Договорной матч: Такого не бывало 25 лет. Как устроены договорные матчи в российском футболе

Восемь гандболистов молодежной сборной России отстранены за организацию договорных матчей — Спорт

МОСКВА, 21 сентября. /ТАСС/. Восемь игроков молодежной сборной России по гандболу временно отстранены национальной федерацией за организацию договорных матчей во время чемпионата Европы среди игроков не старше 19 лет. Об этом журналистам сообщил президент Федерации гандбола России Сергей Шишкарев.

До вынесения итогового решения отстранены Дмитрий Кандыбин, Александр Морозов, Никита Гоголев, Дмитрий Фролов, Даниил Дмитриев, Максим Найдунов, Максим Ермолин, Георгий Кириленко. Установлено, что игроки во время выступления за национальную команду через третьих лиц делали ставки в букмекерских конторах и после обеспечивали необходимый для незаконного обогащения результат.

Глава федерации подчеркнул, что все восемь игроков сознались в манипуляциях. «У нас есть основания предполагать, что это явление оказывает на российский гандбол разлагающее воздействие уже не первый год, — сказал Шишкарев. — Однако победить недуг можно только одним способом — вскрыть нарыв и как можно быстрее начать лечение, возможно, даже хирургическое. Я проинформировал о наших действиях по борьбе с «финансовым допингом» Министерство спорта РФ, Олимпийский комитет России, руководство правоохранительных органов и глав Международной и Европейской федераций гандбола и нашел полное понимание и поддержку».

Подозрения со стороны ФГР вызвали несколько матчей мужского юношеского чемпионата Европы, который прошел в Хорватии в августе 2021 года. На турнире сборная России заняла предпоследнее, 15-е место. По результатам расследования, инициированного комиссией по этике ФГР во главе с Борисом Кипкеевым, было установлено, что внутри сборной сформировалась группа игроков, которые поддерживали контакты с лицами, занимавшимися организацией ставок, получали информацию о желаемом исходе того или иного матча, а также получали и распределяли вознаграждение в случае достижения определенного результата, в том числе количества мячей, суммарно заброшенных за одну игру.

Комиссия намерена рекомендовать исполкому ФГР расторгнуть контракт с главным тренером молодежной сборной Виталием Ивановым. «Особенно нас возмущает тот факт, что это произошло на международном соревновании высокого уровня и на фоне того политического давления, с которым сталкивается российский спорт со стороны международных спортивных чиновников. Поэтому мы и впредь будем выявлять и бескомпромиссно преследовать факты «финансового допинга», — заявил Кипкеев.

Как организовать договорной матч? Отвечает главный манипулятор в истории футбола

Как организовать договорной матч? Отвечает главный манипулятор в истории футбола

Уилсон Радж Перумал организовал сотню договорных матчей, трижды за это отсидел и написал книгу. Сейчас он отвечает на вопросы «Матч ТВ» о том, как повлиять на результаты игр, сколько на этом можно заработать и как с этим вообще бороться.

Человек на фото — Уилсон Радж Перумал. Возможно, вы слышали о нем. Возможно, даже смотрели матчи, сценарии которых он придумал. В 2011 году Перумала задержала финская полиция после попытки организовать договорной матч в высшей финской лиге. В его телефоне нашли контакты футбольных руководителей и футболистов из 38 стран мира. В его ноутбуке были телефоны и имейлы футбольных людей из более чем 50 стран (всего в ФИФА входит 209 ассоциаций). Следователям стало еще интереснее через несколько дней после задержания. Перумал пошел на сделку и стал вспоминать, что его связывает с каждым из записанных в телефонной книге.

До рассказов Перумала отдел по безопасности ФИФА жил обычной жизнью. Люди приходили на работу к 9:00, с 13:00 до 14:00 обедали, в 17:59 выключали компьютеры и шли домой. После того, как Перумал заговорил, свет в кабинетах ФИФА перестал гаснуть.

Люди листали доклады Перумала и понимали, что футбол за пределами первой сотни рейтинга ФИФА нужно закрывать. А, возможно, и выше. В своей книге «Короли договорняков» Перумал вспоминает, как поехал в Англию осваивать новый рынок. Одной из его целей был вратарь «Челси» Дмитрий Харин. Перумал с товарищем действовали просто. Они дождались Харина у дверей базы, выдали себя за болельщиков, сфотографировались и спросили, не мог бы вратарь подкинуть их до города. В дороге Перумал достал 60 тысяч долларов наличными и предложил Харину сделать так, чтобы «Челси» проиграл ближайший матч. Харин отказался.

— Он сказал, что у него долгосрочный контракт с «Челси», — рассказывает Перумал в интервью «Матч ТВ». — Сказал, что он не хотел бы рушить свою карьеру из-за этих денег.

— Вы сели в машину к незнакомому человеку и предложили взятку. Как такое возможно?

— Конечно, мы понимали, что есть риск того, что он тут же сообщит о нас в полицию. Как только он высадил нас из своего «Мини», мы рванули к первому попавшемуся такси, чтобы поскорее уехать.

***

В том разговоре с Перумалом Харин признался, что ему предлагали сыграть договорные матчи и на чемпионате мира-1994. И он тогда тоже отказался. Перумала слова вратаря «Челси» не удивили тогда и не удивляют сейчас.

— Думаю, Харину вполне могли предложить сдавать матчи и на чемпионате мира. Он действительно сказал нам это. У меня нет никаких причин сомневаться. Думаю, в то время договорняки играли и на турнирах такого уровня.

— Почему тогда? Что изменилось за двадцать лет?

— Тогда не было систем вроде BetRadar и FederBet, с помощью которых в режиме реального времени можно увидеть, сколько на какие события ставится денег, и отследить подозрительные ставки. Тогда было меньше людей, которые следят за ставками на не самые топовые матчи. Сейчас есть специалисты, оценивающие колебания ставок. Больше контролирующих компаний.

— То есть договорных матчей в мире стало меньше?

— Отвечу так: многие стали опасаться их организовывать.

— Три вещи, которые нужно сделать, чтобы навсегда решить проблему договорных матчей в футболе.

— Закрыть легальные букмекерские конторы, работающие онлайн. Закрыть нелегальные конторы, работающие онлайн. Эти два шага сократят количество договорных матчей до минимума.

***

Уилсон Радж Перумал мечтал стать военным, но в детстве испортил биографию, попав в полицию. Он стал играть на ставках и очень расстраивался, когда проигрывал. Чтобы больше не проигрывать, он решил организовывать нужные исходы матчей. Затем вошел в крупнейший синдикат, которым руководил Дан Тан. С развитием интернета у него появилось еще больше возможностей. Можно было ставить не только на матчи чемпионата Сингапура, но и манипулировать мировым футболом.

К Олимпиаде в Пекине деньги можно было загружать онлайн не только на результаты матчей, но и на второстепенные показатели. Стало проще. Например, Перумал описывал случай, как заплатил деньги нигерийцам, чтобы они первыми начали с центра поля матч полуфинального турнира Олимпиады с Аргентиной. И загрузил в букмекерскую контору сумасшедшую сумму. Один из самых жутких моментов его карьеры случился, когда судья перед матчем бросил монетку и указал на Рикельме. Один из самых счастливых моментов карьеры случился тогда, когда Рикельме обернулся на слова нигерийского капитана, выслушал его, а потом поднял руки вверх и сказал: «Нет проблем, начинайте вы».

— То есть большинство договорняков играются, чтобы заработать деньги на ставках?

— Необязательно. У президентов топ-лиг клубов бывают между собой хорошие отношения, они могут быть хорошими друзьями. Поэтому, когда очки одному клубу нужнее, чем другому, они могут договариваться между собой. И тут нет никаких финансовых причин.

— Давайте представим: я президент футбольного клуба. Другой президент предложил, чтобы моя команда в этот раз проиграла. Я согласился. Какие мои следующие шаги, как мне нужно договориться с командой?

— По своему опыту знаю: чтобы на 100-процентно быть уверенным в положительном результате, нужно договориться с четырьмя футболистами. Среди них должны быть два центральных защитника. Мне всегда удобнее и проще было работать именно с центральными защитниками, а не с вратарями. Ну и еще очень важно, чтобы о ваших намерениях знал тренер.

— С кем договориться проще: с футболистами или судьями?

— На этот вопрос нельзя ответить однозначно, все зависит от конкретной ситуации, а не от того, с судьей вы пытаетесь договориться или с игроком. Многое упирается в то, в каком финансовом положении человек.

***

В своей книге Перумал писал, что старался не лезть в восточноевропейский рынок и больше работал в Африке. Но у него было много партнеров, и по его информации, одним из главных рассадников договорных матчей в мире были низшие лиги Белоруссии. Но сейчас там все по-другому.

— Думаю, сейчас белорусская лига стала намного чище. Я слежу за ставками на эти матчи. Они очень стабильны. Поэтому могу сделать вывод, что там все лучше, чем раньше.

— Сколько денег можно заработать на проведении договорного матча в условной Белоруссии?

— В таких турнирах невозможно заработать большие деньги. Особенно сейчас, когда букмекерские конторы все контролируют. Думаю, за матч там можно заработать что-то около 100 тысяч долларов.

— Были ли у вас когда-нибудь мысль провести договорной матч в России?

— Нет, никогда. Причина простая: я просто не говорю на вашем языке. Я не был связан с этим рынком, поэтому не знаю, сколько договорных матчей игралось у вас.

— Вы писали, что старались не лезть в Восточноевропейский рынок, потому что там очень опасно. Что вы имели в виду?

— Я имел в виду насилие. Восточноевропейцы опаснее в этом плане. Азиаты гораздо спокойнее.

***

Перумал никогда не считал, сколько договорных матчей было в его карьере, но думает, что речь идет примерно о ста играх. На сайте его книги даже есть специальный раздел с хайлайтами матчей, которые организовал Перумал. Иногда он давал указания тренерам прямо со скамейки запасных. В 90-е мало где контролировали, кто находится рядом с командой в технической зоне.

Kelong Kings — автобиография Перумала, вышедшая в 2014 году.

Полиция впервые узнала о нем в середине 90-х. Тогда он получил свой первый тюремный срок. В 1995 году он сел на 12 месяцев за попытку дать взятку профессиональному футболисту.

Самого серьезного успеха Перумал добился в 2009 году, когда, по его словам, смог вывести сборную Нигерии на чемпионат мира. Он позвонил президенту Федерации Мозамбика и предложил 100 тысяч долларов на тот случай, если сборная этой страны в параллельном матче поборется с Тунисом и хотя бы сыграет вничью. Она поборолась, Тунис потерял очки, Нигерия вышла на чемпионат мира. При этом, как утверждает Перумал, он тогда не взял с нигерийцев ни копейки. А просто попросил дать ему право на организацию тренировочного сбора и товарищеских матчей во время подготовки к чемпионату мира.

Главный провал Перумала — первая попытка организовать международный договорной матч в 1997. Он заплатил 100 тысяч долларов футболистам Зимбабве за поражение 0:4 в игре с Боснией и Герцеговиной. По каким-то причинам матч проводили в столице Малайзии Куала-Лумпур. И команды сыграли 2:2. Перумал объяснил это «несчастным случаем».

— Сколько денег вы заработали, пока занимались этим бизнесом?

— Я не могу подсчитать общую сумму, но могу сказать, что однажды у меня на руках было 5 миллионов долларов наличными. Это был максимум.

***

Второй тюремный срок Перумал получил через четыре года после первого — он сел в тюрьму на 26 месяцев. Полиция выяснила, что он подкупил одного из сингапурских судей. В 2000 году Перумал не смог договориться с футболистом и избил его хоккейной клюшкой прямо перед матчем. Об этом случае он жалеет до сих пор. Но когда оценивает в целом свою деятельность, то не чувствует вины. Считает, что единственными потерпевшими от его действий стали букмекерские конторы и никто больше.

— Жизнь создана для приключений, — говорит Перумал. — А в моей жизни никогда не было недостатка этих приключений. Я получал удовольствие от того, что делал. Конечно, если у меня будет вторая жизнь, то я бы предпочел оказаться в каком-нибудь другом триллере.

— Чем занимаетесь сейчас?

— Я безработный. И, кстати, буду рад, если вы предложите мне работу.

Фото: из личного архива Уилсона Раджа Перумала

Почему футболисты прикрывают рот во время разговоров на поле

На Уимблдоне-2021 предположительно сыграли 2 договорных матча. Их удалось выявить

На Уимблдоне-2021, предположительно, было сыграно 2 договорных матча.

Согласно Welt, это подтвердили мониторинговые компании, наблюдающие за мировым рынком ставок. Также соответствующей информацией о подозрительных матчах располагает теннисная антикоррупционная служба ITIA. Первый предположительно договорной матч состоялся в первом круге мужского парного разряда. Дуэт выиграл первый сет, чем повысил коэффициент на собственное поражение, а затем проиграл оставшиеся партии. Подозрение вызвали высокие ставки на поражение пары-фаворита, сделанные в режиме онлайн.

Во втором подозрительном матче принимал участие немецкий игрок – вопросы вызвал его соперник. В конце второго сета было замечено большое количество ставок на точный результат третьего сета, которые составляли пятизначную сумму. Также были сделаны специальные ставки на максимальное количество геймов на подаче за весь матч. Оба исхода в итоге сбылись.

Уимблдон

«Ужасные люди». Родителей Джоковича не пустили на Уимблдон

09/08/2021 В 09:24

Welt пытался связаться с участниками подозрительных матчей, но большинство письменных вопросов остались без ответа. Организаторы Уимблдона ссылаются на ITIA. Однако антикоррупционная служба отказалась давать подробные комментарии по «оперативным причинам».

• Чемпионом Уимблдонского турнира в мужском одиночном разряде стал Новак Джокович. В финале серб обыграл итальянца Маттео Берреттини – 6:7(4), 6:4, 6:4, 6:3.
• В финале женского одиночного разряда Уимблдона австралийка Эшли Барти разбила Каролину Плишкову из Чехии – 6:3, 6:7, 6:3.

Футболист «Алании» обматерил Касаткину после вылета с УимблдонаПодписывайся на Eurosport.ru в телеграме

Уимблдон

Подкаст «Хард и грунт»: итоги Уима, Макинрой не ставит на Ноле

12/07/2021 В 19:14

Уимблдон

Милейший жест Новака: подарил девочке ракетку после победы

12/07/2021 В 18:15

Дело о договорных матчах в Британии: арестованы шестеро

28 ноября 2013

Подпись к фото,

Синдикат, предположительно, мог устроить исход футбольных матчей с определенным счетом

По делу об организации договорных футбольных матчей в Великобритании были арестованы шесть человек, сообщило Национальное агентство по борьбе с преступностью (NCA).

По сообщениям, в числе арестованных есть три футболиста, но, по информации Би-би-си, никто из них не выступает за профессиональные клубы.

В центре расследования NCA – международный синдикат, предположительно организовавший подпольный тотализатор.

Агентство NCA, сформированное в этом году, сообщило, что следствию активно помогают Комиссия по контролю над азартными играми и Футбольная ассоциация Англии (FA).

Пресс-секретарь NCA не рассказал о подробностях этого уголовного дела в интересах продолжающегося расследования.

В сообщении FA говорится: «Мы тесно сотрудничаем с властями, оказывая им помощь в расследовании этих обвинений. Агентство не будет сейчас давать какие-либо комментарии, потому что следствие по этому делу продолжается».

Исход матча за 50 тысяч

Служба уголовного преследования сообщила, что взаимодействовала с NCA в ходе расследования.

Уголовное дело было заведено после журналистского расследования газеты Daily Telegraph. Издание заявило, что представитель синдиката из Сингапура в разговоре с корреспондентом рассказал о возможности повлиять на исходы матчей низших дивизионов английского футбола, запросив за услугу 50 тысяч фунтов стерлингов (81 тысяча долларов).

Газета утверждает, что собеседник журналиста обещал выигрыши в несколько сот тысяч фунтов благодаря информации о заранее предопределенных матчах. Ставки нужно было делать через азиатские букмекерские сайты.

Представитель синдиката, по сообщению газеты, предложил информацию об исходах двух матчей, заявив, что игроки будут знать, сколько голов им необходимо забить.

На видео, записанном во время разговора, он утверждает, что один из игроков получит пять тысяч фунтов (восемь тысяч долларов), чтобы заработать желтую карточку в самом начале матча, что послужило бы условным знаком того, что исход матча предопределен.

Футбольная лига Англии, объединяющая 72 клуба, заявила, что обращений со стороны полиции по данному делу не было. Руководитель лиги Шон Харви сказал: «Мы со всей серьезностью относимся к сообщениям о коррупции. Честность проведения матчей и турниров является основополагающим принципом нашей работы».

В сентябре сотрудники Интерпола арестовали в Сингапуре предполагаемого лидера преступной группировки, занимавшейся организацией договорных футбольных матчей на международном уровне. Вместе с ним были задержаны еще 13 человек.

Тульский «Арсенал» снят с чемпионата за договорной матч, тренер дисквалифицирован на 2 года. Такого еще не было

В баскетболе случилось то, до чего пока не дошли ни в одном другом виде спорта.

Что произошло?

7 декабря в Туле состоялся очень странный баскетбольный матч. Ну то есть, вы прекрасно понимаете, какие матчи у нас принято называть «странными». Но этот — был странным даже без кавычек.

В Суперлиге 2 (это низшая, третья по счету лига чемпионата России) играли местный «Арсенал» и ставропольское «Динамо». Последняя четверть начиналась при разнице «+27» в пользу тульской команды, и вроде бы всё в этом матче было понятно. До тех пор, пока за 7 минут до конца хозяева перестали забивать. От слова «совсем». Ни одного очка за последние 6:57. Ноль очков. При том, что до этого «Арсенал» выносил соперника и в каждой четверти набирал больше 20.

Вскоре к удивительному «непопадучему» флешмобу присоединились гости. Один раз за последние 5 минут мяч все-таки побывал в корзине, но даже это выглядело нелепо. 19-летний форвард «Динамо» Вадим Носов бросил трехочковый, когда уже нельзя было не бросить (в баскетболе на атаку дается 24 секунды, и если не избавиться от мяча за это время — владение отдадут соперникам). И попал. Возможно, даже это было случайно.

В баскетболе вообще бывает, чтобы команды не забивали 5 минут?

Бывает. Но чаще всего это происходит, когда соперники равны по силам и показывают крутую защиту. В случае с матчем «Арсенал» — «Динамо» о равенстве соперников лучше всего говорит итоговый счет (82:65), а о качестве защиты — видеозапись концовки. Она есть в открытом доступе на сайте РФБ, любой желающий может зайти и увидеть это.

Открыть видео

Пасы в никуда, проходы под кольцо, чтобы… нет, не бросить из убойной позиции, а отдать мяч обратно на дугу. А еще — 9 промахов с линии штрафных и 13 потерь на две команды.

Кому это может быть выгодно?

Любому, кто перед матчем сделал ставку на то, что команды в сумме не наберут определенного количества очков. Или на то, что одна команда обыграет другую с определенной разницей.

Проблема ставок на свои матчи существует не только в России — даже в НБА. Там лет 10 назад судья Тим Донэхи попался на ставках и получил реальный тюремный срок. Чем ниже лига, чем меньше ее публичность, тем больше простора для мутных схем.

И что РФБ?

Уже на следующий день Российская федерация баскетбола объявила, что расследует матч и, возможно, аннулирует его результат. А еще через сутки — вынесла решение, которого еще не было ни в одном виде спорта.

Тульский «Арсенал» дисквалифицирован за участие в договорном матче. «Динамо» отскочило — пока только предупреждение.

Формально это называется «за нарушение духа спортивного соперничества и честной игры», но никто не делает секрета из реальной причины решения. Просто чтобы назвать матч договорным официально, нужен набор доказательств: записи телефонных звонков, скриншоты переписок, вот это всё. Такие вещи больше по части следственных органов, да и не собираются они за один день. А вот чтобы понять, что профессиональные баскетболисты не могут играть в такое, достаточно разбираться в спорте. РФБ решила, что такой баскетбол ей не нужен. И заодно показала остальным командам Суперлиги 2, что принцип неотвратимости наказания работает иногда и в России.

Главный тренер «Арсенала» Виктор Усков дисквалифицирован на два года — до 31 декабря 2021-го. Три игрока тульского клуба: Павел Крыков, Дмитрий Рытенко и Егор Щербинский — отстранены от соревнований РФБ до конца сезона.

Главный тренер «Динамо» Александр Соснин тоже получил бан до конца сезона.

Почти все игроки обеих команд получили предупреждения с возможной дисквалификацией в случае повторного нарушения.

Почему такая разница в наказаниях двух команд?

Потому что «Арсенал» уже был предупрежден за странный матч — в сезоне-2017/18 тульская команда в матче с магнитогорским «Динамо» начала фолить на всех соперниках подряд, пока на площадке в ее составе не остался один игрок (остальные не могли продолжить игру, получив по пять персональных замечаний).

Тогда РФБ вынесла «Арсеналу» предупреждение — точно так же, как и сейчас ставропольскому «Динамо». Теперь, по мнению федерации, Тула нарушила принцип честной игры повторно. Так что наказание было почти автоматическим.

Что теперь?

«Арсенал» прекращает участие в чемпионате России-2019/20. До сегодняшнего дня клуб в Суперлиге 2 шел на первом месте в своей группе. Теперь лидировать и претендовать на выход в Суперлигу 1 будет кто-то другой. А игроки «Арсенала» (все, кроме трех дисквалифицированных) смогут искать себе новые команды, чтобы доиграть сезон.

Фото: © https://vk.com/bcarsenaltula

Еще накануне заседания исполкома РФБ «Арсенал» на своей странице «Вконтакте» выложил комментарий главного тренера Виктора Ускова:

«Почему-то сейчас Ставрополь весь белый и пушистый, хотя они взяли тайм-аут, после которого преднамеренно перестали забивать, что было видно всем и очевидно. И нас почему-то впутывают в эту грязь. Мы рассчитываем на честное расследование со стороны РФБ и знаем, что мы ни в чем противозаконном не замешаны. Мы хотим чтобы репутация нашего клуба была чистой и поэтому не стали подыгрывать команде соперника, которая преследовала непонятно какие цели». (Орфография и пунктуация оригинала сохранены).

А в 13:33, за 27 минут до начала заседания исполкома, в паблике клуба появилась более позитивная запись — о фестивале баскетбола 25 декабря. Других новостей у клуба в понедельник не было.

Фото: © https://vk.com/bcarsenaltula

Будет ли уголовная ответственность?

С точки зрения общегражданского права у федерации недостаточно полномочий, чтобы объявить матч договорным. По крайней мере, за такое короткое время.

Даже если не было сговора между командами, участники матча все равно могли играть так, чтобы повлиять на «заход» своих ставок.

Пока сложно сказать, пойдет ли это дело дальше спортивных властей и есть ли у него уголовная перспектива. Вообще в российском УК есть статья 184 «Оказание противоправного влияния на результат официального спортивного соревнования». В ней нет ни слова о букмекерских ставках, но часть 3 этой статьи содержит формулировку «предварительный сговор лиц в целях противоправного влияния на результат».

В любом случае, это уже вопросы для других органов. Следим.

Читайте также:

Договорной матч | Forbes.ru

«Magna и Сбербанк упустили Opel», «Сделка сорвалась», «Русские не проедут» — такими заголовками отметили отечественная пресса, информагентства и интернет-медиа сообщение о том, что руководство автомобилестроительной корпорации General Motors решило прервать переговоры о продаже европейского своего подразделения, компании Opel, консорциуму российского Сбербанка и канадского производителя автокомплектующих Magna International. Эмоции — от досады до горечи поражения: полгода наша сборная героически боролась за победу, была как никогда близка к ней, и вот в последний момент кубок с надписью Opel у нас украли.

Меня интересует вопрос: неужели кто-то думал, что Сбербанк намерен его покупать?

С того самого апрельского дня, когда Сбербанк и Magna распространили информацию о намерении бороться за приобретение зачерпнувшего бортом воды Opel, я был убежден, что с российской стороны это не более чем одна из кризисных PR-акций под лозунгом «У нас все хорошо!» для внутреннего потребления. УАЗ стоит, российские сборочные цеха иностранных производителей сокращают производство, ВАЗ готовится уволить 30 000 человек? Бросьте, разве у нас могут быть хоть сколько-нибудь серьезные проблемы, когда мы покупаем одного из крупнейших производителей автомобилей в Европе? Останавливается ГАЗ? Ничего страшного, это лишь временные трудности, скоро будем выпускать там «Опели»! Подобная психотерапия не стоит, в общем-то, ничего, надо лишь с некоторой регулярностью подкармливать пациента пресс-релизами. Пациент доверчив: что с него взять, коли он не замечает разницы между «мы» и «Сбербанк» (точно так же, как искренне полагает, что Украина ворует «наш» газ, а Европа потребляет «нашу» нефть). У пациента коротая память: он никогда не спрашивает, выполнены ли сделанные год или два назад посулы.

А вот купи Сбербанк с Magna немецкую автомобилестроительную компанию, это породило бы для участников сделки неисчислимые трудности. Первые лица государства в присущей им расплывчатой манере много говорили о том, что сделка позволит помочь российской автомобильной промышленности, перенести на российскую почву «новейшие технологии автомобилестроения». Вскоре стало бы очевидным, что никаких новейших технологий не будет: не станет же Сбербанк, как советские оккупационные власти в 1946-1947 гг., перевозить в Москву или Нижний оборудование заводов Opel. Много говорилось о разработке с участием Opel новой «бюджетной» модели для ГАЗа, но тут надо понимать, что разработка новой модели легкового автомобиля — это лет пять, а за этот срок не только кризис закончится, но и новый может начаться, так что разговоры о новой модели — совсем уж пустое сотрясение воздуха. И пришлось бы придумывать доступное десяткам тысяч тольяттинцев и нижегородцев объяснение, зачем потребовалось тратить полмиллиарда долларов на сохранение рабочих мест в городах Руссельхайм (Германия) и Лутон (Великобритания). Недаром самое мягкое описание сегодняшней реакции германских властей на отказ General Motors от сделки — ярость: шальных русских денег не будет, с увольнениями придется смириться. Пришлось бы договариваться и о разделении рычагов управления и стратегии развития Opel с Magna — крайне серьезной компанией, у которой давно есть планы вхождения в семью крупнейших мировых автопроизводителей и нет планов «возрождения российского автопрома». Со всем этим пришлось бы что-то делать.

Реклама на Forbes

А теперь не придется. О том, что рассказы о грядущих крупных автомобильных контрактах с иностранцами очень по душе российским чиновникам, как нельзя лучше говорит последовавшее немедленно за американским отказом заявление анонимного правительственного источника, что контроль над АвтоВАЗом может быть передан Renault. Не беда, что французы об этом услышали, кажется, в первый раз: на некоторое время версия сойдет, а там или кризис кончится, или новая версия подоспеет.

слишком мягкое наказание за договорной матч? У меня есть свое мнение, но… Уважаю это решение

Глава ФХБ прокомментировал дисквалификацию целого ряда хоккеистов «Динамо-Молодечно».

– Почему в отношении замешанных в договорных матчах игроков было принято решение о дисквалификации только на год?

– Официальная оценка решения Дисциплинарного комитета не входит в компетенцию руководства ассоциации, это независимый орган, который руководствуется положениями регламента чемпионата, дисциплинарного регламента, контрактами хоккеистов, законодательством страны… Следует также учитывать, что вопрос покушения на получение незаконного вознаграждения за оказание противоправного влияния на результат матча рассматривался ДК ФХБ впервые. В белорусском хоккее не было прецедентов наказания за договорные матчи в силу того, что они не были выявлены и доказаны.

Насколько мне известно, члены Дисциплинарного комитета не были единодушны в вынесении вердикта, заседали несколько дней, приглашали экспертов, следователя по уголовному делу, руководство клуба, участников матча, самих виновников преступления. Скажем так, это было консолидированное решение. Нравится оно лично мне или нет, не имеет никакого значения. Подчеркну: я не могу давать оценку. Хочу лишь поблагодарить Следственный комитет, ДК ФХБ и всех причастных к раскрытию и рассмотрению этого дела за огромную проделанную работу. Прецедент создан, теперь нам будет легче бороться с договорными матчами и прочими преступлениями против хоккея.

Договорной матч «Динамо-Молодечно»: семь хоккеистов дисквалифицированы на год

– Почему ФХБ вынесла свои решения о дисквалификациях и штрафах до завершения следствия?

– На момент заседания Дисциплинарного комитета Следственным комитетом уже было завершено предварительное расследование по «молодечненскому» делу, по пяти его фигурантам материалы направлены в прокуратуру. Мы знали о преступлении, лично я участвовал в следственных действиях, но не спешили с принятием решений до того, как отпали буквально все, даже самые мелкие, сомнения. Вина фигурантов дела очевидна, они полностью признали свою вину, в отношении некоторых уголовное преследование прекращено по нереабилитирующим основаниям. Сие не означает, что те, кому придется присесть на скамью подсудимых, виноваты в большей степени. Есть нюансы уголовного законодательства, о которых я не могу говорить публично.

Суть же в том, что со всех точек зрения дисциплинарные органы, основываясь на представлении СК, могли и должны были выносить решения. Хоккейный мир тесен, многие внутри него уже критиковали нас за медлительность.

– Нет ли ощущения, что это мягкое наказание по нескольким причинам? Во-первых, в стране большой резонанс вызвали случаи проведения договорных матчей в футболе, и там ужесточают меры. Во-вторых, и в белорусском хоккее вопрос договорных матчей поднимался прежде.

– Безусловно, тема «договорных» матчей сейчас на слуху. Однако, повторюсь, не только белорусская, но и мировая история хоккея не знает прецедентов такого масштаба. Поэтому важно было исключить влияние «информационного шума» вокруг рассматриваемых сейчас в суде футбольных «договорняков» на принятие решения Дисциплинарным комитетом. Более того, ни следователь по делу, ни кто-либо из руководства федерации даже не присутствовали на заседании ДК в момент принятия решения именно с целью исключить влияние на его результат.

Не слишком ли мягким стало наказание? У меня есть свое мнение, но… Скажем так, я уважаю это решение, и оно соответствует практике, принятой ИИХФ и положениям Дисциплинарного регламента.

Один из немногих доказанных случаев организации «договорного» матча в хоккее случился еще в 2014 году в Дании. Вратарь «Эсбьерга» Деннис Йенсен был также дисквалифицирован на год за вовлеченность в организацию договорного матча, а его одноклубники и вовсе были отстранены всего на пять матчей. Поэтому кому-то решение по фигурантам дела о матче в Молодечно может показаться излишне суровым, кому-то мягким, главное, что оно законно и взвешенно.

Кроме того, не следует забывать и о наказании, которое фигуранты уже понесли в ходе уголовного процесса и еще понесут по решению суда. Ведь решения Дисциплинарного комитета относятся только к спортивной составляющей, правовую оценку их действиям дают правоохранительные органы.

Что касается вашего вопроса о более ранних случаях выявления договорных матчей, федерацией хоккея не были точно установлены факты нечестной игры на ставках. Как уже неоднократно отмечалось, ФХБ занимает жесткую и непримиримую позицию в отношении договорных матчей, недобросовестной игры на ставках, прямо или косвенно влияющих на спортивный результат. При возникновении подозрений мы всегда находимся в тесном контакте с правоохранительными органами, проводящим расследования подобных случаев для установления виновных и их наказания, – сказал Савилов.

Источник: by.tribuna.com.

Трехмерные переговоры: игра целиком

Вкратце об идее

Почему последние сделки не сработали так, как вы ожидали? Вы блестяще следовали всем правилам, изложенным в руководствах по ведению переговоров: вы приобрели огромную доброжелательность. Вы продемонстрировали проницательную культурную чуткость. И вы открыли скрытую ценность для всех сторон. Но вы все равно остались с пустыми руками.

Как и большинство из нас, возможно, вы слишком долго ждали, когда начнет переговоры с . Нас учат думать, что переговоры происходят за столом переговоров — в первом измерении межличностных отношений и тактики процесса — или за чертежной доской — во втором измерении, где обсуждается суть сделки.Но к тому времени, когда стороны садятся за стол переговоров, большая часть игры уже сыграна.

Вот почему опытные трехмерные переговорщики работают за кулисами, вдали от стола, как до, так и во время переговоров, чтобы установить (и переустановить) стол переговоров. Они следят за тем, чтобы ко всем нужным сторонам обращались в правильном порядке для решения нужных вопросов в нужное время.

трехмерных движений помогут вам заключать сделки, которые иначе были бы вне тактической досягаемости.Вместо того, чтобы разыгрывать ту руку, которую вы получили, вы меняете масштаб и последовательность всех переговоров в своих интересах.

Идея на практике

В дополнение к умелому решению тактических и основных задач, обратите внимание на эти рекомендации по 3-D переговорам:

Широкое сканирование

Ищите помимо существующей сделки на столе, чтобы найти дополнительные возможности и ценность, которые могут добавить другие игроки. Задайте такие вопросы, как: Кто, помимо существующей сделки, может больше всего ценить ее аспекты? Кто может предоставить часть, отсутствующую в текущем процессе? Кто может минимизировать затраты на производство или распространение?

В ходе этого процесса будут определены все фактические и потенциальные стороны и ключевые отношения между ними, например, кто на кого влияет, кто кому подчиняется, кто кому что должен.Пример:

Когда запускался WebTV Networks, основатель Стив Перлман получил начальное финансирование, разработал технологию, создал прототип и нанял свою основную команду. Но для того, чтобы превратить стартап в самостоятельную компанию, ему требовалось больше капитала и более широкие возможности. Таким образом, он определил потенциальных партнеров во многих областях: интернет-провайдеры, поставщики контента, предприятия бытовой электроники, производителей, дистрибьюторов.

Карта в обратном направлении и последовательность

Логика обратного сопоставления аналогична управлению проектами: вы начинаете с конечной точки и возвращаетесь к настоящему, чтобы разработать критический путь.В ходе переговоров завершенный «проект» представляет собой набор соглашений между коалицией сторон.

Для начала определите, что вам в идеале хотелось бы. Затем определите, кто должен зарегистрироваться, чтобы воплотить ваше видение в жизнь. Часто обращение к самым сложным и наиболее важным партнерам first дает незначительные шансы на сделку. Вместо этого выясните, каких партнеров вам нужно иметь на борту , прежде чем вы начнете переговоры с наиболее важными партнерами. Пример:

Несмотря на то, что WebTV остро нуждался в капитале, Перлман не сразу обратился к очевидным инвесторам.Он знал, что венчурные капиталисты скептически относятся к сделкам с бытовой электроникой, поэтому картировал в обратном направлении от своей цели венчурного капитала. Поскольку венчурные капиталисты были бы более склонны финансировать его компанию, если бы к нему уже работала известная компания по производству бытовой электроники, он сначала заключил сделку с Phillips, а затем использовал эту сделку для регистрации и Sony. Когда он, наконец, обратился к венчурным капиталистам, он смог договориться о новых венчурных деньгах по более высокой оценке.

Управление потоком информации

То, как вы адаптируете свое сообщение к каждому потенциальному партнеру, может кардинально изменить результат ваших переговоров.Время имеет жизненно важное значение: решите, какие этапы переговорного процесса должны быть открытыми, какие частными и сколько информации с одного этапа вы должны передать на других этапах.

Что стоит между вами и вашим «да»? В нашем анализе сотен переговоров мы обнаружили препятствия в трех взаимодополняющих измерениях: первое — это тактика; второй — оформление сделки; а третий — настройка. Каждое измерение имеет решающее значение, но многие участники переговоров и большая часть литературы по переговорам зацикливаются только на первых двух.

Три измерения переговоров

Например, большинство книг по переговорам сосредоточено на том, как руководители могут овладеть тактикой — взаимодействием за столом переговоров. Общие препятствия на пути «да» в этом измерении включают отсутствие доверия между сторонами, плохое общение и «жесткое» отношение переговорщиков. Таким образом, книги предлагают полезные советы по чтению языка тела, адаптации вашего стиля к ситуации торга, активному слушанию, убедительному обоснованию своей аргументации, принятию решений по предложениям и встречным предложениям, управлению сроками, противодействию грязным уловкам, избеганию межкультурных оплошностей и т. Д.

Второе измерение, а именно дизайн сделки — или способность переговорщиков заключить за столом сделку, которая создает долговременную ценность, — также привлекает внимание. Когда сделка не предлагает достаточной ценности для всех сторон или когда ее структура не позволяет добиться успеха, эффективные двумерные переговорщики работают над диагностикой основных источников экономической и неэкономической ценности, а затем составляют соглашения, которые могут раскрыть эту ценность для сторон. . Имеет ли смысл какая-то торговля между сторонами, и если да, то на каких условиях? Должно ли это быть поэтапное соглашение, возможно, с положениями о непредвиденных обстоятельствах и разделении рисков? Сделка с более креативной концепцией и структурой? Тот, который удовлетворяет потребности эго так же, как и экономические?

Помимо межличностных проблем и проблем при разработке сделок, с которыми руководители сталкиваются в ходе одномерных и двумерных переговоров, существуют трехмерные препятствия — недостатки в самой переговорной установке.Общие проблемы в этом третьем измерении, которым часто пренебрегают, включают переговоры с неправильными сторонами или по неправильному набору вопросов, вовлечение сторон в неправильной последовательности или в неправильное время, а также несовместимые или непривлекательные варианты отказа от сделки. Тем не менее, 3-D переговорщики изменяют масштаб и последовательность самой игры для достижения желаемого результата. Действуя по-предпринимательски, отстраняясь от стола, они следят за тем, чтобы к нужным сторонам обращались в правильном порядке для решения нужных вопросов, нужными средствами, в нужное время, в соответствии с правильным набором ожиданий и сталкиваясь с правильным отказом. варианты сделки.

Бывший торговый представитель США Шарлин Баршефски, которая вела переговоры с сотнями компаний, правительств и неправительственных организаций, чтобы возглавить сделки по товарам, услугам и интеллектуальной собственности, так характеризует успешные трехмерные переговоры: «Тактика за столом — это только очистные работы. Многие люди ошибочно принимают тактику за основную сущность и неустанные усилия вне стола, необходимые для создания наиболее многообещающей ситуации, когда вы сталкиваетесь со своим противником.Когда вы знаете, что вам нужно, и разработали более широкую стратегию, тогда тактика ведения переговоров будет плавной ». ¹

Трехмерные переговоры на практике

Даже менеджеры, обладающие превосходными навыками межличностного общения на переговорах, могут потерпеть неудачу, когда препятствия на пути к соглашению упадут в трехмерную сферу. В течение 1960-х годов долгосрочный контракт Kennecott Copper с низкими роялти на управление его огромным рудником Эль-Тениенте в Чили подвергался высокому риску пересмотра; политическая ситуация в Чили кардинально изменилась с момента подписания контракта, что сделало условия сделки нестабильными.У Чили был, казалось бы, очень привлекательный вариант выхода — или, на жаргоне переговоров, BATNA (лучшая альтернатива соглашению, достигнутому путем переговоров). В одностороннем порядке правительство Чили могло радикально изменить финансовые условия сделки или даже экспроприировать шахту. BATNA Кеннекотта казалась неудачной: подчинитесь новым условиям или будете экспроприированы.

Представьте, что Кеннекотт принял одномерную стратегию, сосредоточенную в первую очередь на межличностных действиях за столом переговоров. Используя этот подход, команда менеджеров Kennecott оценила бы личности министров, с которыми она будет вести переговоры.Он будет стараться учитывать культурные особенности и выбирать элегантные рестораны для встреч. Действительно, команда Кеннекотта действительно предприняла такие разумные действия. Но этот подход был недостаточно многообещающим, учитывая угрожающие реалии ситуации. Представители Чили, казалось, держали все карты в руках: им не нужен был Кеннекотт для управления рудником; в стране были свои опытные менеджеры и инженеры. И руки Кеннекотта казались связанными: он не мог переместить медный рудник, не имел никаких ограничений на последующую переработку или сбыт ценного металла, а также не имел никаких реальных перспектив, как в предыдущую эпоху, обратиться в США.С. флот.

К счастью для Kennecott, его переговорщики приняли трехмерную стратегию и самым благоприятным образом организовали предстоящие переговоры. Команда сделала шесть шагов и полностью поменяла игровое поле. Во-первых, к некоторому удивлению правительства, Кеннекотт предложил продать контрольный пакет акций рудника Чили. Во-вторых, чтобы подсластить это предложение, компания предложила использовать выручку от продажи капитала вместе с деньгами от ссуды Экспортно-импортного банка для финансирования крупного расширения рудника.В-третьих, он побудил чилийское правительство гарантировать этот заем и сделать гарантию регулируемой законодательством штата Нью-Йорк. В-четвертых, Kennecott застраховал как можно больше своих активов под гарантией США от экспроприации. В-пятых, он организовал продажу продукции на расширенном руднике по долгосрочным контрактам с североамериканскими и европейскими покупателями. В-шестых, права на инкассацию по этим контрактам были проданы консорциуму финансовых институтов Европы, США и Японии.

Эти действия коренным образом изменили ход переговоров.Более крупный рудник с Чили в качестве основного владельца означал больший и более ценный пирог для принимающей страны: это предложение привело бы к увеличению доходов Чили и отвечало бы интересам страны в поддержании хотя бы номинального суверенитета над собственными природными ресурсами.

Более того, широкий круг клиентов, правительств и кредиторов теперь разделяет озабоченность Кеннекотта по поводу будущих политических изменений в Чили и весьма скептически относятся к способности Чили эффективно управлять рудником с течением времени.Вместо первоначальных переговоров только с Кеннекоттом, Чили теперь фактически столкнулась с многосторонними переговорами с игроками, которые в будущем будут вести дела с этой страной — не только в горнодобывающем секторе, но также в финансовом, промышленном, юридическом и государственном секторах. Первоначальная чилийская BATNA — бесцеремонно изгнать Кеннекотта — была теперь гораздо менее привлекательной, чем была вначале, поскольку нанесение вреда Кеннекотту поставило под угрозу более широкий круг нынешних и будущих интересов Чили.

И, наконец, гарантии, страхование и другие контракты улучшили BATNA Kennecott.Если соглашение не будет достигнуто и Чили примет меры по экспроприации операции, на стороне Kennecott будет множество сторон. Хотя несколько лет спустя рудник был в конечном итоге национализирован, ухудшившиеся альтернативы Чили дали Kennecott лучшую операционную позицию и дополнительные годы денежного потока по сравнению с аналогичными компаниями, которые не предпринимали таких действий.

Этот случай подчеркивает нашу главную идею: не играйте просто умело в переговорную игру, которую вам преподносят; изменить его основной дизайн к лучшему.Маловероятно, что одномерное тактическое или межличностное мастерство за столом — будь то в форме стальных взглядов, замечаний с учетом культурных особенностей или внимательного и внимательного прислушивания ко всем сторонам — могло спасти Kennecott от принципиально неблагоприятной позиции на переговорах. Тем не менее, трехмерные шаги, которые компания сделала из-за стола, изменили настройку переговоров (участвующие стороны, интересы, которые они видели на кону, их BATNA) и в конечном итоге создали большую ценность для всех участников — многое из чего Кеннекотт требовал для себя.

Как работает трехмерное движение

Успешные 3-D переговорщики побуждают целевых игроков сказать «да», улучшая предложенную сделку, усиливая свои собственные BATNA и ухудшая таковые других сторон. 3-D игроки намерены такие ходы в основном для того, чтобы претендовали на значение для себя, но также чтобы создавало значение для всех сторон.

Требуемая стоимость.

3-D переговорщики полагаются на несколько общепринятых практик, чтобы заявить о ценности, включая привлечение внешних предложений или привлечение новых игроков в игру, иногда для создания формального или неформального аукциона.После переговоров по ряду союзов и приобретений, которые превратили Millennium Pharmaceuticals из небольшого стартапа в 1993 году в многомиллиардную компанию менее чем через десять лет, тогдашний главный коммерческий директор Стив Хольцман объяснил причины добавления сторон к переговорам: « Каждый раз, когда мы чувствуем, что есть возможность заключить сделку с кем-то, мы немедленно звоним шести другим людям. Это сводит с ума, пытаясь жонглировать ими всеми. Но, во-первых, это изменит восприятие по другую сторону стола.И, во-вторых, это изменит ваше самовосприятие. Если вы считаете, что есть другие люди, которым интересно, ваш блеф больше не блеф; Это реально. Это вызовет совершенно другой уровень убежденности ». (Подробнее о Millennium см. В разделе «Стратегическое заключение сделок в Millennium Pharmaceuticals», дело HBS № 9-800-032.)

Хотя переговорщики обычно должны стараться улучшить свои BATNA, они также должны знать, что некоторые из предпринимаемых ими шагов могут непреднамеренно ухудшить их варианты ухода.Например, несколько лет назад мы работали с американской производственной фирмой на переговорах о создании совместного предприятия в Мексике. Компания уже изучила возможные культурные барьеры и составила рейтинг трех потенциальных партнеров в соответствии с компетенциями, которые она считает наиболее желательными в этих компаниях. Подойдя к переговорам с учетом культурных особенностей и в том, что казалось очень логичной последовательностью, команда США, тем не менее, зашла в тупик с наиболее привлекательным партнером. Команда отказалась от этих переговоров и теперь углубилась в процесс со вторым наиболее желательным кандидатом — и снова дела шли плохо.Представьте себе последующие переговоры с третьим, едва приемлемым партнером, если бы вторая серия переговоров также провалилась — в отрасли, где все быстро узнают результаты предыдущих переговоров.

По мере того, как каждая серия переговоров терпела неудачу, BATNA американской фирмы — сделка с другой мексиканской компанией или полное отсутствие совместного предприятия — становилась все хуже. К счастью, американская компания начала предварительные обсуждения с третьей фирмой параллельно со второй. Это помогло американской компании определить, какой из потенциальных партнеров действительно имеет наибольший деловой смысл, избежать преждевременного закрытия опционов и воспользоваться конкуренцией между мексиканскими компаниями.Бизнес США должен был организовать процесс так, чтобы перспектива сделки с наиболее желанным мексиканским партнером действовала как его BATNA в переговорах со вторым наиболее желательным партнером и т. Д. Короче говоря, это создало бы эквивалент одновременных четырехсторонних переговоров (структурированных как одна американская фирма, ведущая переговоры параллельно с каждой из трех мексиканских фирм), а не трех последовательных двухсторонних переговоров. Эта более многообещающая трехмерная установка значительно расширила бы любые одномерные культурные знания и тактическую изобретательность U.Фирма С. могла собрать.

Помимо усиления собственной позиции, участники трехмерных переговоров, которые добавляют стороны и проблемы к сделке, могут ослабить BATNA другой стороны. Например, когда Эдгар Бронфман, бывший генеральный директор Seagram’s и глава Всемирного еврейского конгресса, впервые обратился в швейцарские банки с просьбой выплатить компенсацию пережившим Холокост, чьи семейные активы незаконно удерживались со времен Второй мировой войны, он почувствовал себя обездвиженным. Руководители швейцарских банков не видели причин для связи с Бронфманом; они считали, что у них есть веские правовые основания, потому что вопрос реституции был решен много лет назад.Но после восьми месяцев лоббирования со стороны Бронфмана, Всемирного еврейского конгресса и других, переговоры резко расширились — в ущерб швейцарцам. Банкиры де-факто столкнулись с коалицией интересов, которая серьезно угрожала прибыльной доле Швейцарии в сфере государственных финансов в таких штатах, как Калифорния и Нью-Йорк. Они столкнулись с тем, что огромные пенсионные фонды США продали акции швейцарских банков, а также всех швейцарских компаний; задержка слияния Swiss Bank и UBS из-за лицензии на «пригодность персонажей», жизненно важной для ведения бизнеса в Нью-Йорке; дорогие и назойливые иски, поданные одними из самых грозных U.S. поверенные по коллективным искам; и более широкое недовольство правительства США, которое стало активным посредником в урегулировании споров.

Учитывая мрачную BATNA, с которой столкнулись швейцарские банкиры, неудивительно, что стороны достигли соглашения, включая обязательство швейцарских банкиров выплатить 1,25 миллиарда долларов оставшимся в живых. Однако это был почти невообразимый исход в начале небольшой, изначально приватной игры, в которой швейцарцы, казалось, держали все карты на руках.

Еще один способ переговорщика заявить о своей ценности — сместить обсуждаемые вопросы и интересы, поставленные на карту.Подумайте, как Microsoft выиграла переговоры о войне браузеров. В 1996 году AOL остро нуждался в передовом интернет-браузере, и за сделку боролись Netscape и Microsoft. Технически превосходный, доминирующий на рынке Netscape Navigator соперничал с более неудачным Internet Explorer, который в то время боролся за закрепление на рынке, но считался Биллом Гейтсом стратегическим приоритетом. Уверенная и даже высокомерная компания Netscape настаивала на технически обоснованной сделке «браузер за доллары». В книге аол.com, Жан Вильянуэва, старший исполнительный директор AOL, заметил: «Netscape проиграла сделку. Они были доминирующими. Нам нужно было получить то, что хотел рынок. Самое главное, мы видели себя небольшими компаниями, сражающимися с одним и тем же врагом — Microsoft ».

Но когда все было сказано и сделано, именно Microsoft заключила сделку с AOL. Софтверный гигант бесплатно предоставит Explorer для AOL и пообещал ряд технических изменений в будущем. Microsoft также согласилась, что клиентское программное обеспечение AOL будет связано с новой операционной системой Windows.

Microsoft — прямой конкурент AOL — разместит значок AOL на рабочем столе Windows рядом со значком своей собственной онлайн-службы Microsoft Network (MSN). Позиция AOL в категории «самая ценная настольная недвижимость в мире» позволит ей охватить дополнительно 50 миллионов человек в год практически бесплатно, по сравнению с затратами на привлечение одного клиента от 40 до 80 долларов, понесенных «ковровой бомбардировкой» страны. с дисками AOL. По сути, Билл Гейтс пожертвовал среднесрочным положением MSN ради своей более крупной цели — выиграть войну браузеров.

Как трехмерные движения повернули переговоры в пользу Microsoft? Веб-браузер Microsoft технически уступал Netscape, поэтому шансы Microsoft на победу на этом основании были низкими, независимо от его навыков ведения переговоров и тактики за столом. Вместо этого Microsoft сместила переговоры с Netscape о техническом соглашении о браузере за доллары на более широкие вопросы бизнеса, в которых она имела решающее преимущество. Вместо того, чтобы сосредоточиться на продажах технологам, Microsoft сосредоточилась на продажах бизнесменам AOL.Как заявил ведущий переговорщик AOL и глава отдела развития бизнеса Дэвид Колберн в своих показаниях в Верховном суде в 1998 году: «Готовность Microsoft объединить AOL в той или иной форме с операционной системой Windows была критически важным фактором конкуренции, который был невозможен для компании. Netscape, чтобы соответствовать ». Вместо того, чтобы пытаться умело сыграть плохую руку при работе со стороной X по вопросам A и B, Microsoft изменила игру в сторону более совместимого аналога Y, подчеркнув проблемы C, D и E, в которых она была сильна.

Microsoft сместила переговоры с Netscape о сделке «браузер за доллары» на более широкие вопросы бизнеса, в которых она имела решающее преимущество.

Эти примеры трехмерных заявлений о ценностях противоречат стандартному одномерному межличностному подходу к переговорам. Действия, взятые из-за стола — резкое изменение сторон и проблем, реструктуризация и изменение последовательности процесса, изменение BATNA — в первую очередь связаны не с одномерными навыками межличностного общения, а, скорее, с улучшением базовой установки самих переговоров.

Создание ценности.

Добавляя дополнительные стороны или вопросы к переговорному процессу, участники трехмерных переговоров могут не только заявить о своей ценности, но и создать дополнительную ценность для всех участвующих сторон. В своей влиятельной книге по бизнес-стратегии Co-opetition, Адам Бранденбургер и Барри Налебафф исследовали концепцию сети стоимости , или совокупности игроков, чье потенциальное сочетание и согласие могут создать ценность. 3-D переговорщики часто способствуют развитию таких сетей ценностей.Они сканируют не только свои конкретные транзакции, но и ищут совместимых игроков с дополнительными возможностями или оценками и заключают соглашения, которые выгодно включают этих игроков.

Мир иностранных дел предлагает множество примеров, когда потенциально ценные двусторонние сделки могут быть невозможны, если не будет задействована третья сторона с дополнительными интересами. В выпуске журнала Negotiation Journal за 1985 год, профессор Университета Торонто и специалист по международным переговорам Дженис Г.Стейн писал следующее о важности трехмерной роли Генри Киссинджера в решающих переговорах на Ближнем Востоке: «Круговая структура платежей имела важное значение для достижения согласия между сторонами. Египет улучшил имидж Соединенных Штатов в арабском мире, особенно среди нефтедобывающих государств; Соединенные Штаты оказали Израилю большую военную и финансовую помощь; а Израиль предоставил Египту территорию. Действительно, двусторонний обмен между Египтом и Израилем не увенчался бы успехом, поскольку каждый не хотел того, что мог бы предоставить другой.”

В примере из делового мира владельцы нишевой упаковочной компании с инновационной технологией и новым продуктом вели переговоры о цене, чтобы продать компанию одному из трех потенциальных покупателей, все из которых занимались более крупными упаковочными предприятиями. Вместо того, чтобы в основном работать со своими банкирами, чтобы обосновать необходимость более высокой оценки и усовершенствовать свою тактику за столом с каждым игроком упаковочной отрасли, нишевый игрок использовал трехмерный подход. Его более широкий анализ показал, что один из его основных клиентов, крупная фирма по производству потребительских товаров, может особенно ценить эксклюзивный доступ к технологиям и упаковочным продуктам нишевого игрока, поэтому он привлек к сделке фирму по производству потребительских товаров.Этот шаг выявил совершенно новый источник потенциальной стоимости и гораздо более высокую потенциальную цену продажи. Это также усилило давление на более крупные упаковочные компании: они столкнутся с усилением конкуренции и, возможно, не смогут предложить своим клиентам такие же эксклюзивные индивидуальные упаковочные услуги.

Потенциальные элементы сети создания ценности не всегда очевидны в начале переговоров. Например, американско-европейская природоохранная группа хотела сохранить максимальное количество среды обитания в тропических лесах в южноамериканской стране.За счет членских взносов и поддержки фонда у природоохранной группы были доллары США, которые она могла использовать (после конвертации долларов в местную валюту по официальному обменному курсу) для покупки прав на разработку. Владелец земли и группа по охране окружающей среды провели жесткие переговоры и предварительно согласовали количество тропических лесов, подлежащих защите, и цену за гектар в местной валюте. Но трехмерное мышление в конечном итоге улучшило сделку для всех сторон.

Принимающая страна имела задолженность по долларовым облигациям, которые торговались с 45% дисконтом к их номинальной стоимости (с учетом предполагаемого риска дефолта).Стране приходилось использовать скудные долларовые экспортные поступления, необходимые для многих неотложных внутренних целей, чтобы поддерживать свои обязательства по обслуживанию долга в актуальном состоянии; Конечно, процентные платежи определялись номинальной стоимостью долга, а не дисконтом по облигациям. Эти факты говорят о том, что можно было бы повысить ценность, добавив еще две группы игроков к первоначальным переговорам между землевладельцем и природоохранной группой.

В этом зеленом варианте обмена долга на акционерный капитал группа по сохранению выкупила долги страны у иностранных держателей с преобладающим дисконтом в 45%.Затем он передал этот долг Центральному банку страны и договорился о его погашении в местной валюте с премией между дисконтированной стоимостью долга и его полной долларовой номинальной стоимостью (до 82% премии к дисконтированной стоимости). Группа по сохранению затем использовала это большее количество местной валюты от Центрального банка, чтобы купить больше прав на застройку у землевладельца по несколько более высокой цене за единицу.

Эти расширенные четырехсторонние переговоры — последовательно с участием природоохранной группы, держателей международных облигаций, Центрального банка и землевладельца — принесли всем больше, чем лучший результат, возможный на начальных переговорах между только землевладельцем и природоохранной группой.Банк смог погасить долг и аннулировать обязательства по долларовым процентам, которые были очень дорогостоящими для страны, используя более дешевую (для него) местную валюту, не увеличивая экспорт или отвлекая скудные экспортные поступления. Группа по охране природы смогла спасти больше тропических лесов при тех же затратах в долларах, а землевладелец получил более высокую цену в валюте, которую он мог использовать лучше.

Чтобы найти дополнительные стороны и проблемы, как это сделала группа по охране природы, вы должны задавать вопросы, касающиеся относительной оценки.Какие не вовлеченные стороны могут высоко ценить элементы нынешних переговоров? Какие внешние проблемы могли бы быть высоко оценены, если бы они были включены в процесс? Есть ли стороны, не участвующие в непосредственных переговорах, которые могут нести часть риска по сделке дешевле, чем нынешние игроки?

С другой стороны, иногда необходимо сократить — или, по крайней мере, упорядочить — набор вовлеченных вопросов, интересов и сторон, чтобы создать ценность. Например, вместо того, чтобы с самого начала вступать в полномасштабный многосторонний процесс, отраслевая ассоциация, которая хочет согласовать определенный набор стандартов, может извлечь выгоду из предварительного заключения соглашения между несколькими доминирующими игроками, которое затем послужит основой для последующей сделки. среди более широкой группы.Или переговоры о создании многопрофильного стратегического альянса между двумя фирмами могут быть значительно упрощены одной стороной, которая вместо этого предлагает прямое приобретение.

Конечно, форма, выбранная для транзакции, может существенно повлиять на сложность переговоров и ценность, которую нужно иметь. Планируемое слияние компаний Bell Atlantic и Nynex на равных потребовало бы отдельных переговоров с регулирующими органами в каждом из 13 штатов, обслуживаемых компаниями. Чтобы избежать политически заряженных переговоров за 13 разными столами, стороны изменили правила игры, создав функционально эквивалентную структуру, в которой Bell Atlantic была номинальным покупателем.

Действительно, может быть необходимо изменить процесс, а не суть переговоров. Например, два партнера, стремящиеся разорвать отношения, могут испытывать трудности с определением, кто что получает. Но вместо этого они могут согласиться на специальный механизм, такой как «Техасская перестрелка», в котором одна сторона называет цену, по которой она будет либо покупателем (акций другой), либо продавцом (своих собственных акций). ), а другая сторона должна ответить. Часто изменение формы переговоров путем привлечения квалифицированного стороннего посредника создает ценность.Например, две интенсивные посреднические усилия внешних сторон помогли окончательно разморозить замороженные переговоры между Microsoft и Министерством юстиции. Существует множество принципиально различных вариантов посредничества, арбитража и других специальных механизмов, но все они представляют собой варианты изменения самой игры, а не попытки вести переговоры более эффективно с помощью чисто межличностных средств.

Реализация стратегии трехмерных переговоров

Опытные переговорщики действуют во всех трех измерениях, чтобы создать и заявить о ценности.В то время как 3-D переговорщики должны хорошо играть в существующую игру, как тактики и дизайнеры сделок, они также должны действовать как предприниматели, стремясь создать более благоприятную целевую игру. Они могут сделать это путем широкого сканирования, чтобы определить возможные элементы более благоприятной установки; «Отображение в обратном направлении» от наиболее многообещающей структуры сделки к текущей схеме; а также управление и формирование потока информации, чтобы повысить их шансы на получение положительного ответа.

Широкое сканирование.

Чтобы действовать нестандартно, нужно сначала посмотреть нестандартно.Путем поиска элементов потенциальной сети потенциальной стоимости за пределами непосредственной сделки на столе участники трехмерных переговоров могут переучить свое внимание на дополнительные возможности и оценки, которые могут добавить другие игроки. Полезные вопросы, меняющие правила игры, включают в себя: Кто за пределами существующей сделки может больше всего ценить какой-либо из ее аспектов? Кто может минимизировать затраты на производство, распространение, риск и так далее? Кто может предоставить часть, отсутствующую в текущем процессе? Какие вопросы обещают взаимную выгоду? Какие устройства могут способствовать вовлечению в сделку таких потенциальных сторон и проблем, создающих ценность? И в какой момент сложность или конфликт интересов между сторонами требует сокращения объема переговоров? Если выйти за рамки текущей игры, чтобы заявить о стоимости, обычно фокусируется на параллельном наборе вопросов: есть ли дополнительные участники торгов или стороны, которые могли бы благоприятно изменить BATNA другими способами? Можно ли связать определенные проблемы с кредитным плечом?

Такое сканирование должно привести к составлению карты всех фактических и потенциальных сторон (включая другие заинтересованные группы внутри организации, если необходимо).Вам необходимо оценить их реальные и потенциальные интересы и BATNA, а также сложность и стоимость достижения соглашения с каждой стороной и ценность ее поддержки. Ваша карта также должна определять важнейшие взаимоотношения между сторонами: кто на кого влияет, кто склонен подчиняться кому, кто что кому должен, кому будет дорого противостоять возникающему соглашению с ключевыми сторонами на борту и так далее.

Основателям новых предприятий почти всегда необходимо тщательно сканировать, чтобы построить наиболее многообещающую последовательность сделок, которые приведут к созданию самодостаточной компании.Рассмотрим ситуацию, с которой основатель WebTV Networks Стив Перлман столкнулся в начале и середине 1990-х годов. Он получил начальное финансирование, разработал технологию переноса Интернета на обычные телевизоры, создал прототип и нанял свою основную команду. При отчаянной нехватке денежных средств Перлман широко просканировал и обнаружил множество потенциальных партнеров по переговорам — интернет-провайдеров, венчурных капиталистов, бизнес-ангелов, промышленных партнеров, предприятий бытовой электроники, поставщиков контента, производителей, оптовых и розничных каналов распространения, зарубежных партнеров и т. Д. .Ему нужно было провести трехмерный анализ, чтобы определить правильную группу потенциальных партнеров для заключения наиболее многообещающих сделок для создания своей компании.

В то время как 3-D переговорщики должны хорошо играть в существующую игру, как тактики и дизайнеры сделок, они также должны действовать как предприниматели.

Обратное отображение и последовательность.

Полезно думать о логике обратного отображения как о логике управления проектами. Решая, как реализовать сложный проект, вы начинаете с конечной точки и возвращаетесь к настоящему, чтобы разработать временную шкалу и критический путь.Однако в ходе переговоров завершенный «проект» должен представлять собой набор устойчивых соглашений, создающих ценность, между поддерживающей коалицией сторон.

Например, когда у Перлмана WebTV почти не было денег, могло показаться очевидным, что ему следует сначала обратиться к фирмам с венчурным капиталом. Однако, поскольку венчурные капиталисты в то время глубоко скептически относились к сделкам с бытовой электроникой, Перлман отошел от своей цели венчурного капитала. Он рассудил, что венчурный инвестор найдет WebTV более привлекательным, если бы известная компания, занимающаяся производством бытовой электроники, уже участвовала в его работе, поэтому Перлман применил последовательную стратегию.После того, как его первый выбор, Sony, отказал ему, Перлман продолжал рассуждать в обратном направлении от своей цели. Наконец, ему удалось привлечь Филипса на борт. Затем он использовал Phillips для повторного открытия и заключения дополнительной сделки с Sony. Затем он договорился о новых венчурных деньгах — по гораздо более высокой цене, — поскольку и Sony, и Phillips подписали контракт. С новыми деньгами в резервуаре было довольно просто продвигаться по пути поддержки соглашений через производителей, оптовые и розничные каналы распространения, поставщиков контента, интернет-провайдеров и партнеров по альянсу за рубежом.

Как показывает случай с WebTV, общая проблема для потенциального создателя коалиции заключается в том, что приближение к наиболее сложной — и, возможно, самой важной — партии дает незначительные шансы на заключение сделки, либо вообще, либо на желаемых условиях. Чтобы повысить вероятность получения положительного ответа, определите, каких партнеров вы в идеале хотели бы иметь в составе, когда вы начинаете переговоры с целевой стороной. Поскольку ответ на этот вопрос становится ясным, вы определили предпоследнюю стадию. Продолжайте картировать в обратном направлении, пока не найдете наиболее многообещающую последовательность обсуждений.

Рассмотрим успешную тактику упорядочивания Билла Дейли, стратега президента Клинтона по обеспечению одобрения Конгрессом Североамериканского соглашения о свободной торговле, как сообщается в статье 1993 года New Yorker : «Могут появиться новости о том, что представитель, склонявшийся к да, имел выйти как нет. «Weenie», — сказал бы [Дейли]. Когда он услышал плохие новости, он не принял их на свой счет … Он отвечал на звонки еще раз. «Можем ли мы найти парня, который сможет доставить этого парня? Мы должны позвонить тому парню, который звонит тому парню, который звонит этому парню.’”

Помимо чистой последовательности, 3-D переговорщик может использовать объем согласования — то, как элементы добавляются, вычитаются, объединяются или разделяются — чтобы влиять на шансы привлечь каждую сторону. Могут быть добавлены вопросы, чтобы сделать сделку более привлекательной (как Microsoft сделала с AOL) или сделать BATNA менее привлекательной (как это случилось со швейцарскими банками). И, не привлекая к себе сторону, к которой другие испытывают антипатию, переговорщики могут повысить вероятность своего успеха. Именно это сделал Джеймс Бейкер, создав первую коалицию войны в Персидском заливе; исключив Израиль из явного членства в группе, он смог привлечь умеренные арабские государства.

Управляйте информационным потоком.

К некоторым переговорам лучше всего подходить, собирая вместе все затронутые стороны, полностью обмениваясь информацией и проводя мозговой штурм для решения общей проблемы. Однако часто жизненно важные трехмерные вопросы связаны с принятием решения о том, какие этапы процесса должны быть публичными или частными, а также о том, как информация с одного этапа должна передаваться на другие этапы или оформляться в них.

Кривая история иллюстрирует потенциал такого выбора для создания связанной серии переговоров.Однажды выдающийся дипломат решил помочь очаровательному и способному молодому человеку очень скромного происхождения из Восточной Европы. Подходя к председателю государственного банка, государственный деятель указал, что «одаренный и амбициозный молодой человек, который вскоре станет зятем барона Ротшильда», ищет ускоренную должность в банковской сфере. Вскоре после этого в отдельном разговоре с бароном, который, как он знал, искал подходящую пару для своей дочери, государственный деятель с энтузиазмом описал «красивого, очень способного молодого человека, который совершал звездное восхождение в государственном банке».Позже, когда его представили молодому парню, послушная дочь нашла его очаровательным, с завидными талантами и перспективами и приемлемым для ее отца. Когда она сказала «да», трехсторонняя сделка якобы была заключена — ко всеобщему удовлетворению.

Способность трехмерного игрока определять, происходят ли соответствующие переговоры до или после его собственных, а также становятся ли результаты общедоступными, может сильно повлиять на результат.

Оставив в стороне сомнительную фактическую базу и этику этих переговоров, обратите внимание, как трехмерные действия дипломата создают наиболее многообещающую игру для его целей.Разделяя и упорядочивая этапы процесса, а также оппортунистически формулируя свое послание на каждом этапе, государственный деятель создал ситуацию, которая привела к наиболее маловероятному исходу. Конечно, если бы банкир, барон, дочь и молодой человек изначально встретились лицом к лицу, вряд ли даже учтивый одномерный подход государственного деятеля мог бы закрыть сделку.

Аналогичным образом, потенциальные инвесторы должны опасаться распространенной тактики разделения сделок для закрытия обоих: например, заставить инвестора A выделить средства на основе обязательства «сообразительного инвестора» B, когда B действительно взял на себя обязательства, но только на неформальной основе. (и неправильное) понимание того, что «уважаемый инвестор» А безоговорочно согласился сделать это.

Переговоры по сборке земли под проект недвижимости — еще один хороший пример важности организации выпуска информации. Раннее знание планов застройщика может быть весьма ценным для землевладельцев в целевом районе. Поскольку землевладельцы могут использовать эти знания для получения максимальных ценовых уступок на более поздних этапах сборки, необходимость секретности и разделения индивидуальных переговоров обычно очевидна. Действительно, выбор того, какой участок покупать первым, вторым и т. Д., Может зависеть от относительной вероятности того, что данная покупка приведет к утечке намерений застройщика, а также от того, позволят ли уже полученные участки реализовать какую-то версию проекта. , или будут ли они бесполезны без последующего приобретения.

Действительно, способность трехмерного игрока определять, происходят ли соответствующие переговоры до или после его собственных, а также становятся ли результаты общедоступными, может сильно повлиять на результат. Например, согласно статье 1985 года в International Studies Quarterly, , когда Соединенные Штаты вели отдельные переговоры с Японией, Гонконгом и Кореей по соглашениям о торговле текстилем, корейский переговорщик сказал представителям США: «Мы спросим Гонконг. Конг идти первым, а потом посмотреть, что они получат.Корейцы, очевидно, считали гонконгских чиновников высококвалифицированными переговорщиками, лучше знающими язык для общения с американцами. Наблюдатель сообщает, что «дождавшись, пока Гонконг и Япония уйдут первыми, Сеул попросил предоставить функции, которые они обеспечили, а затем также продлил еще немного». По сути, заказ, выбранный американцами (поощряемый корейцами), раскрыл информацию о подходе США, который имел большое значение для корейцев. Возникает вопрос, стоило ли американцам переосмыслить последовательность событий и начать с Сеула.• • •

переговорщики должны быть хорошими слушателями, убеждающими и тактиками — это само собой разумеющееся. Но помимо совершенствования этих одномерных навыков, переговорщики также должны быть новаторскими дизайнерами двухмерных сделок, которые овладели принципами разработки соглашений, создающих ценность. И третье, часто упускаемое измерение — действия, предпринятые для изменения масштаба и последовательности самой игры — может иметь решающее значение для переговоров, которые в противном случае были бы полностью вне тактической досягаемости.

Переговорщики должны следить за тем, чтобы сложные трехмерные движения не превращались в неэтичные и манипулятивные.Однако без трехмерных действий коалиции, жизненно важные для многих достойных инициатив, не могли бы быть созданы.

Чтобы создать и заявить о ценности в долгосрочной перспективе, хорошие переговорщики должны чувствовать себя как дома во всех трех измерениях. Сделать что-то меньшее — значит рискнуть сыграть в одномерную или двухмерную стратегию в трехмерном мире.

1. Полный набор источников для этой статьи можно найти на сайте www.people.hbs.edu/jsebenius/hbr/3-DNegotiation.pdf.

Согласованное определение рынка

Что такое рынок, на котором ведутся переговоры?

Переговорный рынок — это тип обмена на вторичном рынке, на котором цены на каждую ценную бумагу оговариваются между покупателями и продавцами.На переговорном рынке нет маркет-мейкеров или согласования заказов. Вместо этого покупатели и продавцы активно обсуждают цену, по которой транзакция завершается, либо напрямую, либо через посредников. Эти рынки считаются очень неэффективными, поскольку время, усилия и отсутствие прозрачности в ценообразовании — большие проблемы, которые невозможно решить для этого типа торговли.

Ключевые выводы

• Переговорный рынок — это тип вторичного рынка обмена, на котором цены каждой ценной бумаги оговариваются между покупателями и продавцами.
• На переговорном рынке нет маркет-мейкеров или согласования заказов.
• Покупатели и продавцы ведут активные переговоры о цене, по которой завершается сделка, либо напрямую, либо через посредников.
• Покупатели предъявляют спрос на данную ценную бумагу или актив, вводя заявки на покупку ценных бумаг по определенной сумме и цене; продавцы создают предложение для обеспечения, вводя заявки на продажу, опять же по установленным суммам и ценам.

Понимание рынка, на котором ведутся переговоры

Под переговорным рынком понимается децентрализованная покупка и продажа ценных бумаг без единого центрального маркет-мейкера.Рынки, на которых ведутся переговоры, существуют и функционируют на основе основного принципа спроса и предложения. Покупатели предъявляют спрос на данную ценную бумагу или актив, вводя заявки на покупку ценных бумаг по определенной сумме и цене; продавцы создают предложение для обеспечения, вводя заявки на продажу, опять же по установленным суммам и ценам. Внебиржевой рынок ценных бумаг — один из основных примеров переговорного рынка.

Например, рассмотрим покупателя, который хочет купить 1000 акций Small Time Insurance Company.Эта компания торгуется исключительно на внебиржевом рынке. Покупатель звонит своему брокеру и спрашивает цену. Брокер проверяет рынок, обращаясь к розовым листам, выпущенным Национальным бюро котировок. На розовых листах было указано, что брокерская компания в Чикаго в настоящее время создает рынок для Small Time Insurance Company, предлагая цену в 20 долларов и запрашивая 20,75 долларов. Брокер сообщает покупателю, что Small Time Insurance Company, вероятно, можно купить за 20,75 доллара. Если покупателю нравится цена, он может отдать брокеру приказ о покупке Small Time Insurance.

В этот момент брокер покупателя позвонит или телеграфирует брокеру в Чикаго. Такой разговор мог бы выглядеть так:

• Брокер-покупатель: каков ваш рынок для малого времени страхования?
• Чикагский брокер: 20 предложений и 20,75 запросов
• Брокер покупателя: Каков размер вашего рынка?
• Чикагский брокер: 300 разделенных в обе стороны (покупка или продажа)
• Брокер-покупатель: я заплачу 20,25 за 100
• Чикагский брокер: я продам 100 по 20,50
• Брокер покупателя: я возьму 100 по 20.5
• Чикагский брокер: Я продал вам 100 обыкновенных акций Small Time Insurance по цене 20,50

На практике брокер-покупатель, вероятно, проверил котировки нескольких дилеров перед тем, как сделать предложение, поскольку разные брокеры могут быть готовы продать ценную бумагу по разным ценам. Брокер, который хочет купить ценную бумагу для клиента, проверит рынок, позвонив нескольким брокерам, которые, по его мнению, создают рынок ценных бумаг.

Согласованный рынок и аукционный рынок

Рынок переговоров можно сравнить с аукционным рынком.На аукционном рынке покупатели и продавцы одновременно подают конкурентные заявки. Цена, по которой торгуется акция, представляет собой самую высокую цену, которую покупатель готов заплатить, и самую низкую цену, которую готов принять продавец. Соответствующие заявки и предложения объединяются в пары, и заказы выполняются.

Например, предположим, что четыре покупателя хотят приобрести акции компании FUN. Они делают следующие ставки: 20,00 долларов США, 20,02 доллара США, 20,03 доллара США и 20,06 доллара США. В то же время четыре продавца хотят продать акции FUN, и эти продавцы подали предложения по 20 долларов.00, 20,02 доллара, 20,03 доллара, 20,06 доллара соответственно. В этом сценарии заказы людей, сделавших ставки / предложения на FUN по цене 20,06 доллара США, будут выполнены. Все оставшиеся заказы не будут немедленно выполнены, а текущая цена компании FUN составит 20,06 доллара США.

Нью-Йоркская фондовая биржа (NYSE) является одним из примеров аукционного рынка, в то время как Nasdaq является примером согласованного рынка.

1 вещь, которую вы никогда не должны делать во время переговоров

Переговоры вполне могут быть самым важным и, тем не менее, наименее понятным деловым и жизненным навыком.Большинство людей рассматривают переговоры как конфликт между противниками, способ одолеть оппонента с помощью манипуляции. Имея более 30 лет ведения бизнеса, я могу сказать вам, что нет ничего более далекого от истины. Переговоры — это не боксерский поединок; это больше похоже на танец между незнакомцами, в котором участникам необходимо развить глубокое понимание друг друга, чтобы не споткнуться о себя. Это не значит, что вы собираетесь глубоко посмотреть друг другу в глаза и закончить теплыми объятиями.Дело не в том, чтобы подружиться, а просто в том, чтобы максимально повысить ценность результата для всех сторон. И вот самый неинтуитивный аспект этого: вы не должны идти на компромисс с .

«Переговоры — это не боксерский поединок; это больше похоже на танец между незнакомцами, в котором участникам необходимо развить глубокое понимание друг друга, чтобы не споткнуться о себя».

Я знаю, это бессмысленно; если ни одна из сторон не пойдет на компромисс, то как же прийти к соглашению? Но, участвуя в десятках многомиллионных переговоров, которые охватывают весь путь от финансирования до приобретения, судебных исков и бесчисленных контрактов, я обнаружил одну главную истину: хорошие переговоры — те, которые заканчиваются соглашениями, которые люди могут жить с — вовлекать две стороны, желающие найти время, чтобы понять и удовлетворить потребности друг друга, а не просто найти какую-то произвольную точку компромисса.Это не значит, что ты не крутой. На самом деле, чтобы избежать компромисса, нужен гораздо более жесткий и опытный переговорщик.

Это не

Pawn Stars (нет, на самом деле это не так …).

Компромисс — это просто ленивый способ преодолеть препятствие; это создает иллюзию прогресса при отсутствии хорошего общения. Переговоры — это процесс определения ценности, в которой нуждается каждая сторона, и затем творческого ее предоставления. Для этого требуется открытое общение, много вопросов и четкое понимание того, что ценно в глазах каждой стороны.Я понимаю, что бывают моменты, когда компромисс кажется самым быстрым путем к разрешению проблемы (если вы смотрели слишком много серий Pawn Stars , вы, вероятно, так относитесь к любым переговорам), но это не значит, что это лучший результат. И, чтобы быть ясным, компромисс — это отдать то, что вам нужно . Получение того, что вам нужно (не обязательно того, что вы хотите), не является компромиссом. Итак, знайте, что вам нужно.

«Компромисс — это просто ленивый способ преодолеть препятствие; он создает иллюзию прогресса при отсутствии хорошего общения.»

Я припоминаю переговоры с крупным клиентом, заинтересованным в приобретении у нас программы обучения инновациям. Переговоры затянулись на несколько месяцев. Камнем преткновения была высокая цена программы, когда она была доставлена ​​десяткам тысяч сотрудников по всему миру. Персонал и командировки сделали программу невероятно дорогой. Клиент пытался снизить стоимость за счет сокращения количества людей, которые будут обучены, но это только уменьшило нашу прибыль. Мы оба пошли на компромисс в том, что нам было нужно — в количестве посетителей для клиента и в прибыли для нас.Это казалось безвыигрышным сценарием, и сделка разваливалась, пока я не задал клиенту простой вопрос: «Что для вас наиболее важно — количество людей, которых вы можете обучить в рамках установленного бюджета, или стоимость обучения на человека? » Ответом была цена на человека. У клиента были другие курсы, которые они проводили в рамках своих образовательных предложений, и цены были стандартизированы. Они не могли развернуть курс, который стоил бы в 10 раз дороже на одного студента. Именно тогда меня осенило, что мы можем снизить их затраты и значительно увеличить маржу, обучив их существующих инструкторов проводить занятия.Клиент не рассматривал этот вариант, потому что наше обучение было очень специализированным. Но мы знали, как проверять, обучать и сертифицировать их инструкторов. Мы оба скрывали важную часть информации и даже не осознавали этого. Внезапно переговоры, которые тянулись месяцами, были ускорены и закрыты в течение нескольких недель, что привело к резкому увеличению ценности для клиента и для нас.

Как правило, ни одна из сторон не хочет сообщать друг другу, что именно они ценят, из опасения, что они потеряют рычаги влияния.Реальность такова, что если вы не понимаете, что ценят друг друга, или, что еще хуже, навязываете ваши значения другой стороне, вы вряд ли придете к любому решению , не говоря уже об оптимальном. Неважно, долгосрочные ли это отношения или разовые переговоры — если вы не следите за ценностью, она неизбежно останется на столе.

Пять способов получить ценность.

Итак, как понять, что ценит каждая сторона? Самое главное — постоянно сосредотачиваться на вопросах ценности.Как только вы дойдете до того момента, когда ценности каждой стороны начнут проясняться, вы сможете творчески придумать, как заключить правильную сделку.

«Нам всем нравится чувствовать, что у нас есть сила, чтобы подчинить Вселенную, пусть даже немного, по своей воле. Угадайте, что, если вы получили то, что вам нужно, Вселенная вернется назад, прежде чем высохнут чернила. »

Вот пять простых способов помочь вам в этом и избежать попадания в ловушку компромисса.

1. Установите тон для переговоров, ясно дав понять, что вы хотите понять ограничения, цели и ценности другой стороны.Не стесняйтесь спрашивать о бюджете, сопоставимых услугах / продуктах, приоритетах ценностей, целях, видении. Удивительно, как редко люди даже спрашивают о бюджете!
2. Слушайте и спрашивайте хотя бы столько же, сколько вы говорите и говорите. Моя хорошая подруга Джудит Глейзер много писала о понятии «разговорный интеллект». Ее предпосылка состоит в том, что мы просто недостаточно просим и слушаем. Это небольшое озарение помогло мне в одном из самых напряженных жизненных переговоров, которые у меня были.Не отказывайтесь от этого.
3. Согласитесь с тем, что переговоры всегда занимают больше времени , чем компромисс, и что каждая сторона должна будет потратить больше энергии, но они также будут лучше относиться к результату; помните об этом всякий раз, когда чувствуете необходимость сократить путь к компромиссу. Несколько лет назад я продал компанию многомиллиардному покупателю. Человек, ответственный за приобретение, сказал мне, что он работал над сделками в 10 раз больше, что занимало меньше времени. Он хотел компромисса.Я хотел получить максимальную выгоду. Мы заключили сделку, но это заняло почти год.
4. Обязательство оставаться в переговорах , пока не будет достигнуто разрешение. Не уходите из-за стола, если только вы не собираетесь больше никогда не возвращаться.
5. Не идите на компромисс, если только это абсолютно последний шаг перед подписанием соглашения. Исключение только из правила «Не идти на компромисс» — это если небольшой компромисс скрепит сделку.Я участвовал во многих случаях, когда все было готово, и вдруг кто-то хочет выпить унцию крови, просто чтобы сказать, что сделал это. Хорошо, сделай это. Нам всем нравится чувствовать, что мы в силах подчинить Вселенную своей воле, даже если хоть немного. Угадайте, что — если вы получили то, что вам нужно, вселенная вернется, прежде чем чернила высохнут.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

ГЛАВА 6: РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ

ГЛАВА 6: РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ

6.1 Понять
Ваши возможности для ведения переговоров
6.2 Определите, что вы ведете переговоры
Цели
6.3 Выбор переговоров
Стратегия
6.4 Создать
Позитивный климат для переговоров
6.5 Улучшение вашего
Сила переговоров
6.6 Обратиться к сторонним переговорщикам

Все планы по использованию и охране лесов сталкиваются с конфликтами из-за «Деревья и леса для кого и для чего?» ( Box 35 ).Эти конфликты возникают из-за различий в том, что люди хотят и ценят, а также в том, как они определяют приоритеты. Конфликтные переговоры — это когда два или более человека с разными приоритетами пытаются найти решения, которые будут приемлемы для всех.

Группа планирования сталкивается с несколькими формами конфликта. Во-первых, это разногласия внутри группы планирования и ее консультативных комитетов. Во-вторых, разногласия между вашим лесным агентством и одной или несколькими группами интересов. В-третьих, разногласия между двумя или более группами интересов, внешними по отношению к вашему агентству, но которые необходимо разрешить, чтобы планирование продолжалось.

В зависимости от того, насколько хорошо ими управляют, эти конфликты могут быть продуктивным аспектом планирования. Они указывают на существование нескольких точек зрения и конкуренцию идей. Но когда серьезные конфликты не разрешаются, они могут полностью разрушить процесс планирования.

В этой главе мы познакомим вас с несколькими основными принципами эффективных переговоров. Ваша способность претворять эти принципы в жизнь зависит от вашей приверженности и навыков ведения переговоров.Как и другие навыки в планировании, переговоры необходимо постоянно улучшать с помощью целей, действий и обратной связи.

Вы начинаете с различения конфликтов, которые можно обсудить, от тех, которые не являются предметом переговоров. Каждому человеку в конфликте необходимо четкое представление о том, чего он хочет и как это требует сотрудничества другого человека. Каждый человек должен понимать, что переговоры дают положительную выгоду или уменьшение потенциальных потерь. В-третьих, каждый человек должен осознавать потребности другого человека, а затем быть готовым обсудить ряд решений, которые могут удовлетворить эти потребности.Если одно или несколько из этих условий не выполняются, переговоры невозможны. Проиллюстрируем это на примере ( Box 36 ).

Ваше агентство не в состоянии вести переговоры без четкой оценки (1) конфликтующих сторон в проблеме и (2) поведенческих стратегий, которые люди будут использовать, чтобы добиться своего. Вам необходимо тщательно изучить эти вопросы. Более того, вам необходимо выбрать руководителей вашей группы планирования и консультативных комитетов за их навыки ведения переговоров.Во многих практических случаях это должно быть основным критерием их выбора. Рабочий лист 36 поможет вам изучить отношение и поведение хороших переговорщиков.

Перед тем, как вести переговоры формально или неформально, вы должны попытаться предвидеть наилучшие и наихудшие возможные результаты, которые могут произойти. Хорошие переговорщики способны визуализировать наилучший результат переговорного процесса и усердно работать над его достижением. Это ваша идеальная цель и максимум, на который вы можете рассчитывать, когда все идет хорошо.В то же время вы должны определить минимум, который вы можете принять. Этот минимум является вашей позицией «уйти», означающей, что у вас есть лучший вариант, чем продолжать переговоры.

Вы должны знать свою идеальную цель и представить ее на ранних этапах переговоров. Вы также должны иметь четкое представление о своей позиции «уйти», но отложите ее на потом.Возможно, вам придется часто его корректировать, поскольку варианты, как правило, появляются и исчезают вместе с динамикой торга. Таким образом, хороший переговорщик заранее знает, на какие компромиссы он готов пойти. В то же время хороший переговорщик заранее решает, какие принципы и пункты не следует уступать ни при каких обстоятельствах. Рабочий лист 37 поможет вам подумать о целях, компромиссах и альтернативах, которые определяют структуру переговоров (также см. Вставка 37 ).

Переговоры часто происходят без хорошо подготовленной стратегии. Вместо этого большинство людей взаимодействуют друг с другом в соответствии с личными стилями, разработанными в их семьях, религиях и сообществах. Таким образом, вместо того, чтобы следовать определенной стратегии, многие люди ведут переговоры на основе привычки, интуиции и стереотипов о других людях.

Для сравнения: действительно эффективные переговорщики применяют различные стратегии ведения переговоров в разных ситуациях.С практикой можно изучить каждую из этих стратегий. Ваша группа планирования должна уметь использовать различные стратегии ведения переговоров, которые различаются в зависимости от различных типов конфликтов, с которыми она сталкивается. Три основных стратегии:

1. Кооперативная стратегия. — Это также называется подходом «мягких переговоров». Это сводит к минимуму степень конфликта, вызывая доверие и доброту. Вы ищете точки соприкосновения и общие интересы, и хотите, чтобы все были в выигрыше. Вы идете на компромисс и ожидаете, что другие люди сделают то же самое.Этот подход лучше всего, когда другие люди одинаково сотрудничают. Но это не работает, когда другие считают ваш «мягкий» подход слабостью, которую они могут использовать.

2. Конкурентная стратегия. — Это «жесткий торг», при котором вы ничего не даете и все требуете. Вы оказываете давление, чтобы добиться своего. Такой подход важен, когда вы абсолютно обязаны выиграть, даже если другие проиграют. Такой подход хорошо работает, когда вы сталкиваетесь со слабыми или сбитыми с толку переговорщиками. Это менее уместно, когда необходимо поддерживать долгосрочные отношения или когда ваши оппоненты хорошо подготовлены.

3. Аналитическая стратегия. — При таком подходе переговоры — это упражнение по решению проблем для создания вариантов, которые приносят пользу всем. Иногда это называют «торгом на основе интересов» или «принципиальными переговорами». Вы пытаетесь: (1) отделить людей от проблемы; (2) сосредоточиться на интересах, а не на позициях; (3) создавать варианты для взаимной выгоды; и (4) использовать объективные критерии для принятия решений.

Переговорщик, который выступает за «принципиальные переговоры», не полагается на сильную личность или на позицию власти в отношениях.Скорее, он или она признает, что у каждого есть законные интересы, которые необходимо удовлетворить. Эти интересы удовлетворяются через поиск взаимного согласия, а не за счет применения односторонней силы.

Однако этот аналитический подход также имеет свои ограничения. Две или более сторон в споре не всегда логичны. Невозможно избежать занимать позицию, когда люди по другую сторону спора действуют иррационально. Это особенно верно, когда конфликт в значительной степени связан с различиями в убеждениях и ценностях.

Компетентный переговорщик знает, какой имидж он создает. Хорошие переговорщики также распознают стили ведения переговоров по противоположной стороне спора и реагируют на них. Например, есть ли у вас конфликт с кем-то, кому обычно требуется общественное одобрение, и кто, следовательно, будет поддерживать переговоры о сотрудничестве? Или ваш конфликт с агрессивной личностью, которая любит побеждать оппонента? К другим стилям относятся интуитивные, наивные, лживые, враждебные, саркастичные переговорщики и т. Д.В каждой ситуации вы пытаетесь понять свою переговорную личность по отношению к другим. Это увеличивает шансы на успех ваших переговоров (вставка 38).

Во вставке 39 представлены преимущества и недостатки различных стилей переговоров.Вам следует просматривать их каждый раз, когда ваша группа планирования готовится к взаимодействию с людьми, которые категорически не согласны с вами или друг с другом.

Особенно в случае конфликтов вашей группе планирования нужна удобная обстановка, где люди могут говорить открыто и продуктивно. Атмосфера для переговоров определяется как физическими, так и эмоциональными факторами. Обращая внимание на эти факторы, вы сможете повлиять на качество обсуждения.

Ваш выбор места встречи очень важен.Вы приглашаете участников планирования в качестве почетных гостей и помогаете им чувствовать себя комфортно с точки зрения вашей одежды, еды и напитков, которые вы подаете, и вашего выбора конференц-зала.

Если вы прилагаете особые усилия, чтобы крестьяне и коренные жители участвовали в планировании, вы можете решить не проводить встречи в правительственном здании. Лучше выбрать более нейтральное место, где ваши гости будут меньше бояться. Им может быть особенно приятно, если ваша группа планирования встретится с ними в их собственных сообществах.Это посылает сообщение: «Мы достаточно заботимся, чтобы потратить время и деньги, чтобы поехать сюда и поговорить с вами». С другой стороны, вам нужна совершенно другая обстановка в переговорах с сильными личностями ( Box 40 ).

В переговорах физический климат способствует формированию эмоционального климата. Но эмоциональный климат также зависит от того, как вы ведете обсуждение.Как правило, тон для общения задает руководитель группы планирования. Хороший руководитель дискуссии хочет, чтобы другая сторона говорила свободно и комфортно. Люди ведут себя тихо и оборонительно на собраниях, если их лидеры:

· озабочены сохранением собственного контроля;
· обращать внимание на собственное самомнение;
· Используйте манипуляции, чтобы добиться своего; и
· Сравнивайте идеи каждого человека с его собственным мнением о «правильном» и «неправильном» мышлении.

И наоборот, переговоры проходят лучше, когда участники чувствуют спонтанную и открытую среду для обсуждения.Следовательно, у хорошего лидера переговоров больше вопросов, чем выводов, и он проявляет больше сочувствия, чем превосходства. Обратитесь к Рабочий лист 38 , чтобы определить, обеспечиваете ли вы комфортную атмосферу для переговоров.

Вы не можете надеяться разрешить конфликт в стратегическом планировании — например, из-за конкурирующих видов использования леса — без источника переговорной силы (или «силы»). Экологические НПО, лесные предприятия и другие заинтересованные группы дают вам противоречивые ответы на вопрос: «Деревья и леса для кого и для чего?» Ожидается, что в вашем стратегическом планировании ваше агентство разрешит эти разногласия, часто путем переговоров.Но в чем ваша сила на переговорах, и как и откуда она берет начало? Можете ли вы оценить, насколько вы действительно способны на переговорах? Конкретно:

· Достаточно ли у вас сил, чтобы убедить различные группы интересов вести переговоры (с вами и друг с другом)?

· Достаточно ли у вас сил, чтобы прийти к приемлемому соглашению?

Ваша переговорная сила по отношению к другой стороне имеет три источника: (1) вы оказываете давление из-за вашего авторитета, статуса и контроля.; (2) у вас есть что-то, чего хочет другая сторона, и они готовы за это обменять; и (3) вы заслуживаете доверия, потому что ваши аргументы законны и разумны.

Первым источником вашей силы на переговорах является сила, то есть вы больше и сильнее, чем другая сторона. Ваше агентство лесного хозяйства основано на законах и постановлениях. Но на самом деле ваше агентство может быть небольшим, недофинансированным и в других отношениях плохо подготовленным для ведения переговоров на основе своих полномочий. Например, использование вами закона неэффективно без надлежащего правоприменения.Ваша сила измеряется большим количеством санкций и судебных решений в пользу вашего агентства. На сегодняшний день многие страны не могут получить такой результат. Более того, использование вами полномочий сверху вниз в качестве источника силы может противоречить духу расширения возможностей, то есть работе через стимулы снизу вверх.

Следовательно, ваш второй источник силы на переговорах — обменять что-то ценное с другой стороной. Что хочет другая сторона из того, что вы можете себе позволить? Вы должны точно определить потребности этих людей, а затем убедить их, что решение на основе переговоров может удовлетворить их потребности.Ваш подход: «Наше предложение отвечает вашим интересам» ( Box 41 ).

Наконец, сила переговоров зависит от надежности.Вы заслуживаете доверия, если другая сторона считает вас заслуживающим доверия, компетентным и динамичным:

1. Надежность — Доверие достигается за счет принятия и выполнения обязательств. Надежное агентство известно своей честностью. Он всегда выполняет свои обещания и всегда выполняет свои угрозы.

2. Компетентный. — Хороший переговорщик очень хорошо готовится и аргументирует, основываясь на достоверных фактах и ​​анализе. Он или она говорит эффектно, демонстрирует уверенность и привлекательный образ.Агентство (или лицо) с историей неудач на переговорах — или вообще без истории — не заслуживает доверия.

3. Dynamic.- Люди, пользующиеся доверием, глубоко заботятся о своих проблемах. Они упорно борются за свое положение, потому что искренне верят в него. Их страсть сигнализирует другой стороне, что они сталкиваются с противником, которому нелегко пойти на компромисс.

Возможно, ваше агентство не сможет задействовать все эти сильные стороны. Например, ответственные должностные лица лесного хозяйства часто ищут «золотую середину» в решении проблем.Но средний путь редко поддается страстному выражению. Более того, прошлый опыт вашего агентства в управлении конфликтами может быть далеко не идеальным. В-третьих, ваше агентство может иметь сомнительную репутацию в выполнении своих обещаний. Каждая из них может стать проблемой, которая снижает вашу силу на переговорах. Во многих случаях вам может потребоваться обратиться к одному или нескольким сторонним переговорщикам (см. Следующий раздел 6.6).

В вашем стратегическом планировании вам может потребоваться помощь извне для разрешения конфликтов, которые вы не можете успешно разрешить в одиночку.Точно так же члены вашей группы планирования могут резко не соглашаться друг с другом по вопросам процедуры или существа, и вы можете решить пригласить постороннего человека, чтобы выйти из тупика. Использование таких сторонних вмешательств важно в следующих ситуациях:

· Когда двое или более участников спора признают свою неспособность прийти к соглашению;

· Когда один из спорящих считает другого «иррациональным»; а также

· Когда требуется нейтральная помощь для добавления информации, проведения технических оценок и выполнения других задач по решению проблем.

Стороннее вмешательство особенно ценно в конфликтах, где последствия серьезны, позиции жесткие, а аргументы являются личными. Это также ценно, когда одна сторона имеет гораздо больше власти, чем другая, но вам нужно решение, которое будет справедливо по отношению к более слабой стороне. Посторонние люди могут добиться успеха, потому что они не заинтересованы непосредственно в результате. Это может быть огромным преимуществом там, где чувства сильны, и когда конфликтующие стороны пытаются победить любой ценой.В зависимости от обстоятельств вы обращаетесь к третьим сторонам с разными ролями ( Box 42 ).

В некоторых случаях вам нужны эксперты для разрешения споров по научным или техническим вопросам использования и сохранения лесов. Возможно, так же часто вы ищете нейтрального человека, который может дать здравый смысл, когда конфликт больше связан с справедливостью, чем с лесным хозяйством. Мудрость бывает у обоих полов, разных мастей и возрастов. В любых обстоятельствах вам нужен кто-то, кому доверяют.Это почти всегда лицо, хорошо известное конфликтующим сторонам, поскольку существует слишком большой риск, чтобы доверять его посторонним. Worksheet 39 поможет вам определить характеристики, которые вы ищете в сторонних переговорщиках.

Как договориться о ценах на автомобили

Многих людей мысль о переговорах с продавцом автомобилей наполняет страх. Это чувство частично вызвано тем, что люди считают ведение переговоров конфронтацией и предпочитают не торговаться.Но с изменением точки зрения и несколькими простыми советами по ведению переговоров вы потенциально можете сэкономить тысячи долларов от установленной цены при покупке следующего нового или подержанного автомобиля.

С чего начать?

Вам необходимо определить рыночную стоимость автомобиля, прежде чем вы начнете переговоры. Эта цифра послужит основой вашей стратегии и даст вам ориентир, когда вы начнете получать ценовые котировки от дилерского центра. Эдмундс называет это истинной рыночной стоимостью (TMV) или рекомендованной ценой Эдмундса.Рекомендуемая цена Edmunds — это то, что мы рекомендуем вам заплатить, без учета налогов и сборов. Он основан на нашем анализе миллионов точек данных, включая предложение, спрос, стимулы, опционы и недавние близлежащие транзакции.

Начните с поиска машины на Эдмундс. Перейдите по ссылке Build and Price примерно на полпути вниз по странице. Обратите внимание на уровень отделки салона и параметры автомобиля, чтобы убедиться, что вы проводите точное сравнение. Если вы покупаете новый автомобиль, посмотрите на рекомендованную цену Эдмундса и посмотрите, где она находится относительно рекомендованной производителем розничной цены (MSRP) и счета-фактуры.Если вы покупаете подержанный автомобиль, обратите внимание на то, что называется розничной ценой дилера. Имейте в виду, что цена, предложенная Эдмундсом, является средней. Ваша цель — получить цену ниже нее. Но если чуть выше, тоже нормально.

Все намного проще, если вы уже просматриваете инвентарь. Вы увидите Рекомендуемую цену Эдмундса на новые и подержанные автомобили. Ценовой рейтинг будет от удовлетворительного до отличного, с цифрой, показывающей, насколько автомобиль ниже рыночного.

Затем мы рекомендуем позвонить, написать по электронной почте или отправить текстовое сообщение нескольким ближайшим дилерам, чтобы узнать диапазон цен.Спросите менеджера по продажам в Интернете и в ходе обсуждения убедитесь, что автомобиль есть в наличии, и убедитесь, что в нем есть все необходимые вам опции. Вы также можете выполнить поиск нового или подержанного инвентаря Edmunds и обратиться к дилерским центрам, которые сообщат вам предварительные цены.

Edmunds также имеет инструмент проверки цен на новые автомобили, который позволяет вам вводить подробную информацию о ценах, которые вы получили, а затем получать рейтинг, чтобы вы знали, является ли это справедливой, хорошей или выгодной сделкой.

Типичный сценарий переговоров

Возможно, вам нравится делать покупки в дилерском центре лично.Вот несколько советов, как вести переговоры эффективно. Когда вы сидите с продавцом, типичное начало разговора может быть примерно таким: «Какой ежемесячный платеж удобно укладывается в ваш бюджет?»

Важно обойти этот вопрос, потому что трудно отследить цену автомобиля, когда продавец представляет ее в качестве ежемесячного платежа. Вместо этого скажите продавцу, что вы поговорите о финансировании позже, а пока вы просто хотите обсудить покупную цену автомобиля.Обычно продавец уточняет у менеджера, а затем сообщает цену. Однако вам может не понравиться эта цена, и здесь начинаются переговоры.

Как попросить более низкую цену?

После того, как продавец назовет цену, вы можете ответить: «Мы провели много исследований рыночной стоимости этого автомобиля, и у нас есть хорошее представление о том, за что он продается, потому что мы немного по магазинам. Если вы сможете превзойти эту цену (здесь вы представляете распечатку вашего лучшего ценового предложения из другого дилерского центра), мы заключим сделку.»

Такой ответ выполняет несколько вещей. Во-первых, он позволяет продавцу узнать, что вы информированный покупатель. Ваша цель — оправдать снижение цены, а не представлять предложение без контекста. Во-вторых, продавец знает об этом. — это предложения, которые можно превзойти, поэтому есть большая вероятность, что продавец перейдет к нижней части структуры ценообразования дилерского центра. Этот подход работает как для новых, так и для подержанных автомобилей.

ПЕРЕГОВОРЫ — НЕ КОНКУРЕНТНЫЙ СПОРТ

Занять жесткую позицию может быть нормально, но только в краткосрочной перспективе и только в том случае, если вы действительно верите, что ваш противник — ваш противник.Но переговоры часто представляют собой серию эпизодов, а это означает, что рассмотрение вашего оппонента как партнера или сотрудника является основой доверительных и плодотворных — и постоянных — переговоров. То, как ведется игра, имеет большее значение, чем кто победит.

Зачем вести переговоры?

Если бы у каждого — человека или компании — было все, что они хотели, не было бы особой причины вести переговоры, торговаться или сотрудничать в принятии решений. Но в реальном мире у нас есть не все; источники, которые мы контролируем или на которые мы влияем, не служат всем нашим интересам.Если мы не сможем найти и достичь соглашений со сторонами, которые могут удовлетворить наши интересы, наши потребности не будут удовлетворены. Более того, у нас гораздо больше шансов найти приятных партнеров для совместного принятия решений, если мы сможем предложить им что-то важное.

Стиль ведения переговоров некоторых сторон буквально сковывает их; одностороннее принятие решений и вытекающие из этого требования, характерные для таких стилей, не дают этим сторонам возможности для достижения благоприятных результатов. Когда одна из сторон говорит: «Мой путь или шоссе», она ставит себя в положение, из которого невозможно выбраться, не потеряв лица.Это так же верно в международной дипломатии, как когда родитель пытается договориться с пятнадцатилетним ребенком.

Когда стороны занимают позицию, ограничиваясь узким диапазоном «приемлемых» результатов, они часто приходят к выводу, что наиболее подходящий подход к переговорам — рассматривать процесс как конкурентный, когда результат должен приносить победителей и проигравших. Краткосрочное мышление, лежащее в основе этого подхода, имеет тенденцию сводить на нет вероятность служения долгосрочным интересам «победителя» в конкурентных переговорах о выигрыше / проигрыше, даже если краткосрочные цели достигнуты.В этой статье будет описано, как избежать такого подхода и заложить основу для успешных, доверительных и постоянных переговоров.

Причудливая история переговоров

Краткая история процесса достижения соглашения может сказать, что в былые времена два владельца собственности, у которых были разногласия, нанимали рыцарей, чтобы определить, кто был прав. Этот процесс назывался ведением войны. Несколько веков назад кто-то изобрел юристов, и, как следствие, процесс определения того, кто прав в споре, стал одним из основных законов.Используя эту аргументацию, переговоры можно рассматривать как установление мира. Однако, если переговоры рассматриваются как средство определения того, кто прав, они сохраняют основополагающее ощущение, что, как следствие, одни стороны в конечном итоге выигрывают, а другие оказываются проигравшими.

В войне или судебном процессе — или при использовании переговоров как средства определения победителей и проигравших — конкуренция — лучшее описание того, что происходит. Хотя погоня за войной и законом, а также за спортом и другими видами деятельности, как правило, сопряжена с конкуренцией, гораздо разумнее признать, что переговоры не являются соревновательным видом спорта.

Одним из шагов в истории переговоров, который вывел их за рамки представления о конкуренции, стало развитие того, что слишком многие люди называют подходом «выигрыш / выигрыш». Выигрыш / выигрыш звучит так, как если бы он дает результат, который позволяет каждой стороне уйти из-за стола переговоров, удовлетворенные тем, что выигрыши, достигнутые обеими сторонами, равны. Это, безусловно, более цивилизованный способ достижения соглашения, чем позиционный подход к переговорам. Однако более реалистичное, реальное описание переговоров, основанных на интересах, говорит о том, что это процесс, который приводит к соглашению, которое каждая сторона будет охотно выполнять.

Почему партии соревнуются

Основная цель соревнования — «победить другого парня». Такой подход имеет смысл во многих сферах жизни. Однако, поскольку переговоры должны привести к добровольному обязательству сторон по соглашению, любой процесс, в результате которого сторона чувствует себя проигравшей, снизит энтузиазм проигравшего в отношении соблюдения — и выполнения — сделки. Если обязательство и выполнение не являются в конечном итоге результатом процесса переговоров, значит, сделка не была достигнута, и переговоры / переговоры оказались неудачными.

Люди могут привести доводы в пользу принятия стратегии переговоров, ведущей к разорванной сделке. Сторона, которую «поддерживает» другая сторона, которая отказывается от сделки, может получить моральное превосходство, что ее можно использовать в качестве рычага в будущих отношениях с «отступающей» стороной — или может получить голоса сочувствия со стороны других партнеров по переговорам.

Кто здесь главный?

Большинство людей хотели бы иметь возможность управлять всеми ресурсами, которые им необходимы для достижения своих целей.Вертикально интегрированные предприятия развивались именно с этой целью — производители автомобилей владели всем, от шахт по добыче сырья до распределительных мощностей и контролирующих дилерских сетей. Подобный подход привел к развитию картелей, у которых могло быть множество владельцев, контролирующих различные элементы отрасли в целом, но которые также разделяли взаимозависимые механизмы сотрудничества. В этих случаях, вероятно, были победители и проигравшие. Производители выиграли, и покупатели, как правило, должны были принять то, что им предлагали.Комментарий Генри Форда о том, что покупатели его автомобилей могут иметь «любой цвет, который они хотят, при условии, что он будет черным». был выдающимся примером такого подхода.

Более открытый рынок с большим числом участников означает, что потребители услуг или продуктов между предприятиями или отдельные конечные пользователи имеют гораздо больший выбор. На такого рода рынке стороны могут выбирать своих партнеров по переговорам, исходя из своего представления о том, какие потенциальные поставщики или клиенты могут предложить им наилучшую сделку.

Люди и компании должны сделать дополнительный выбор; они должны определить, что им нужно, а затем решить, с кем или с какой организацией, скорее всего, стоит иметь дело, чтобы удовлетворить эту потребность. Выяснение того, кому есть что предложить, будь то привлекательная цена, своевременная доставка или качественная продукция, — это важная домашняя работа, которую необходимо выполнить, прежде чем начинать переговоры.

Приверженность имеет решающее значение

Одна из важнейших задач состоит в том, чтобы определить, можно ли рассчитывать на потенциального партнера по переговорам в плане «доставки товаров» способами, которые будут служить признанным целям инициирующей стороны.Еще одной проверкой этого является то, в какой степени можно зависеть от других сторон в выполнении взятых на себя обязательств. Если данное обещание не выполняется, процесс переговоров заканчивается провалом.

Справедливость переговорного процесса существенно влияет на то, действительно ли будут выполнены данные обещания. Если одна или несколько сторон считают, что с ними обошлись несправедливо, они, вероятно, будут искать способы выйти из сделки — или дважды подумают, прежде чем соглашаться на переговоры с этой стороной во второй раз.Старая поговорка: «Если ты меня обманешь, позор тебе. Если вы обманываете меня дважды, позор мне », безусловно, относится к долгосрочным последствиям несправедливых, вводящих в заблуждение или репрессивных стратегий и тактик переговоров.

Использование силы, уловки или деспотической тактики часто окупается в конкурентной среде. Никому и в голову не пришло бы выставить профессиональную баскетбольную команду из крупной лиги, состоящую из игроков, которые едва видят из-за руля своих машин. В спорте конкурентное преимущество, основанное на навыках, размере или даже психологической тактике, часто может повысить вероятность успеха.

Конкуренция за успех

На конкурентном рынке равные условия игры могут быть поставлены под сомнение из-за неравенства между игроками. Компания с большей капитализацией, лучшим продуктом, более привлекательными ценами или другими преимуществами в итоге должна быть более успешной, чем ее конкуренты, лишенные этих преимуществ.

В спорте или бизнесе конкуренция обычно поощряет тех, кто обладает большей силой, навыками или другими сильными сторонами; конкуренция приносит победителей и проигравших.Процесс переговоров, в результате которого появляются победители и проигравшие, скорее всего, будет иметь долгосрочный эффект, отключая готовность проигравшей стороны выполнять соглашение, которое она была вынуждена принять, и уменьшая вероятность того, что проигравшая сторона захочет вести переговоры с проигравшей стороной. победитель в будущем. Таким образом, если рассматривать его как конкуренцию, переговорный процесс может принести краткосрочные выгоды; Однако долгосрочные выгоды — это маловероятный результат.

Можно представить себе множество сценариев, в которых конкуренция лежит в основе того, почему одна сторона ведет переговоры с другой: сотрудники соревнуются, чтобы подняться по карьерной лестнице — часто путем переговоров со своим начальником или персоналом отдела кадров и попытки опередить коллег.Продавцы договариваются с покупателями о продаже; их успех обычно означает, что другие поставщики не могут продать свою продукцию. В каждой из этих ситуаций переговоры заключаются в том, чтобы убедить другую сторону в том, что один человек или поставщик приносит большую ценность, чем другие. Цель хотя бы одной из сторон состоит в том, чтобы убедиться, что эти другие лица или организации проигрывают в соревновании за продвижение вперед.

Конкуренция, чтобы накормить эго

Когда речь идет о деньгах, некоторые люди смотрят на переговоры как на соревнование между сторонами, чтобы увидеть, кто может получить лучшую цену.Кажется, что «побеждать» оппонента на переговорах о цене часто движет удовлетворение эго, право хвастаться или даже просто экономия корпоративных долларов. Ни одна из этих целей не вызывает сомнений с моральной точки зрения, но если они лежат в основе стратегии или тактики переговоров, они могут нанести ущерб тем же интересам с другой стороны. У каждого есть эго, и если переговорщик преуспевает в том, чтобы задеть эго других, он или она рискует снизить вероятность долгосрочной выгоды.

Конкурентные переговоры и отношения

Если вы признаете, что почти все переговоры — это эпизод в продолжающихся отношениях, вы также признаете, что, хотя сторона может получить лучшие результаты один раз, она или она могут получить больше в следующий раз, когда вы двое будете вести переговоры.Очевидно, вы не всегда ведете переговоры с одними и теми же людьми или организациями; но поскольку вам необходимо сотрудничать с коллегами, членами семьи и соседями, а также с постоянными клиентами и поставщиками, очень большая часть ваших партнеров по переговорам являются «повторителями». Отношение к этим частым участникам переговоров как к конкурентам, а не как к партнерам в совместном принятии решений сводит на нет значительные выгоды, которые могут быть достигнуты.

Торг — центральный элемент переговорного процесса.По сути, вы говорите своему партнеру по переговорам: «Если вы пообещаете…, то я обещаю. . . » Успех такой переговорной деятельности основан на доверии. Если партнеры по переговорам не могут доверять друг другу в выполнении обещаний, переговоры не приведут к прочному соглашению. Отношение к партнеру как к противнику, а не как к партнеру в процессе сотрудничества снижает вероятность достижения соглашения, содержащего фундаментальный элемент приверженности.

Ведение переговоров на одной странице

В процессе переговоров необходимо принять тот факт, что информация перемещается между сторонами чаще, чем любой другой товар.Нужна информация о цене, характеристиках продукта, доставке и множестве других элементов сделки. Информация — это основная валюта переговоров. И здесь конкурентный подход снижает вероятность того, что информация, передаваемая между сторонами, будет надежной и, следовательно, убедительной.

При ведении переговоров стороны обмениваются информацией, у них есть возможность сузить круг своих интересов, чтобы окончательное соглашение, взятые на себя обязательства, отражали общее понимание.Если каждая сторона прислушивается только к своим очкам, каждая из них рискует стать участниками пары (или более, если партий больше) дуэльных монологов. Понять себя — это хорошо и хорошо, но если участники переговоров не понимают друг друга, даже если они пожмут друг другу руки или подпишут контракт, каждая из них может уйти, думая, что было достигнуто соглашение по конкретной сделке, которая отличается от той, что есть у других сторон. согласовано.

Чтобы не тратить время и силы на достижение взаимно непонятной сделки, переговорщики должны раздвоиться, сосредоточившись в первую очередь на своих собственных интересах, внимательно следя за процессом — особенно за его справедливостью — и, что наиболее важно, впитывая каждую мелочь. информации, которую они могут узнать об интересах своих партнеров по переговорам.В соревновании стороны могут шпионить друг за другом с целью подорвать способность своих противников использовать ресурсы для достижения удовлетворительного результата. При совместном принятии решений цель шпионажа — сбора информации — состоит в том, чтобы повысить вероятность попадания на одну и ту же страницу и, таким образом, достижения соглашения, которое означает одно и то же для каждой стороны.

Часть обязанности переговорщиков — обращать внимание на детали. Соглашение, отражающее отсутствие взаимопонимания, может вызвать один набор проблем — каждая сторона выполняет свою сделку.Соглашения, содержащие сюрпризы, представляют собой аналогичную проблему; если одна сторона пытается заткнуть пыль в глазах другой, это также может привести стороны к выходу из плохой сделки и, возможно, даже к испорченным отношениям.

Может ли наш выбор партнеров по переговорам сделать процесс конкурентным?

Мы не ведем переговоры с конкурентами — это, вероятно, незаконно, а даже если и не будет, скорее всего, будет противоречить нашим интересам. Наша обязанность перед самими собой и нашими избирателями (теми, кто от нас зависит) состоит в том, чтобы получить преимущество перед конкурентами.Очевидно, что переговоры с конкурентами могут принести прибыль, если речь идет о совместном предприятии, слиянии или поглощении. Конкуренты, которые ведут переговоры о разделе доли рынка, устанавливают монопольные цены или иным образом ограничивают торговлю, на самом деле не ведут переговоров; юридический термин заговорщик.

Переговоры с коллегами с целью заручиться поддержкой могут иметь решающее значение для создания команд внутри компаний и уменьшения межобщинных или межплеменных войн. Внутренние переговоры, которые работают, приводят к большему успеху, когда приходит время для внешних переговоров с клиентами, поставщиками или другими лицами за пределами нашей компании.Когда внешняя сторона обнаруживает отсутствие согласия внутри организации, она будет рассматривать это как соблазн разделить и властвовать и тем самым нанести ущерб интересам другой стороны переговоров.

На рынке, характеризующемся сокращением затрат и скупкой пенни, давние отношения между поставщиком и клиентом находятся под угрозой, поскольку участники переговоров — или их составляющие — делают цену решающим вопросом, а не долгосрочной стоимостью, окупаемостью инвестиций или надежностью. Эта тенденция привела к принятию многих корпоративных решений, которые вознаграждают покупателей и вынуждают поставщиков снижать цены.Кто-то может возразить, что такие маршевые заказы на снижение цен являются стимулом для покупателей, чтобы конкурировать со своими поставщиками, выигрывая только за счет угрожающего подхода: «Если вы не снизите цены, мы поедем в другое место за виджетами». Этот соревновательный подход является боевым; это не переговоры.

Один из моих клиентов, доминирующий в своей отрасли, осознает риски создания репутации деспотичного в отношениях с поставщиками. Он принял корпоративное решение, что избиение поставщиков только по цене будет иметь долгосрочные негативные последствия.Клиент взял на себя обязательство не вести себя как пресловутая 700-фунтовая горилла. Его покупателям предлагается сотрудничать с поставщиками в разработке творческих способов снижения затрат, которые помогают защитить — если не поддерживать — прибыль поставщиков.

Если деловые отношения между корпоративными покупателями и их поставщиками перерастут в конкуренцию, в которой только одна сторона окажется в выигрыше, поставщики могут быть вытеснены из бизнеса, что приведет к консолидации базы поставщиков, уменьшению конкуренции и, в конечном итоге, к повышению цен.Агенты по закупкам часто жалуются на проблемы работы с единственными поставщиками; если снижение цен выводит поставщиков из бизнеса, это ускоряет появление кошмара покупателя — «поставщиков-монополистов». Использование подхода выигрыша / проигрыша к переговорам обречено на провал.

Являются ли следующие подходы конкурентной тактикой?

Существуют определенные подходы к переговорам, которые можно рассматривать как создание конкурентного процесса. Однако их необходимо рассматривать в более широком плане, чтобы понять, как действия, которые вы предпринимаете для укрепления своей BATNA, не обязательно изменяют процесс переговоров с честного на несправедливый.

Блеф , например, нужно противопоставить лжи. Это похоже на различие между позиционным («Мой путь или шоссе») торгом и переговорами на основе интересов. Когда кто-то говорит ложь, чтобы ввести в заблуждение другую сторону, и если эта ложь обнаруживается, доверие к лжецу подрывается, и он или она вынуждены мириться с последствиями. С другой стороны, переговорщик может обмануть другую сторону — не говоря что-то ложное, а, скорее, сделав рискованное предложение, а затем приготовившись принять последствия принятия этого предложения.

Точно так же необходимо проводить различие между шпионажем и сбором информации . Поскольку информация является основным товаром, который перемещается между сторонами переговоров, чем больше информации собирается до официальных переговоров, тем лучше подготовлен к переговорам. Никто не хочет, чтобы его уличили в шпионаже, краже конфиденциальной информации или получении информации нечестным или закулисным образом. Кража данных или другой информации подрывает доверие к переговорщику и снижает вероятность достижения соглашения между сторонами.С другой стороны, в библиотеках, в Интернете и с помощью других законных средств доступно так много информации, что процесс сбора информации является элементом должной осмотрительности, которую должны предпринять все лица, принимающие решения.

Здание коалиции особенно важно в многопартийных переговорах по множеству вопросов. Выяснение того, какие другие стороны будут поддерживать чьи-либо собственные интересы, что потребуется для того, чтобы другие стороны присоединились к соглашению, вполне может вызвать разногласия между сторонами потенциального соглашения.Изучение того, как лучше всего собрать стороны вместе, заранее, какие стороны нужно убедить, и что их убедит, может повысить риск возникновения некоторого чувства соперничества. Однако, если информация, собранная в процессе создания коалиции, используется для увеличения вероятности поддержки, в результате должно получиться лучшее соглашение.

У прошлого нет будущего — или оно есть?

Мы часто говорим клиентам: «В переговорах у прошлого нет будущего». Стороны не могут изменить прошлое путем переговоров — хотя многие цепляются за надежду, что изменение чужой интерпретации прошлых событий улучшит отношения в будущем.Были ли неприятные чувства в прошлом в семье или между национальными группами, борьба за большее сочувствие вряд ли изменит будущее почти так же сильно, как признание этого; а) разные люди имеют противоположные взгляды на то, кто виноват, и б) пришло время ищите дополнительные способы улучшить то, что будет дальше. Старые раны не исчезают, и их нельзя игнорировать. Вместо того, чтобы соревноваться в том, у кого больше слезливой истории, сосредоточение внимания на будущем с гораздо большей вероятностью даст положительные результаты.

В конце концов, «буква C» важна

Многие аспекты анализа в переговорах можно описать словами, начинающимися с C. Интересы, лежащие в основе позиций, занимаемых сторонами, могут быть общими, дополнительными или конфликтующими. Процесс принятия решений может быть боевым, соревновательным или совместным. Использование совместных методов для поиска взаимодополняющих интересов может привести к приверженности — результату успешных переговоров.

Соревновательные переговоры приносят победителей и проигравших и снижают вероятность того, что проигравшие стороны будут полностью привержены заключенному соглашению.Если соглашение разваливается, переговоры следует считать провалом. Если стороны будут вынуждены выполнить свою часть соглашения, но в конечном итоге останутся с неприятным привкусом во рту, они подойдут к будущим переговорам с победителем с неохотой, паранойей и недоверием. Долгосрочные последствия конкурентных переговоров неблагоприятны, приводя к снижению энтузиазма и приверженности, а также к разрушению отношений. Переговоры — это то, как стороны собираются получить добавленную стоимость от совместной работы.Это не соревновательный вид спорта.

Гибкие возможности оплаты и увольнения для найма и удержания

Агентства

обладают значительными дискреционными полномочиями по предоставлению дополнительной компенсации и отпускных пособий для поддержки своих усилий по найму, переезду и удержанию своих сотрудников. Сотрудники отдела кадров на уровне штаб-квартиры агентства могут связаться с [email protected] для получения дополнительной помощи по любой из гибких возможностей оплаты и отпуска, перечисленных ниже.Дополнительную информацию об органах управления человеческими ресурсами и гибких возможностях можно найти в справочнике «Гибкие возможности и полномочия кадровых ресурсов» Федерального правительства.

Специальные цены

OPM может устанавливать более высокие ставки базовой оплаты для группы или категории должностей по Общему расписанию (GS) в одной или нескольких географических областях.

• Для устранения значительных или вероятных значительных недостатков при найме или удержании высококвалифицированных сотрудников.
• Специальные ставки могут устанавливаться по роду занятий, специальности, классу обучения и / или географическому региону.
• К базовому Общему расписанию применяются надбавки по специальным тарифам.
  • Минимальная специальная ставка, установленная для разряда, не может превышать максимальную ставку базовой заработной платы (исключая местную оплату) для этого разряда более чем на 30 процентов, и
  • Никакая ставка не может быть установлена ​​сверх ставки базовой заработной платы, подлежащей выплате для уровня IV Исполнительного расписания.
• 5 U.S.C. 5305 и 5 CFR часть 530, подраздел C.
• Аналогичные специальные ставки действуют для сотрудников Федеральной системы оплаты труда.

Дополнительную информацию см. На главной странице специальных тарифов.

График для руководителей можно найти на домашней странице «Заработная плата».

Оплата за критическое положение

По запросу руководителя агентства OPM может, по согласованию с Управлением по управлению и бюджету, предоставить полномочия на установление ставки базовой заработной платы для одной или нескольких должностей по более высокой ставке, чем в противном случае выплачивалась бы для этой должности.

• Рассматриваемая должность должна требовать чрезвычайно высокого уровня знаний в научной, технической, профессиональной или административной области, которая имеет решающее значение для успешного выполнения важной миссии агентства.
• По всему правительству может быть охвачено до 800 должностей.
• Позволяет платить до уровня II Исполнительного расписания, уровня I Исполнительного расписания, если агентство демонстрирует исключительные обстоятельства, или выше ставки для уровня I Исполнительного расписания в редких случаях.
• 5 U.S.C. 5377 и 5 CFR часть 535.

Дополнительную информацию см. В информационном бюллетене о выплатах в критическом положении.

График для руководителей можно найти на домашней странице «Заработная плата».

Управление по установлению заработной платы для сотрудников высшего звена и лиц с особыми потребностями

Агентство может использовать полномочия по установлению заработной платы с высшей квалификацией и особыми потребностями для установления оплаты труда сотрудника, вновь назначенного на должность GS выше шага 1 (до шага 10) из-за более высокой квалификации кандидата или особой потребности агентство по предоставлению услуг кандидата. 5 CFR 531.212.

Для получения дополнительной информации см. Информационный бюллетень Управления по установлению оплаты труда высшего звена и лиц с особыми потребностями.

Правило о максимальной ставке оплаты

Агентство может использовать правило максимальной ставки оплаты, чтобы установить оплату для сотрудника GS по ставке, превышающей ставку, которая была бы установлена ​​с использованием обычных правил (до шага 10), на основе более высокой ставки оплаты, которую сотрудник ранее получал в другом Федеральная работа. 5 CFR 531.221-223.

Для получения дополнительной информации см. Информационный бюллетень «Правило максимальной ставки платежа».

Поощрение при приеме на работу

Агентство может выплачивать поощрение за прием на работу вновь назначенному сотруднику, если агентство определило, что должность, вероятно, будет трудно заполнить в отсутствие стимула.

• Поощрение при приеме на работу может составлять до 25 процентов годовой ставки базовой заработной платы работника, действующей в начале периода службы, умноженной на количество лет в периоде службы (до 4 лет) (т. Е. Столько же как 100 процентов основной заработной платы). С одобрения OPM этот предел может быть увеличен до 50 процентов (исходя из критических потребностей агентства), при условии, что общая сумма поощрений не превышает 100 процентов годовой ставки базовой оплаты труда сотрудника в начале периода обслуживания.
• 5 U.S.C. 5753 и 5 CFR часть 575, подраздел A.

Дополнительную информацию см. В информационном бюллетене по стимулированию найма.

Поощрение за переезд

Агентство может выплатить вознаграждение за переезд нынешнему сотруднику, который должен переехать, чтобы принять должность в другом географическом регионе, если агентство определяет, что должность, вероятно, будет трудно заполнить в отсутствие стимула.

• Льготы по переезду имеют те же ограничения по оплате, что и льготы при приеме на работу.
• 5 U.S.C. 5753 и 5 CFR часть 575, подраздел B.

Для получения дополнительной информации см. Информационный бюллетень о поощрении переселения.

Поощрение удержания персонала — отдельные сотрудники

Агентство может выплачивать поощрение за удержание текущего сотрудника, если агентство определяет, что необычно высокая или уникальная квалификация сотрудника или особая потребность агентства в услугах сотрудника делает необходимым удержание сотрудника и что сотрудник будет вероятность увольнения с федеральной службы в связи с отсутствием стимула к удержанию должности.

• Агентство должно установить единую ставку стимулирования удержания для сотрудника, выраженную в процентах от ставки основной заработной платы работника, до 25 процентов. С одобрения OPM этот предел может быть увеличен до 50 процентов (в зависимости от критической потребности агентства).
• 5 U.S.C. 5754 и 5 CFR часть 575, подраздел C.

Дополнительную информацию см. В информационном бюллетене по стимулированию удержания персонала.

Поощрение удержания — группы сотрудников

Агентство может выплачивать поощрение за удержание группе или категории действующих сотрудников, если агентство определяет, что необычно высокая или уникальная квалификация сотрудников или особая потребность агентства в услугах сотрудников делает необходимым удержание сотрудников в группы и что существует высокий риск того, что значительное количество сотрудников целевой группы может уволиться из Федеральной службы в отсутствие стимула к удержанию.

• Агентство должно установить единую ставку поощрения удержания для каждой группы сотрудников, выраженную в процентах от ставки базовой заработной платы, до 10 процентов. С одобрения OPM этот предел может быть увеличен до 50 процентов (в зависимости от критической потребности агентства).
• 5 U.S.C. 5754 и 5 CFR часть 575, подраздел C.

Для получения дополнительной информации см. Информационный бюллетень по стимулированию удержания группы.

Федеральная программа погашения студенческой ссуды

Федеральная программа погашения студенческих ссуд позволяет агентствам выплачивать студенческие ссуды, застрахованные на федеральном уровне, в качестве стимула для приема на работу или удержания кандидатов или нынешних сотрудников агентства.

• Агентства могут производить платежи держателю ссуды на сумму до 10 000 долларов США на сотрудника в календарный год.
• Агентства могут заплатить в общей сложности до 60 000 долларов США (пожизненный максимум) за любого одного сотрудника.
• Требуется трехлетний договор на обслуживание.
• Сотрудник должен возместить платежному агентству все полученные льготы, если он или она уволены добровольно или принудительно уволены из-за проступка, неприемлемой работы или отрицательного определения пригодности.
• 5 U.S.C. 5379 и 5 CFR часть 537

Дополнительную информацию см. В информационном бюллетене о погашении студенческой ссуды.

Кредитная служба по начислению ежегодных отпусков за нефедеральный опыт работы и стаж работы в военной службе

Агентство может предоставить кредит за обслуживание, который в противном случае не был бы засчитан для целей определения нормы начисления ежегодного отпуска до —

• Вновь назначенный или повторно назначенный служащий с перерывом не менее 90 календарных дней после последнего периода гражданской службы на государственной службе; или
• Пенсионер действующей военной формы, согласно определению 38 U.S.C. 4303.

Агентство должно определить, что навыки и опыт, которыми обладает сотрудник, составляют:

• Существенные для новой должности и были приобретены в результате работы на нефедеральной или действующей должности в военной форме, обязанности которой напрямую связаны с обязанностями должности, на которую он или она назначается; и
• Необходимо для достижения важной миссии или цели агентства.

Сумма зачисленных услуг может соответствовать фактическому количеству услуг, в течение которых сотрудник выполнял обязанности, непосредственно связанные с должностью, на которую он или она назначается.После того, как сотруднику на постоянной основе засчитывается период нефедеральной службы или действительной военной службы в форме (после завершения 1 полного непрерывного года с уполномоченным агентством), этот период службы может не рассматриваться для дальнейшего зачета, если у сотрудника есть будущее перерыв в обслуживании.

• 5 U.S.C. 2101 (1), 5 U.S.C. 6303 (e) и 5 ​​CFR 630.205

Для получения дополнительной информации см. Информационный бюллетень Creditable Service.

Распространение более высокой ставки начисления на ежегодный отпуск на системы оплаты, эквивалентные SES и SL / ST

Членам Службы старших руководителей (SES) и сотрудникам на руководящих (SL) и научных или профессиональных (ST) должностях начисляется ежегодный отпуск по ставке 1 день (8 часов) за двухнедельный период оплаты труда, независимо от продолжительности их трудового стажа. услуга.Агентство может потребовать, чтобы OPM разрешил такую ​​же ставку начисления ежегодного отпуска для дополнительных категорий сотрудников, если она соответствует всем трем из следующих условий —

• Ставки заработной платы устанавливаются в рамках административно определенной (AD) системы оплаты труда, которая была создана в рамках отдельного законодательного органа;
  • Если должность имеет единую ставку заработной платы, эта единая ставка (исключая местную оплату) должна быть выше, чем ставка для GS-15, шаг 10 (исключая местную оплату).
  • Если позиция оплачивается в пределах диапазона ставок, установленного органом, не входящим в 5 U.В главах 51 и 53 SC минимальная ставка диапазона ставок (исключая местную оплату) должна быть, по крайней мере, равна минимальной ставке для систем оплаты SES и SL / ST (120 процентов ставки для GS-15, шаг 1, исключая местную оплату), а максимальная ставка диапазона ставок (исключая местную оплату) должна быть, по крайней мере, равна ставке для уровня IV Исполнительного расписания.
• Позиции эквивалентны положению SES, SL или ST; и
• Должности подлежат системе служебной аттестации, установленной в соответствии с 5 U.S.C., глава 43 и 5 CFR часть 430, подразделы B и C, или другие применимые юридические полномочия для планирования, мониторинга, развития, оценки и вознаграждения сотрудников.
• 5 U.S.C. 6303 (f) и 5 ​​CFR 630.301 (a) — (d)

Для получения дополнительной информации см. Информационный бюллетень «Продление более высокой ставки начисления отпуска».

Телеработа

Удаленная работа — это организация работы, которая позволяет сотруднику выполнять работу на утвержденном альтернативном рабочем месте. Как правило, существует два типа удаленной работы:

• Обычная удаленная работа, при которой удаленная работа является частью постоянного, регулярного графика.
• Ситуационная удаленная работа, которая утверждается в индивидуальном порядке, когда отработанные часы не были частью ранее утвержденного, постоянного и регулярного графика удаленной работы.

Дополнительную информацию см. На веб-сайте Telework.

Альтернативный график работы

Агентство может устанавливать программы, позволяющие использовать альтернативные графики работы (AWS), отличные от 40-часовой основной рабочей недели. Программы AWS могут позволить менеджерам и супервизорам достичь своих программных целей, в то же время позволяя сотрудникам быть более гибкими в планировании своей деятельности.По мере того, как сотрудники получают больший контроль над своим временем, они могут, например, легче совмещать рабочие и семейные обязанности, участвовать в волонтерской деятельности и пользоваться образовательными возможностями. Льготы для сотрудников, предоставляемые программами AWS, также являются полезными инструментами найма и удержания.

• Агентство может определять общую политику, руководящие принципы, инструкции и процедуры, предусматривающие создание программ AWS в его штаб-квартире и на местах, при условии проведения переговоров с представителями эксклюзивных переговорных единиц.