеживать эффективность своих команд, сводку их влияния и легко определять людей, которые вносят наибольший вклад в вашу компанию.

Rever Cycle — это наша версия методологии PDCA, которая направляет ваши команды на точные шаги, которые необходимо выполнить для реализации своих собственных идей. Это позволяет им охватить весь процесс, от выявления проблемы до экспериментов и внедрения решения. Они могут использовать его, чтобы запечатлеть «до» и «после» с помощью картинок, заметок и рисунков, мгновенно воплощая свои идеи в жизнь.Время вашей команды слишком ценно, чтобы его тратить на рисование вручную и сложные объяснения.

В Rever мы верим, что любой может быть работником умственного труда и преуспевать. Что делает нас людьми, так это способность развивать свой интеллект и волю и использовать их во благо. Мы наблюдаем, особенно на работе, что большинство людей просят перестать думать и делать то, что им говорят. Мы хотим это изменить. Мы даем возможность людям, командам и крупным корпорациям полностью раскрыть свой творческий потенциал.

Хотите узнать больше? Тогда запросите демоверсию у одного из наших дружных членов команды сегодня!

Понравился этот контент? Подпишитесь на нашу рассылку новостей

Получение преимуществ от постоянного совершенствования

Получение всех преимуществ непрерывного совершенствования

© iStockphoto
Cottonfioc

Точная настройка — это не поле, которое вы можете поставить галочкой — это непрерывный процесс.

Как «изменения» происходят в вашей организации? Это через крупные инициативы или часть вашей работы?

Некоторые типы изменений неизбежно требуют крупного проекта; Это означает месяцы упорной работы, больших бюджетов и потрясений.

Но альтернативный или дополнительный подход к улучшению систем, процессов и так далее — это более тонкие, постоянные изменения и постоянные улучшения. Этот подход часто недооценивают.

После того, как произойдет новое серьезное изменение, возможно, будет введена новая система или структура, все ли идеально? Останутся ли новые процессы на камне до следующих серьезных изменений через несколько лет? Почти наверняка нет.Фактически, при таком подходе вы, вероятно, увидели бы постепенное снижение выгод после начального этапа улучшения, поскольку вкрались неэффективность и плохая практика.

Всегда есть возможность внести небольшие улучшения, бросить вызов статус-кво и настроить процессы и практику на повседневной основе. Фактически, вы и ваши коллеги, вероятно, делаете эту неделю за неделей, не называя это «изменением» или даже «постоянным улучшением». Вы уже получаете реальную пользу от интуитивно понятного подхода к постоянному совершенствованию.И со временем все эти постепенные изменения складываются и оказывают значительное положительное влияние на вашу команду и организацию.

Один из подходов к непрерывному постепенному улучшению называется кайдзен . Оно возникло в Японии и переводится как «изменение» ( кай, ) во благо ( зен ).

Кайдзен основан на философском убеждении, что все, что угодно, можно улучшить: некоторые организации смотрят на процесс и видят, что он работает нормально; организации, которые следуют принципу кайдзен, видят процесс, который можно улучшить.Это означает, что ничто никогда не рассматривается как статус-кво — предпринимаются постоянные усилия по улучшению, которые со временем приводят к небольшим, часто незаметным изменениям. Эти постепенные изменения приводят к существенным изменениям в долгосрочной перспективе без каких-либо радикальных инноваций. Это может быть гораздо более щадящий и удобный для сотрудников способ внести изменения, которые должны произойти по мере роста бизнеса и адаптации к его меняющейся среде.

Понимание подхода

Поскольку Кайдзен — это скорее философия, чем конкретный инструмент, его подход можно найти во многих различных методах улучшения процессов, начиная от тотального управления качеством (TQM) и заканчивая использованием ящиков для предложений сотрудников.Согласно кайдзен, все сотрудники несут ответственность за выявление пробелов и неэффективности, и каждый на каждом уровне организации подсказывает, где можно улучшить.

Kaizen направлен на повышение производительности, эффективности, безопасности и сокращение отходов, и те, кто следует этому подходу, часто получают гораздо больше взамен:

• Меньше отходов — инвентарь используется более эффективно, как и навыки сотрудников.
• Люди более довольны — они напрямую влияют на то, как дела идут.
• Повышенная приверженность — члены команды больше заинтересованы в своей работе и более склонны выполнять свою работу хорошо.
• Улучшенное удержание — довольные и заинтересованные люди с большей вероятностью останутся.
• Повышение конкурентоспособности — повышение эффективности, как правило, способствует снижению затрат и повышению качества продукции.
• Повышение удовлетворенности потребителей — продукция более высокого качества с меньшим количеством дефектов.
• Улучшенное решение проблем — взгляд на процессы с точки зрения решений позволяет сотрудникам постоянно решать проблемы.
• Улучшенные команды — совместная работа над решением проблем помогает создавать и укреплять существующие команды.

Другой японский термин, связанный с кайдзен, — это муда , что означает отходы. Кайдзен направлен на сокращение потерь за счет устранения перепроизводства, повышения качества, повышения эффективности, сокращения времени простоя и сокращения ненужных действий.Все это приводит к экономии денег и превращает потенциальные убытки в прибыль.

Философия кайдзен была разработана для улучшения производственных процессов, и это один из элементов, которые привели к успеху японского производства благодаря высокому качеству и низкой стоимости. Однако вы можете получить преимущества подхода кайдзен и во многих других рабочих средах, причем как на личном уровне, так и для всей вашей команды или организации.

Большая часть внимания в кайдзен делается на сокращении «отходов», и эти отходы принимают несколько форм:

• Движение — перемещение материалов до того, как к ним можно будет добавить дополнительную ценность.
• Время — ожидание (в течение этого времени значение не добавляется).
• Дефекты — которые требуют переделки или должны быть выброшены.
• Излишняя переработка — делать для продукта больше, чем необходимо, чтобы дать «покупателю» максимальное соотношение цены и качества.
• Варианты — изготовление индивидуальных решений, в которых будет работать и стандартное.

В таблице ниже приведены некоторые примеры этих форм отходов в офисной среде.

Использование кайдзен

Вот предлагаемый нами подход к использованию кайдзен-мышления самостоятельно или с вашей командой:

1. Ведите журнал идей о вещах, которые кажутся неэффективными или которые вы хотели бы улучшить. Часто их легче заметить в пылу сию минуту, чем при холодном отражении.
2. Раз в месяц выделяйте время на выявление областей, в которых есть «отходы» в вашей работе или работе вашей команды. Используйте журнал своих идей в качестве входных данных, но также подумайте о более широкой картине и ваших общих способах работы.Просмотрите каждый из перечисленных выше типов отходов в виде контрольного списка. Как можно было избавиться от «отходов»? Как все можно было улучшить?

3. Запланируйте , когда вы собираетесь внести эти изменения. Вам необходимо найти баланс между немедленным внесением улучшений (чтобы область потерь не стала более серьезной проблемой) и избеганием «перегрузки, связанной с изменениями».

   Особенно важно принять во внимание влияние или замешательство, которое это может вызвать у других, что, в свою очередь, может заставить их отказаться от принятия изменения.И отличный способ оценить влияние изменений, которые вы рассматриваете, — использовать Инструмент анализа воздействия.
   
   .

4. Если изменения коснутся других, обязательно проконсультируйтесь с ними о новых аранжировках и выслушайте их комментарии!

Получите бесплатную рассылку новостей

Изучайте основные навыки карьеры каждую неделю, а также получайте бонус Контрольный список основных стратегий, бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Кайдзен — это то, от чего вы можете быстро извлечь выгоду как индивидуум, но принятие идей и подхода в вашей команде потребует согласованных усилий.Вот несколько советов, которые помогут заставить кайдзен работать с вашей командой:

• Узнайте вместе со своей командой больше о философии кайдзен — это поможет вам принять идеи и развить коллективный подход.
• Разработайте процесс предложения — как идеи будут собраны и оценены?
• Установите свой общий подход и средства контроля кайдзен — вместо того, чтобы заставлять людей вносить изменения по своему желанию, имейте четкую систему, которой нужно следовать.
• Вознаграждайте идеи — чем больше идей, тем больше кайдзен влияет на повседневное отношение сотрудников.

Ключевые моменты

Кайдзен — это философия, которая поддерживает непрерывные, постепенные изменения процесса, поддерживающие высокий уровень эффективности. С одной стороны, кайдзен может помочь вам лично улучшить вашу работу, устраняя «отходы». На организационном уровне кайдзен может быть мощным командным подходом, который использует предложения и участие людей на всех уровнях. Широкое участие может способствовать повышению морального духа и удовлетворенности, а также улучшает производство, затраты и другие жесткие меры.Если вы решите применить кайдзен на своем рабочем месте, вы будете удивлены тем, насколько большое влияние могут оказать небольшие изменения и как может процветать культура постоянного совершенствования.

Объяснение

Кайдзен | Надежный завод

Кайдзен — это философия, которая при полном внедрении создает культуру постоянного совершенствования. Прочтите о кайдзен, что это такое, как его использовать и многое другое.

Содержание

1. Что такое кайдзен?
2. Типы кайдзен
3. Подход кайдзен
4. Как кайдзен сокращает количество отходов
5. Плюсы и минусы кайдзен

Что такое кайдзен?

Слово «кайдзен» — это японское слово, означающее «перемены к лучшему».«На английском языке кайдзен переводится как« улучшение »и охватывает как краткосрочные, так и долгосрочные процессы улучшения. В бережливом производстве кайдзен означает мозговой штурм и осуществление повседневных действий, которые непрерывно улучшают процессы. В нем участвуют все сотрудники — от высшего руководства цеховым рабочим.

Цель кайдзен — «экономить» в производственных процессах за счет улучшения текущих стандартизированных процессов и программ для устранения потерь и повышения эффективности.Кайдзен иногда называют отчасти планом действий и отчасти философией. Планы действий состоят из организации фокус-групп или команд и мероприятий, направленных на улучшение конкретных областей в организации. Команды должны включать сотрудников всех уровней и уделять особое внимание сотрудникам производственного цеха.

Философия кайдзен предполагает создание на рабочем месте культуры, которая поощряет активное участие в предложении улучшений и применении новых стандартов. Чтобы производственная компания действительно стала экономичной, эта философия должна стать образом мышления как для руководителей высшего звена, так и для сотрудников производственных цехов.

Возможно, вы слышали о термине «стандартизированная работа». Кайдзен идет рука об руку с этой концепцией. Стандартизированная работа описывает текущие процессы или передовые практики, а кайдзен стремится улучшить эти процессы. Стандартизированная работа рассматривается как живой документ, который постоянно совершенствуется. Давайте посмотрим на различные типы кайдзен, как подойти к внедрению кайдзен в существующие процессы и как кайдзен может принести пользу вашей организации, устраняя потери.

Типы кайдзен

Есть несколько способов применения кайдзен в вашей организации; некоторые из них представляют собой краткосрочные подходы, которые применяются быстро, а другие требуют более стратегического планирования в форме кайдзен-мероприятия.

• Point kaizen: Point kaizen — очень популярный способ реализации философии благодаря быстрому подходу и минимальному планированию. Как только кто-то замечает сбой в процессе или неправильное действие, он немедленно устраняется, и принимаются меры для исправления проблемы.Примером точечного кайдзен может быть супервизор, проводящий осмотр пола и обнаруживающий дефект в оборудовании или задержку в процессе. Затем он или она может попросить менеджера этажа выполнить быстрое кайдзен, чтобы решить проблему.
• Системный кайдзен: Системный кайдзен, противоположный точечному кайдзен, предназначен для решения проблем системного уровня внутри организации. Это организованный метод стратегического планирования верхнего уровня, предназначенный для создания множества запланированных мероприятий кайдзен в течение длительного периода времени.
• Линия кайдзен: Линия кайдзен относится к использованию бережливых технологий как в верхнем, так и в последующем отделе или процессе, тем самым образуя границу между ними. Например, краткосрочное мероприятие кайдзен может быть реализовано в отделе планирования и отделе закупок. Планирование осуществляется до закупок, что напрямую влияет на закупки.
• Плоский кайдзен: Плоский кайдзен также называется потоками создания ценности (несколько линий, соединенных вместе) и является уровнем выше линии кайдзен.Поток создания ценности не использует традиционные отделы внутри организации и структурирует его в продуктовые линейки (потоки создания ценности). Другими словами, изменения в одной строке внедряются в другие строки и / или процессы.
• Кайдзен куба: Кайдзен куба относится к ситуации, когда все точки плоскостей соединены друг с другом, что приводит к бережливым процессам во всей организации. Улучшения производятся выше, ниже по цепочке и во всей организации, включая поставщиков и клиентов.Часто кубический кайдзен требует внесения изменений в стандартные бизнес-процессы.

Подход кайдзен

Поскольку кайдзен — это постоянное совершенствование, это не просто разовое мероприятие, а, скорее, осознанный образ мышления, при котором постоянно думают о способах повышения эффективности. Этот подход к постоянному совершенствованию обычно разбивается на шесть шагов.

1. Мозговой штурм / Стандартизация: С многофункциональной командой подумайте о способах создания простых, повторяемых процессов, которые улучшат конкретные действия.Например, предложите наиболее эффективный способ изменения смены и придерживайтесь этой процедуры каждый раз.
2. Измерение: Обеспечение эффективности процессов с использованием поддающихся количественной оценке данных. Например, сколько времени занимает выполнение задачи с использованием нового процесса по сравнению со старым? Это отслеживаемая метрика, которую вы можете использовать для измерения улучшений.
3. Сравните: Сравните данные ваших измерений с вашими установленными требованиями.Экономит ли новый процесс время при достижении желаемого конечного результата?
4. Innovate: Непрерывный поиск новых и улучшенных способов выполнения той же работы и достижения того же результата.
5. Стандартизация (снова): Как только все будут удовлетворены проверенной новой идеей или процессом, сделайте ее повторяемой и легко выполняемой всеми.
6. Повтор: Начните подход заново.

Такой подход к кайдзен в конечном итоге становится частью мышления всей организации, делая его второй натурой.Схемы предложений — отличный способ продвигать кайдзен и идею постоянного совершенствования. Учитывайте предложения всей команды, не отклоняя чьи-либо идеи. Схемы предложений можно измерить количеством идей, представленных командой.

Еще один способ стимулировать непрерывное совершенствование — использовать кружки качества и самостоятельные команды. Эти группы состоят из людей, выполняющих работу в определенных областях, и возглавляются руководителем области или руководителем группы. Опять же, круги качества следует измерять по количеству предложенных идей.Важно отметить, что кайдзен не обязательно должен быть бюрократическим. Если команда и ее руководитель сочтут идею достойной реализации, они должны иметь возможность сделать это, не проходя через несколько процессов утверждения.

Несколько советов по использованию кайдзен в вашей команде:

• Попросите вашу команду вести журнал идей, которые они замечают в своей повседневной жизни, которые кажутся нарушенными или неэффективными, и которые можно было бы улучшить. Когда вы выполняете действие, легче замечать вещи, чем сидеть в комнате и пытаться их вспомнить.
• Ежемесячно проводите мозговой штурм, чтобы определить области потерь в процессах, которые ваша команда использует в настоящее время. Введите идею в игру и просмотрите все типы отходов (перечисленные ниже), чтобы увидеть, где их можно устранить и как их улучшить.
• Составьте действенный план того, как ваша команда примет изменения. Найдите баланс между тем, чтобы сделать это прямо сейчас и потратить слишком много времени на реализацию идеи, что приведет к еще большему количеству потерь.
• Подумайте о том, как предлагаемые изменения могут повлиять на других сотрудников организации, и проконсультируйтесь с ними, прежде чем применять какие-либо изменения на практике.

Как кайдзен сокращает количество отходов

Вся идея бережливого производства с использованием кайдзен заключается в устранении семи видов потерь, снижающих эффективность. Давайте посмотрим, что это за виды отходов, чтобы вы знали, на что обращать внимание, когда думаете о способах улучшения ваших процессов.

1. Перепроизводство: Считается одним из самых серьезных видов отходов, перепроизводство может вызвать эффект домино, вызывая множество других видов отходов и приводя к избыточным запасам. Например, наличие избыточных запасов приводит к нескольким типам затрат, включая хранение, потери материалов и чрезмерный капитал, удерживаемый в запасах.
2. Товарно-материальные запасы: Необработанные товарно-материальные запасы включают отходы хранения, потери капитала в результате необработанных запасов, отходы транспортировки запасов, контейнеры для хранения, используемые для хранения товарных запасов, и другие расходы, связанные с хранением товарно-материальных запасов.
3. Движение: Потеря движения относится ко всем движениям — от людей или машин — которые можно свести к минимуму. Бесполезное движение может быть чем-то небольшим, например, если сотрудник ищет средство для устранения износа оборудования.
4. Дефекты: Дефекты — это любые произведенные продукты, которые не соответствуют стандартам дизайна или ожиданиям заказчика. Неисправные продукты расточительны, потому что их необходимо заменять. Это требует больше документов и труда.Компания также могла потерять клиентов. Имейте в виду, что все, что вложено в дефектный продукт — от ресурсов и материалов до рабочей силы — тратится впустую, потому что продукт не будет использоваться. Чаще всего дефекты приводят к появлению потерь в других областях организации, которые могли в первую очередь привести к дефекту.
5. Избыточная обработка: Избыточная обработка относится к любой части производственного процесса, в которой нет необходимости. Например, это может включать добавление функций к продукту, которые, скорее всего, не будут использоваться.Другими словами, вы добавляете больше ценности, чем хочет клиент.
6. Ожидание: Бесполезное ожидание лучше всего описать на примере конвейерной линии. Если одна остановка на линии занимает больше времени, чем другая, сотрудники на следующей остановке ждут. Каждый раз, когда потери вызваны замедлением или остановкой производства на предыдущем участке производственной цепочки, возникают потери ожидания. В случае кайдзен приоритетом должно быть обдумывание способов повышения эффективности области, вызывающей задержку.
7. Транспортировка: Перемещение материала из одного места в другое считается транспортными отходами, поскольку сама транспортировка не добавляет ценности продукту. Сведение к минимуму транспортировки может означать размещение объектов, участвующих в производственных процессах, близко друг к другу или поиск способов минимизации транспортных расходов с использованием более эффективных методов. Транспортировка приводит к другим видам отходов, включая ресурсы и время, используемые для обработки материалов, использование персонала или третьей стороны для транспортировки материалов и необходимость обучения сотрудников.

Плюсы и минусы кайдзен

При правильном применении кайдзен может оказать положительное и почти мгновенное влияние на эффективность вашей организации, что приведет к улучшению конечного результата. Помимо устранения потерь, кайдзен имеет множество положительных эффектов, связанных с улучшением, а также имеет несколько ограничений.

Плюсы кайдзен

• Укрепление командной работы: Работа в команде важна для проведения кайдзен-мероприятия.Совместное решение проблем в команде укрепляет связи между сотрудниками и дает им свежий взгляд на вещи и чувство принадлежности, поскольку идеи каждого учитываются и разрабатываются. Межфункциональное сотрудничество — еще одна важная часть работы над мероприятием кайдзен. Многие команды кайдзен включают в себя членов нескольких отделов, потому что большинство процессов перетекают друг в друга. Сотрудничество с другими отделами укрепляет связь всей организации.
• Улучшенные лидерские навыки: Во всех кайдзен-командах есть руководитель, ответственный за организацию, координацию и реализацию кайдзен-мероприятия.Часть работы лидера команды кайдзен — следить за тем, чтобы все члены команды выполняли свои роли и прогресс был достигнут. Вопреки мнению многих людей о лидере кайдзен-команды, эту роль не должен занимать менеджер. Полные энтузиазма сотрудники с идеями для обсуждения могут стать отличными руководителями кайдзен-команд. Поэтому дайте им возможность взять на себя роль лидера.
• Повышение эффективности: Постоянный поиск способов сократить отходы текущих процессов или процедур обеспечивает эффективность во всех отделах.Повышение эффективности может быть таким незначительным, как поиск способов уменьшить движение сотрудников на сборочной линии, или столь же значительным, как устранение ненужных процедур из процесса заказа на работу.
• Улучшенные передовые практики: Ранее упомянутый стандартный рабочий документ — текущие передовые практики, управляющие бизнесом, — обычно является основой, с которой команда кайдзен начнет искать улучшения. Он также считается живым документом в глазах кайдзен — постоянно просматривается, анализируется и улучшается.Постоянное совершенствование лучших практик организации важно, потому что они используются для обучения новых сотрудников и измерения производительности текущих сотрудников.
• Повышение удовлетворенности сотрудников: Часто недооцениваемое преимущество кайдзен, удовлетворенность сотрудников может сильно повлиять на такие вещи, как производительность, качество работы и уровень удержания сотрудников. Когда вы прислушиваетесь к идеям сотрудников по улучшению и цените их, особенно если это их область знаний, их чувство удовлетворения и ценности возрастает.Когда они могут внести свой творческий вклад в процесс улучшения процессов, которые непосредственно влияют на них, сотрудники с большей вероятностью возьмут на себя ответственность за улучшения процессов и станут сторонниками будущих улучшений качества.
• Повышенная безопасность: Повышенная безопасность, по сути, является автоматическим преимуществом при внедрении кайдзен. Просто исключив несколько видов отходов (движение, транспортировка и т. Д.), Вы уменьшите вероятность несчастных случаев на рабочем месте.Использование инструментов кайдзен, таких как система 5-S, обеспечивает чистоту и порядок на рабочих местах, сводя к минимуму риск несчастных случаев. Повышенная безопасность также положительно сказывается на производительности. Когда сотрудникам не нужно беспокоиться о безопасности, они могут сосредоточить свое внимание на своей работе.
• Уменьшение отходов: Хотя то, как кайдзен снижает количество отходов и преимущества, которые дает организация, уже обсуждалось, это стоит упомянуть еще раз. Сокращение семи типов отходов, возможно, является самым большим преимуществом внедрения кайдзен из-за далеко идущих последствий сокращения отходов для организации.

Минусы Кайдзен

• Изменить сложно: Внедрение кайдзен в существующую систему означает изменение существующей системы.Большинство организаций не приветствуют открытое общение между сотрудниками всех уровней. Другими словами, они придерживаются образа мышления «Так всегда делалось и так оно и есть». Кроме того, сотрудники могут опасаться, что если они будут постоянно поднимать вопросы перед руководством, это может быть расценено как негатив, снижая их шансы на продвижение по службе в будущем.

  Чтобы кайдзен работал, организации должны поддерживать открытое общение и готовность к изменениям.Сюда входят действующие сотрудники. Иногда многолетним сотрудникам сложно принять изменения в том, как они делали что-то в течение многих лет.

  Наконец, всегда возникает соблазн вернуться к старому способу ведения дел, особенно если определенные изменения трудно претворить в жизнь. Это часто происходит, когда изменения требуют немного больше времени для получения результатов.

• Дополнительное обучение: Принятие философии и методологии кайдзен требует обучения сотрудников и руководства тому, как проводить мероприятие кайдзен.Это, скорее всего, нарушит нормальный рабочий процесс, пока сотрудники будут проходить обучение.

Итог

Кайдзен может значительно улучшить стандартные процедуры, рабочие процессы и процессы вашей организации, делая всю компанию более оптимизированной и эффективной. Помимо изменений рабочего процесса, это может привести к заметным изменениям в культуре вашей компании и вовлеченности сотрудников. Если все в организации полностью привержены внесению изменений сверху донизу и придерживаются мировоззрения о постоянном улучшении, кайдзен может изменить то, как работает ваш бизнес.

Что такое кайдзен? — Пять S кайдзен

«Кайдзен» относится к японскому слову, которое означает «улучшение» или «изменение к лучшему». Кайдзен определяется как непрерывные усилия каждого сотрудника (от генерального директора до персонала на местах) по обеспечению улучшения всех процессов и систем конкретной организации . Работайте в японской компании, и вы скоро поймете, насколько большое значение они придают процессу кайдзен. Процесс кайдзен помогает японским компаниям затмить всех других конкурентов, придерживаясь определенных установленных политик и правил для устранения дефектов и обеспечения высокого качества в долгосрочной перспективе и, в конечном итоге, удовлетворенности клиентов.

Кайдзен работает по следующему основному принципу.

« Смена навсегда ».

Кайдзен означает «постоянное улучшение процессов и функций организации посредством изменений» . Говоря языком непрофессионала, кайдзен приносит непрерывные небольшие улучшения в общие процессы и в конечном итоге направлен на успех организации. Японцы считают, что многие небольшие постоянные изменения в системах и политике приносят эффективные результаты, чем несколько крупных изменений.

Процесс кайдзен направлен на постоянное улучшение процессов не только в производственном секторе, но и во всех других отделах . За внедрение инструментов кайдзен отвечает не один человек, а каждый член, который напрямую связан с организацией. Каждый человек, независимо от его / ее должности или уровня в иерархии, должен внести свой вклад, внося небольшие улучшения и изменения в систему.

Ниже приведены основные элементы Шести сигм:

• Работа в команде
• Личная дисциплина
• Повышение морального духа
• Круги качества
• Предложения по улучшению

Пять S кайдзен

«Пять S» кайдзен — это систематический подход, ведущий к надежным системам, стандартным политикам, правилам и положениям, способствующим формированию здоровой культуры труда в организации.Вы вряд ли найдете человека, представляющего японскую компанию, недовольным или недовольным. Японские сотрудники никогда плохо отзываются о своей организации. Да, процесс кайдзен играет важную роль в удовлетворении потребностей сотрудников и клиентов за счет небольших постоянных изменений и устранения дефектов. Инструменты кайдзен создают хорошо организованное рабочее место, что приводит к повышению производительности и лучших результатов. Это также приводит к тому, что сотрудники сильно привязаны к организации.

Давайте разберемся с пятью S в деталях:

1. SEIRI — SEIRI — это аббревиатура от Sort Out. По словам Сейри, сотрудники должны хорошо разбираться и организовывать дела. Обозначьте элементы как «Необходимые», «Критические», «Самые важные», «Сейчас не нужны», «Бесполезные» и т. Д. Кидать то, что все бесполезно. Отложите то, что в данный момент не нужно. Важные и наиболее важные предметы следует хранить в надежном месте.
2. SEITION — Разделение означает организацию.Исследования показывают, что сотрудники тратят половину своего драгоценного времени на поиск предметов и важных документов. У каждого предмета должно быть свое место, и он должен храниться только на своем месте.
3. SEISO — Слово «SEISO» означает сияние рабочего места. Рабочее место нужно содержать в чистоте. Уберите беспорядок на своей рабочей станции. Необходимые документы следует хранить в соответствующих папках и файлах. Используйте шкафы и ящики для хранения вещей.
4. SEIKETSU-SEIKETSU относится к стандартизации.Каждая организация должна иметь определенные стандартные правила и устанавливать политики для обеспечения высшего качества.
5. SHITSUKE или Самодисциплина — Сотрудники должны уважать политику организации и придерживаться правил и положений. Самодисциплина очень важна. Не ходите в офис в повседневной одежде. Соблюдайте рабочие процедуры и не забывайте носить с собой на работу удостоверения личности. Это дает вам чувство гордости и уважения к организации.

Кайдзен фокусируется на постоянных небольших улучшениях и, таким образом, дает немедленные результаты.

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области.