Что такое кайдзен википедия: Недопустимое название — Викисловарь

Кайдзен: 5 японских принципов успеха

Японцы всегда последовательны. У них считается почетным довести дело до совершенства. Даже если ты дворник, не жалуйся на судьбу, а шлифуй свои навыки. Японцы не меняют места работы в поисках идеального, они могут воплотить свои мечты в реальность где угодно. Всё дело в подходе. И он называется кайдзен.

Почему бы не поучиться у японцев и не попробовать их метод управления? Мы адаптировали информацию так, чтобы вы могли применить знания и за пределами офиса.

Кайдзен— японская философия, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании жизненных процессов.

Основа метода состоит из пяти ключевых элементов, или пяти S:

• Seiri — аккуратность,
• Seiton — порядок,
• Seiso — чистота,
• Seiketsu — стандартизирование,
• Shitsuke — дисциплина.

После окончания Второй мировой войны именно благодаря этой практике многим японским компаниям, в том числе и Toyota, удалось быстро восстановиться и нагнать потерянные мощности.

Работа

Если вы решили применить пять принципов кайдзен в работе, тогда эти пункты должны занять свое почетное место прямо перед вашим носом и висеть там до тех пор, пока не станут основой вашей деятельности.

1. Сортировка

Что вам мешает быть эффективнее? Составьте список. Принцип гласит, что каждый должен делать исключительно свою работу. Какую-то часть можно сократить, например, проверку почты и бумажную рутину. Что-то делегировать. В некоторых фирмах принято, чтобы менеджеры по продажам сами рассчитывали стоимость услуг, выставляли счета и составляли договоры. Хотя это дело бухгалтерии.

Иногда кажется, что, если вы сделаете всё сами, будет лучше. На самом деле нет. Подумайте над тем, какие простые изменения можно внести в рабочий процесс. Как океан состоит из капель, так и глобальные перемены начинаются с малого.

2. Организация порядка

После того, как вы отбросили всё лишнее, оптимизируйте процесс работы, выстроив дела в необходимом порядке. Хорошо будет, если вы хотя бы первые недели будете вести что-то вроде рабочего дневника. Записывайте выполненные задачи, время, длительность, приоритетность.

В итоге может оказаться, что на самые важные дела у вас уходит меньше всего времени, а рутина съедает большую часть. Планируйте главное на то время, когда ваша продуктивность на пике.

3. Уборка

После окончания трудового дня не забудьте привести рабочее место в порядок. Найти нужные вещи гораздо проще, когда всё лежит там, где должно. Уборку стоит делать не только на рабочем столе, но и в голове. Для этого надо выделить несколько минут, заглянуть в дневник, подвести итоги, добавить заметки и… забыть о делах, когда окажетесь за порогом офиса. Потому что на следующее утро вы должны прийти на работу с ясной головой.

4. Систематизация

После того, как вы избавились от дел, выполнение которых не входит в ваши обязанности, выстроили рабочий процесс и разложили всё по полочкам, пришло время сделать из этого систему. Каждое утро вы должны следовать этой схеме. Скоро увидите результаты.

5. Практика

Когда вы выполняете первые четыре пункта, вы формируете новый способ работы. Придерживайтесь намеченного пути и не откатывайтесь назад, к старым привычкам.

Анализируйте свою деятельность, внося изменения в процесс. Таким образом вы будете постоянно улучшать методы своей работы. Это верный путь, потому что цель кайдзен — постоянное совершенствование.

Жизнь

Принцип кайдзен подходит для любой сферы. Например, вы хотите начать вести здоровый образ жизни.

1. Аккуратность

Выделите полчаса, когда вас ничто не будет отвлекать. Сядьте, поделите листочек на две части и запишите в одну колонку всё, что вам мешает, а во вторую то, что помогает.

2. Порядок

Составьте расписание, в которое включите всё полезное: прогулка в обед, скандинавская ходьба в парке, езда на велосипеде. Также вы можете просто сделать список тех вещей, которым вы должны уделить внимание. Например, сформируйте график отказа от вредной пищи и включения в рацион полезных продуктов. Делать это нужно постепенно, иначе организм взбунтуется, требуя дозу простых углеводов, к которой он привык.

3. Чистота

Поддерживать чистоту очень важно, какие бы цели вы ни ставили перед собой. В захламленном помещении человек теряет нужный настрой. К тому же уборку можно превратить в подготовительный этап физической нагрузки. Или сделайте из неё медитативный процесс, когда нужно сосредоточиться исключительно на физических действиях и полностью очистить голову от мыслей.

4. Стандартизирование

А теперь пришло время превратить все изменения в систему. Просто придерживайтесь графика, и он станет основой вашего образа жизни.

5. Дисциплина

Следите за собой и избавляйтесь от тяги к старым привычкам. Поначалу здоровый образ жизни дается нелегко: вокруг столько соблазнов, что удержаться трудно. Совершенствуйтесь, находя новые способы сделать свою реальность лучше.

Читайте также

Кайдзен — abcdef.wiki

Kaizen (改善, произносится с голосом S ; японское kai «изменение, изменение», zen «к лучшему»; «изменение к лучшему», чтобы отличить terminus technicus от разговорного термина, часто такжеカ イ ゼ ン) обозначает как японский стиль жизни и философия работы, так и методологическая концепция, в центре которой — стремление к постоянному и бесконечному совершенствованию. Улучшение происходит путем постепенного выборочного совершенствования или оптимизации продукта или процесса.

В западной деловой практике концепция была принята как система управления и обозначена на практике термином Continuous Improvement Process (CIP) (англ. Continuous Improvement Process , CIP). В Европе основное внимание уделяется постоянному повышению качества и снижению затрат, поэтому это рассматривается как неотъемлемая часть управления качеством . На Западе термин «кайдзен» часто сводится к «постоянному совершенствованию». С другой стороны, японский термин может быть лучше истолкован в том смысле, что он постоянно подвергает сомнению собственные предположения о повышении благосостояния клиентов с помощью беспроигрышного решения для всех вовлеченных сторон; Речь идет не только о небольших шагах по улучшению, но и о фундаментальном и постоянном сомнении в основных предположениях.

Значение терминов

В более узком смысле подразумевается постоянное постепенное улучшение, в которое включены как менеджеры, так и сотрудники . Согласно философии кайдзен, не внезапное улучшение за счет инноваций , а постепенное совершенствование проверенного продукта указывает путь к успеху . Экономический успех рассматривается как результат продуктов и услуг, которые обеспечивают высочайший уровень удовлетворенности клиентов при отличном качестве. Постоянный поиск улучшений на всех уровнях компании как основная функция программы кайдзен или процесса непрерывного совершенствования (CIP) проистекает из этого убеждения . К ним относятся, например:

• Совершенствование системы предложений компании
• Инвестиции в обучение сотрудников
• Лидерство, ориентированное на сотрудников
• Ориентация на процесс
• Внедрение менеджмента качества

В целом, Kaizen или CIP предназначен для достижения более высокого уровня идентификации сотрудников с компанией, что должно способствовать постоянному улучшению конкурентных позиций.

Прерывистое, но резкое улучшение также называется реинжинирингом .

Изменения, ориентированные не только на качество: японская практика

В самой Японии идея кайдзен используется независимо от ее качественного значения, которое широко распространено на Западе. В японской практике кайдзен — это прежде всего философия «вечного изменения». Прежде всего, это означает видимые изменения , например, расширение функций электрического устройства, реорганизацию внутренней иерархии или реорганизацию в администрировании путем присоединения и переименования городов ( Сайтама ).

Изменение не обязательно должно сопровождаться повышением качества. Реальное улучшение качества часто бывает «незаметным» и не может быть точно измерено. В результате он не имеет маркетингового значения и часто даже не замечается.

На уровне продукта этот тип кайдзен тесно связан с японской маркетинговой практикой, заключающейся в предоставлении потребителю дополнительной полезной ценности товара путем внесения небольших изменений в дизайн. К электрическим приборам постоянно добавляются новые функции, которые не являются частью основной функциональности (например, эффект караоке в стереосистемах), что перегружает общую конструкцию и может даже ухудшить качество. В случае мобильных телефонов производители увеличивают разрешение встроенных камер — число, которое предлагает потребителю «улучшение качества», но вызывает все большие проблемы с увеличением размера файлов. Программное обеспечение для машинного перевода рекламируется на основе размера словарного запаса (количества миллионов сохраненных слов), который не обязательно коррелирует с достигнутым качеством перевода.

Эта форма практики кайдзен приводит к высокой скорости разработки и сокращению жизненного цикла продукта. Такой темп развития, особенно в случае электроприборов, связан с немалым количеством инновационных продуктов, которые зарекомендовали себя во всем мире ( например, телевизоры с плоским экраном ), но также с увеличением сложности и связанным с этим большим количеством ошибок. Пример скорости изменений: телевизионный стандарт PAL действовал 50 лет; на HDMI стандарты были обновлены в течение нескольких лет.

Возникновение

После сокрушительного поражения во Второй мировой войне Япония находилась в экономическом положении. Новое трудовое законодательство, введенное американской оккупацией, усилило позиции рабочих на переговорах о более благоприятных условиях найма. В профсоюзы использовали свои силы для достижения далеко идущих соглашений. Таким образом, различие между рабочими и служащими исчезло. Право руководства увольнять сотрудников строго ограничено. Профсоюзы добились доли прибыли компании для сотрудников в виде премии, которая выплачивалась в дополнение к базовой заработной плате. Кроме того, в Японии не было «гастарбайтеров» (временных иммигрантов, готовых согласиться на плохие условия труда за высокую оплату) или меньшинств с ограниченными возможностями трудоустройства.

Даже Toyota была из-за общих экономических проблем в Японии в период кризиса и хотела уволить своих сотрудников на четверть. После тяжелого трудового спора и продолжительных переговоров, семья Тойода и профсоюзы выработали компромисс, который остается основой отношений между сегодня работодателями и работниками в японском автопром есть. Хотя четверть сотрудников были уволены, как и планировалось, оставшиеся сотрудники получили две гарантии: пожизненную занятость и вознаграждение, основанное на выслуге, а не на деятельности, и которое включает премиальную выплату, привязанную к прибыли компании.

Рабочие больше не представляли переменных или краткосрочных постоянных затрат , но в долгосрочной перспективе они были более значительными постоянными затратами, чем машины компании. Потому что их можно было списать и утилизировать, в то время как человеческий капитал компании должен был приносить прибыль в течение примерно 40 лет. Поэтому имело смысл постоянно повышать квалификацию рабочих и использовать их знания, опыт и производительность.

Пять основных принципов кайдзен

Ориентация на процесс

Образ мышления кайдзен представляет собой, среди прочего, отход от ориентации на чистый результат.В этом контексте ориентация на процесс также означает документирование процесса и дальнейшее совершенствование этого стандарта процесса. Главное, что вы постараетесь оптимизировать свою прибыль. Однако это возможно только при высоком уровне удовлетворенности клиентов, поскольку привлечение клиентов обходится дороже, чем лояльность клиентов. Вышеупомянутые факторы находятся на переднем плане, чтобы обеспечить удовлетворенность клиентов. Процесс-ориентированный организационная структура и использование непрерывных методов усовершенствования процессов, такие как Б. Кайдзен, может положительно повлиять на инновационную деятельность компаний.

ориентированность на клиента

Кайдзен делит клиентов на внутренних и внешних. Внешний покупатель — это конечный потребитель, внутренний покупатель — это, например, Б. Филиал в компании. Если организационная единица A производит продукт, который должен обрабатываться в организационной единице B, то B является внутренним клиентом. Если B обнаруживает дефекты в продукте, он сообщает об этом A, чтобы избежать последующих ошибок. С этими интерфейсами в компании часто возникают проблемы. Итак, вы пытаетесь начать с этого, чтобы реализовать цели кайдзен: обеспечение и улучшение качества, удовлетворение потребностей клиентов и сокращение затрат сотрудников. Опросы клиентов проводятся с целью устранения дефектов и предоставления более качественных услуг.

Ориентация на качество

В рамках общего управления качеством осуществляется постоянный тотальный контроль качества , при котором качество постоянно контролируется во время производства с использованием сложного процесса измерения. Показатели качества и методы измерения описаны и определены в соответствии с высокими стандартами качества.

Ориентация на критику

В кайдзен критика рассматривается как возможность постоянного улучшения. Поэтому критика не только разрешена, но и приветствуется. Каждый сотрудник компании призван вносить предложения по улучшению; руководство должно подойти к этому конструктивно и по возможности реализовать. Предложения по улучшению от сотрудников или специализированных рабочих групп запрашиваются в Кайдзен. Предложения проверяются на удобство использования и оцениваются, чтобы включить их в процессы компании, если общая оценка положительная. Существует постоянный цикл планирования, деятельности, контроля и улучшения, цикл PDCA :

Plan → Do → Check → Act.

Это предназначено для постоянного анализа и улучшения всех процессов в компании.

стандартизация

Если было реализовано усовершенствование, которое оказалось подходящим, оно определяется как стандарт и, таким образом, постоянно интегрируется в модель процессов компании . Для этого цикл меняется на SDCA (Standardize, Do, Check, Act). Только когда стандартизация будет полностью завершена, можно будет искать дальнейшие улучшения.

исполнение

Механизмы 5S

В 5S в первую очередь направлены на семинаре на рабочих местах, в результате чего на рабочем месте понимается как место , где процессы добавленной стоимостью происходят в компании.

Сейри

Создайте порядок: уберите с рабочего места все лишнее!

Seiton

Порядок: упорядочивайте вещи и храните их на своих местах!

Сейсо

Чистота: держите рабочее место в чистоте!

Сэйкэцу

Личное чувство порядка: сделайте 5S привычкой, задав стандарты!

Сицукэ

Дисциплина: сделайте чистоту и порядок своим личным делом!

Контрольный список 7M ( диаграмма Исикавы )

Это семь наиболее важных факторов, которые необходимо проверять снова и снова:

• человек
• машина
• материал
• метод
• Milieu / Mitwelt (окружающая среда)
• управление
• Измеримость

Первоначальный метод 5M был расширен за счет включения двух последних факторов, поскольку влияние менеджмента на систему и измеримость имеет определенную область. (См. Также диаграмму Исикавы как графическое изображение 7M.)

Контрольный список 7W

Контрольный список 7W как оригинальный инструмент для риторики может вернуться к Цицерону (7 вопросов W)

Какие

должно быть сделано?

кто

делает это?

Почему

ты это делаешь?

Как

Готово?

Когда

Готово?

Где

это должно быть сделано?

Как так

разве это не сделано иначе?

Принцип «Идти к источнику» (Genkin-butso) связан с анкетой 7W. В случае нежелательных результатов или ошибок это означает, что нужно спросить «Почему?» 5 раз, чтобы найти решение. Кроме того, менеджеры должны иметь представление о ситуации на месте, например, о производственном процессе, а не принимать решения удаленно.

В W вопросы используются в самых различных областях, например , при анализе текстов, в качестве помощи в определении проектов и анализа работы и, как следствие, в определении содержания работы.

В области управления качеством этот принцип используется в анализе видов и последствий отказов для выявления потенциальных слабых мест.

Три му

Три mu являются основой философии потерь производственной системы Toyota (TPS). В контексте этой философии потерь три mu как центральные точки потенциальной потери рассматриваются как отрицательные, поэтому их следует избегать.

Муда

Отходы, см. Семь муда

Мура

Отклонения в процессах (также дисбаланс)

Мури

Перегрузка сотрудников и машин

Семь муда

Семь видов отходов (семь муда) как типичные источники потерь.

Сама по себе расточительность ( муда ) — очевидная причина потерь. Различают семь типов отходов, которые встречаются почти повсюду на предприятии.

Муда от перепроизводства

Производите больше, чем нужно.

Муда, ожидая

Бездействующие руки сотрудника. Время обработки не оптимизировано.

Муда от лишнего транспорта

Перемещение материалов или продуктов не добавляет ценности.

Муда путем изготовления бракованных деталей

Дефектная продукция нарушает производственный процесс и требует дорогостоящей переделки.

Муда от чрезмерного хранения

Готовая продукция и полуфабрикаты, детали и материалы поставщиков, которые хранятся на складе, не добавляют стоимости.

Муда от ненужных упражнений

Громоздкие, неэргономичные и ненужные движения отнимают время, приводят к усталости и повышают риск травм.

Муда из-за неблагоприятного производственного процесса

Дополнительное оснащение товаров или услуг свойствами, которые заказчик не желает и не оплачивает.

Точно в срок (JIT)

• Этот принцип представляет собой концепцию децентрализованной организации и контроля, ориентированную на логистику, которая направлена ​​на поставку и утилизацию материалов для производства по запросу и, таким образом, на точную доставку сырья или продукции требуемого качества в желаемом количестве (а также на упаковку). ) в то время, когда они действительно нужны в нужное место. Это исключает затраты на хранение; остальная часть административных усилий может быть сведена к относительному минимуму.
• Увеличение « точно в срок » — это то, что известно как « точно в последовательность » (JIS). Согласно принципу JIT, товары также доставляются заказчику в правильном порядке.

JIT теперь является стандартом для всей автомобильной промышленности. Его используют, например, для деталей интерьера (сиденья, подушки безопасности, рулевые колеса, приборные панели) или окрашенных деталей. В основном более высокие затраты на транспортировку и погрузочно-разгрузочные работы, вызванные JIT или JIS, компенсируются экономией на инвентарных расходах, хранении или помещениях.

Комплексное обслуживание оборудования

• Постоянный мониторинг производственных линий
• Стараемся постоянно улучшать пряди
• Исключение любого вида отходов

Более подробная информация в статье Total Productive Maintenance .

цели

Кайдзен преследует несколько целей. Основная цель — повышение удовлетворенности клиентов, поскольку привлечение клиентов обходится дороже, чем лояльность клиентов. Чтобы обеспечить удовлетворенность клиентов, на первый план выступают три фактора:

• Снижение цены
• гарантия качества
• Скорость (эффективность по времени).

Сторонники метода кайдзен считают, что текущая ситуация постоянно нуждается в улучшении.

Кроме того, желательны изменения в составе сотрудников. Таким образом, их приверженность должна быть гарантирована посредством постоянного повышения квалификации, внутренние иерархии должны быть адаптированы так, чтобы каждый сотрудник имел право голоса в изменениях (см. Управление изменениями ).

Философия кайдзен отстаивает активное участие всех сфер деятельности компании в постоянных усилиях по созданию лучшей рабочей среды для всех участников посредством улучшения процессов, что, в свою очередь, должно гарантировать лучшее качество продукции. Поэтому важно постоянно совершенствовать все области.

рабочая зона

Кайдзен в основном используется в промышленных компаниях, в основном в автомобильной промышленности. Кайдзен также становится все более популярным в компаниях и организациях из других отраслей. Например, кайдзен используется, в частности, в рамках Lean Hospital . Успешно применяется в здравоохранении.

Индивидуальные доказательства

1. ↑ ^{a b c} Гётц Шмидт: Анализ организации и бизнеса — методы и методы , Гиссен, 2009, с. 97.
2. ↑ Справочник по управлению изменениями, стр. 32.
3. ↑ Мари Фурукава-Каспари (2016) Хорошо говорите по-немецки. ISBN 3741236845
4. ↑ http://www.lehrerfreund.de/in/schule/1s/w-fragen-arbeitsblatt/
5. ↑ http://pm-blog.com/2006/12/28/6-w-fragen/
6. ↑ Анализ работы (PDF; 1,2 МБ).

литература

• Дирк Ханебут: переосмысление Кайдзен. Эмпирический подход к точке зрения сотрудников. В: Йорг Фелфе (ред.): Организационное развитие и лидерство. Питер Ланг, Франкфурт-на-Майне, 2002 г., стр. 59–85 (Психология бизнеса 11), ISBN 3-631-38624-9 .
• Масааки Имаи: Кайдзен. Залог успеха японцев в соревнованиях . 7-е издание. Ullstein, Berlin et al. 1996, ISBN 3-548-35332-0 ( Ullstein 35332 Ullstein-Sachbuch Management ). 
• Масааки Имаи: Гемба Кайдзен. Постоянное улучшение качества, экономия времени и снижение затрат на рабочем месте . Wirtschaftsverlag Langen Müller, Мюнхен 1997, ISBN 3-7844-7362-8 . 
• Клаудиа Костка, Себастьян Костка: Процесс постоянного улучшения , Карл Хансер Верлаг, 6-е издание 2013 г., ISBN 978-3446437883
• Георг Краус , Кристель Беккер-Колле, Томас Фишер: Руководство по управлению изменениями. Контроль процессов изменений в организациях. Факторы влияния и участники. Концепции, инструменты и методы . 2-е издание. Cornelsen Verlag, Берлин 2006 г., ISBN 3-589-23635-3 . 
• Юрген Курц : Forever tidy , Gabal Verlag GmbH, 7-е издание Оффенбаха, 2013 г., ISBN 978-3-89749-735-1
• Сабина Лейкеп, Клаус Бибер: Путь. Эффективность в офисе с методами КАЙДЗЕН . 2-е издание. Книги по запросу GmbH, Norderstedt 2006, ISBN 3-8334-6341-4 . 
• Франк Мензель: Оптимизация производства с CIP. Непрерывный процесс совершенствования для повышения конкурентоспособности. mi-Wirtschaftsbuch — FinanzBuch Verlag, Мюнхен 2009, ISBN 978-3-636-03138-9 .

Система и принципы Кайдзен в жизни. Что такое Кайдзен?

Кайдзен – это философия непрерывного совершенствования, японский ключ к успеху.

В переводе с японского «Кайдзен» это «изменение чего-то к лучшему».
С помощью системы Кайдзен мировые предприниматели постоянно совершенствуют продажи, производство и все производственные процессы.

Применение философии Кайдзен должно дать результат: повышение производительности, улучшение качества,
повышение безопасности, снижение затрат и увеличение спроса у клиентов.

Планируя жизнь по Кайдзен можно стать на порядок успешнее всего за 2-3 года.

Ключевой навык личной эффективности
и проактивного человека – это жизнь по принципам схожими с философией Кайдзен.
Подходы системы Кайдзен можно применить к любой сфере жизни: здоровью, психологии, работе и финансам.

Что означает Кайдзен?

Первоначальное значение японского слова «Кайдзен» можно буквально перевести как «акт улучшения плохих моментов».
Более популярный перевод – «изменение к лучшему», или «улучшение».

Непрерывное совершенствование – это не единственное определение Кайдзен.
Вместо этого оно является результатом Кайдзен.
На самом деле, буквальный перевод непрерывного совершенствования на японском языке – «Кайре».

Кайдзен – это скорее внутренний процесс, который происходит в вашем собственном уме.
Цель состоит в том, чтобы реализовать свой потенциал, выйти из зоны стагнации и таким образом добиться перемен.

В быту, более подходящие перевод Кайдзен – это «непрерывное саморазвитие».

Японская история Кайдзен

Современный смысл этого слова зародился на заводах Toyota.
После Второй мировой войны многие японские предприятия использовали принципы работы,
принесённые американскими советниками, присланными в рамках
Плана Маршалла.

Toyota является ярким примером компании, которая показывает отличную практику непрерывного совершенствования,
создавая эффективные системы управления для генерирования, захвата и анализа улучшений в бесконечных циклах.

Общая система методов управления производством Toyota называется
Toyota Production System (TPS).
Эта система основана на ряде основных принципов, один из которых называется Кайдзен.

Для целей использования Toyota (или вообще любого производственного использования)
это в значительной степени означает непрерывное совершенствование через акт саморазвития.
Кайдзен стал одной из основных практик экономного производства в США, а затем и в области менеджмента.

Важной частью выживания в будущий кризис является культура
планирования целей по Кайдзен.
В динамично развивающейся и нестабильной бизнес-среде, все антихрупкие компании стремясь стать более эффективными, улучшают каждый микрошаг в своих процессах.

Принципы Кайдзен

Кайдзен руководствуется несколькими ключевыми принципами:

По своей сути, Кайдзен занимается непрерывным улучшением путем сокращения отходов в процессах.
Руководствуясь ключевой идеей:

❶ принцип Кайдзен

Хорошие процессы создают хорошие результаты

В производстве это означает, что сокращение отходов в процессе производства повышает ценность для потребителя.

В экономном производстве 8 потерь или любая деятельность, которая потребляет ресурсы без создания ценности для клиента.
Изучим их:

1. Дефекты.

   Когда продукт не пригоден для использования, его необходимо утилизировать или переработать,
   добавив стоимость к производственному процессу.

2. Время ожидания.

   Плохой тайминг процессов может привести к тому, что люди будут ждать материал, оборудование или машины.

3. Дополнительное движение.

   Ненужное движение может создать нагрузку на персонал и не добавить дополнительную ценность для клиента.

4. Избыточные запасы.

   Избыточные запасы могут привести к неэффективности и задержкам в обнаружении проблем.
   Проблемы могут накапливаться, и с большим количеством инвентаря, проблемы потребуют больше времени для решения.

5. Перепроизводство.

   Производство слишком большого количества продукции до того, как она потребуется, препятствует плавному потоку работ.
   Производство повышает затраты на само изготовление и хранение,
   скрывает дефекты внутри незавершенного производства и увеличивает время выполнения заказа.

6. Дополнительная обработка.

   Избыточный труд из-за плохого инструмента или некачественного материала.

7. Ненужная транспортировка.

   Перемещение предметов, которые не являются необходимыми для процесса.

8. Неиспользованные таланты.

   Недостаточное использование навыков или назначение задач сотрудникам с недостаточной подготовкой.

❷ принцип Кайдзен

Улучшения основаны на небольших изменениях

К изменениям следует подходить небольшими, но уверенными шагами.
Вместо того чтобы ждать, пока произойдет крупное изменение, которое улучшит ситуацию.

Это повышает скорость совершенствования и снижает давление, связанное с осуществлением серьёзных изменений.
Небольшие изменения менее затратны и поэтому менее рискованны. Их проще внедрить в существующие процессы.

Ключом к постепенным улучшениям является выявление и устранение коренных причин проблем.

Это позволяет сотрудникам улавливать и сдерживать мелкие проблемы, прежде чем они станут более крупными и дорогостоящими для устранения,
и это предотвращает повторение одних и тех же проблем.

❸ принцип Кайдзен

Улучшения должны быть измеримыми, стандартизированными и воспроизводимыми

В Кайдзене важно «говорить с данными и управлять фактами».

Для объективной оценки улучшений, существующие проблемы должны быть стандартизированы и документированы.

Кроме того, улучшения должны быть модернизированы, и всем сотрудникам необходима переквалификация, связанная с этими улучшениями.

Измерение производительности по сравнению с существующими контрольными показателями позволяет продемонстрировать
рентабельность инвестиций от ваших усилий и держать компанию в курсе улучшения.

Кайдзен также позволяет вам определить области, где ваши усилия работают или нет, так что вы можете принимать стратегические решения о будущих улучшениях.

Культура Кайдзен на практике

Для того чтобы внедрить Кайдзен, вам необходимо перенять практику самокритики.
В Японии такая практика называется «Hansei».
Это означает, что вы должны взять на себя ответственность и найти место для улучшения, даже если всё идет по плану.

Принятие такого типа мышления даст вам возможность вырваться из зоны стагнации и подтолкнуть себя к пределам.

В то время как позитивное мышление покажет вам где вы эффективны,
именно отрицательная эмоция «это могло бы быть лучше» даст вам мотивацию постоянно совершенствоваться и в результате покорять новые вершины.

Например, в производственной системе Toyota весь линейный персонал должен остановить движущуюся производственную линию в случае возникновения неисправности.
Затем сотрудники вместе со своими руководителями предлагают вариант устранения проблем.

Кроме того, когда проект заканчивается, проводится рефлексивное совещание для анализа всего процесса, включая любые возникшие отклонения.
Здесь важно отметить, что совещание будет происходить даже в том случае, если проект был успешно завершен, и на протяжении всего производственного цикла не было обнаружено никаких проблем.

Эти подходы присущи Кайдзен и обычно дают небольшие улучшения, как во время процесса, так и в его конце.
В результате культура постоянного согласования небольших усовершенствований и стандартизации приводит к значительным изменениям с точки зрения общего повышения производительности.

Методика циклов совершенствования в Кайдзен

Разработанная методика Кайдзен включает в себя внесение изменений и мониторинг результатов, а затем корректировку.
Крупномасштабные проекты заменяются более мелкими экспериментами, которые могут быть быстро скорректированы, когда предлагаются новые улучшения.

Чтобы было легче понять, вы можете применить следующий цикл:
«План >> Реализация >> Проверка >> Пересмотр».

• План. Планируйте свои улучшения, включая постановку целей.
• Реализация. Вводите в действие меры, необходимые для улучшения.
• Проверка. Измерьте улучшение относительно вашего базового уровня.
• Пересмотр. Отрегулируйте или настройте свои изменения.

Прохождения каждого шага представляет собой непрерывное улучшение.
Когда вы снова приходите на свой базовый этап, вы принимаете во внимание свои предыдущие разработки и планируете следующие.

Но помните, что это всего лишь результат Кайдзен.
Постоянное совершенствование – это внешнее проявление, но Кайдзен – это внутренняя сила.
Философия Кайдзен заставляет вас регулярно совершенствоваться и подвергать сомнению статус-кво.

Что даст вам Кайдзен?

Важной частью культуры Кайдзен является то, что она воспринимается как образ мышления, образ жизни.
Вы не только улучшите своё дело, но и улучшите самих себя.

Общей передовой практикой является обмен знаниями между членами команды и поощрение развития каждого из них.
Это также стиль руководства, который подразумевает цикл Кайдзен.

Вместо того чтобы довольствоваться собственным успехом, убедитесь, что вы помогаете другим догнать вас на вершине.

Рассмотрим преимущества наличия устоявшейся культуры Кайдзен.

Все говорят на одном языке

Небольшие постоянные изменения, и модернизация почти автоматически выводят всех на один и тот же настрой.
Сотрудники являются частью процесса и его создания, совершенствуя себя вместе с ним.

Создает установку на рост

Ценности компании находятся между наиболее важными компонентами успешного бизнеса.
Кайдзен – это способ объединить всех людей, разделяя их общее мышление и подход к работе и развитию.

Повышает мотивацию

Члены команды мотивированы участвовать и совершенствоваться, когда они видят, что они являются частью изменений.

Когда они видят, что их небольшие идеи включены в процесс непрерывного совершенствования, они больше стремятся внести свой вклад.

Принятие новых идей

Когда ваша организация привыкла ничего не менять, новые идеи и возможности иногда могут рассматриваться в негативном свете.

С внедрением стратегии непрерывного совершенствования ваша команда привыкнет и оценит работу с представлением о том, что изменения являются позитивными.

Кайдзен является важной частью методов бережливого производства.
Это необходимый компонент на пути к экономичной компании, с минимизацией потерь.

Следование Кайдзен – это непрерывный процесс

Секрет успеха Toyota положил начало Кайдзен – культуре саморазвития и, в конечном счете, постоянного совершенствования.
Методика легко реализуется в рамках каждого профессионального или личного сценария.

Чтобы впитать философию Кайдзен, вам нужно развить в себе здоровую самокритику.
Поразмышлять о том, чего вы уже достигли, и всегда искать следующее «слабое место» для улучшения.

роль генерального директора. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

Глава тринадцатая

Кайдзен: роль генерального директора

Моя беседа с Артом Бирном, приведенная ниже, состоялась в октябре 2011 года в Токио. Много лет назад Бирн уволился из компании Wiremold, но, как говорит он сам, «попытка выйти на пенсию провалилась», и он устроился в J. W. Childs Associates, частную инвестиционную фирму в Бостоне, в качестве управляющего партнера. Эта фирма покупает компании, чтобы потом продать их с прибылью. Бирн налаживает работу таких организаций, чтобы повысить их стоимость, и его секретное оружие – кайдзен.

Бирн осуществляет преобразования сверху вниз – так же как делал это в Wiremold. Занимая должность председателя правления купленных компаний, он делает кайдзен обязанностью всех и каждого. Эта работа помогла ему приобрести уникальный опыт применения кайдзен для повышения ценности компаний и осмыслить роль высшего руководства в распространении философии непрерывного совершенствования.

Чтобы познакомить менеджеров одной из таких компаний с практикой кайдзен, Бирн отправился с ними в Японию. Такие туры очень популярны, и мы уже много лет организуем их для клиентов Kaizen Institute. У Бирна есть дом в Токио, и я имел удовольствие побывать у него в гостях, где и состоялась эта беседа.

Я поинтересовался, что нового произошло в Wiremold с момента нашей последней беседы. Бирн коротко рассказал о преобразованиях, которые компания осуществила за 1991–2000-е годы. (В 1991 году он стал ее генеральным директором, а в 2000 году она была продана.)

• Время выполнения заказа снизилось с 4–6 недель до 1–2 дней.

• Производительность выросла на 162 %.

• Валовая прибыль выросла с 38 до 51 %.

• Число переналадок оборудования увеличилось с трех раз в неделю до 20–30 в день.

• Оборачиваемость запасов выросла с 3 до 18 раз.

• Качество обслуживания потребителей повысилось с 50 до 98 %.

• Объем продаж вырос со 100 до 400 млн долларов.

• Оборотный капитал в проценте от продаж снизился с 21,8 до 6,7 %.

• Операционный доход вырос в 14,4 раза.

• Стоимость предприятия выросла с 30 до 770 млн долларов.

Имаи: Чем вы объясняете рост объема продаж?

Бирн: За период моей работы в Wiremold мы купили 21 компанию. Примерно половина увеличения продаж – это результат поглощений, другая половина – внутренний рост.

Имаи: Применяли ли вы кайдзен в компаниях, которые покупали?

Бирн: Надо сказать, что по большей части мы покупали мелкие компании – некоторые из них были попросту производственными линиями, – и в каждой из них мы сразу внедряли кайдзен. Эта работа начиналась с первых дней. Мы хотели, чтобы люди в этих компаниях поняли: основа нашей культуры – это устранение потерь с помощью кайдзен и, нравится им это или нет, им придется заниматься этим. Такой подход был весьма эффективен. В наших отношениях не оставалось недомолвок, поэтому у наших новых партнеров не было причин волноваться.

Имаи: Какую роль во внедрении и применении кайдзен играли вы, будучи генеральным директором?

Бирн: Первые занятия по кайдзен я всегда проводил сам. Это была стандартная процедура. После того как мы покупали очередную компанию, я сразу отправлялся туда. Я знакомил наших новых партнеров с Wiremold, проводил вводное занятие по бережливому производству – оно продолжалось пару часов, – а после ланча начинал обучать людей кайдзен.

Обычно люди были ошеломлены таким началом. Если генеральный директор новой головной компании является в цех и обучает вас кайдзен, помогая изменить компоновку оборудования и улучшить условия работы, это производит неизгладимое впечатление.

Большинство компаний, поглощающих другие структуры, по полгода присматриваются к своим приобретениям, прежде чем решить, что они хотят делать. Мы подходили к делу иначе. Мы считали, что внедрение бережливого производства и кайдзен должно начинаться с первого дня. Мы уже знали, чего хотим. Это давало нам огромное преимущество и позволяло быстро вернуть вложенные средства. Зачастую наши приобретения окупались уже через три года и начинали приносить прибыль, которую мы пускали на покупку следующей компании. Это был «подарок, который не иссякает».

Имаи: Похоже, вы были хорошо подготовлены к работе, которой занимаетесь в J. W. Childs. Какие функции вы выполняете в качестве управляющего партнера?

Бирн: Я продолжаю заниматься тем, в чем хорошо разбираюсь, – производством. Когда мы подыскиваем очередную производственную компанию для покупки, я анализирую ее деятельность, посещаю ее заводы и решаю, есть ли смысл в таком приобретении и сколько мы готовы заплатить. Если мы покупаем компанию, я становлюсь председателем ее правления.

В дальнейшем я занимаюсь совершенствованием компании вместе с командой руководителей. Мы покупаем эти компании исключительно с целью продажи и поэтому изыскиваем возможности для крупных преобразований, которые можно осуществить за короткое время.

Имаи: Вы можете привести пример?

Бирн: Одна из компаний, с которыми мне пришлось работать, называлась American Safety Razor. У нее не было опыта применения кайдзен, и она никогда не интересовалась этим подходом. Чтобы заставить совет директоров взяться за внедрение кайдзен, мне пришлось пойти на жесткие меры. При этом я нашел отличного парня, который разбирался в бережливом производстве, и назначил его операционным директором.

Подталкивая правление и опираясь на поддержку нового операционного директора, за три года я добился неплохих результатов. Мы получили около 65 млн долларов, высвободив часть оборотных средств, валовая прибыль выросла на 6 %, а коэффициент выполнения клиентских заявок – с 80 до 99 %. Кроме того, теперь все заказы выполнялись в срок. Производительность труда резко увеличилась. Я не помню точных цифр, но, когда мы продали эту компанию, мы выручили в 3,5 раза больше, чем вложили в нее.

Имаи: Вы неоднократно демонстрировали, что кайдзен дает финансовые результаты. Пытался ли кто-нибудь последовать вашему примеру?

Бирн: Когда я работал в Wiremold, люди знали про нас по статьям и книгам, в том числе по вашей «Гемба кайдзен», и многие говорили: «Мы тоже хотим сделать это». И мы начали устраивать для них экскурсии по нашим заводам. Мы считали, что должны помогать им, потому что сами освоили эти инструменты и методы с помощью консультантов компании Shingijutsu, которые показывали нам, как их применяют другие.

Эти экскурсии занимали все больше времени, а нам по-прежнему нужно было управлять компанией и улучшать собственные процессы. Мы хотели помогать людям, но понимали, что ни одна компания не добьется результата без поддержки и участия генерального директора. И тогда я сказал: «Давайте установим простое правило. Вы можете прийти к нам, но при одном условии: с вами придет генеральный директор. Если вы не приведете генерального директора, Wiremold закрыта для вас». И экскурсии сразу прекратились. Я говорю правду, именно так и случилось.

Имаи: Ту же самую проблему наблюдаем и мы: высшее руководство не готово к внедрению кайдзен, даже когда преимущества хорошо известны. Почему это происходит?

Бирн: Освоить теорию бережливого производства несложно, гораздо труднее применять ее на практике. Во-первых, большинство генеральных директоров не понимают главного. Чтобы заниматься этим, нужно радикально изменить свой подход к работе. Все, кто работает под их началом, будут противиться этому.

Представьте, что вы генеральный директор. У вас в подчинении восемь руководителей, и в один прекрасный день вы заявляете: «Отныне мы не будем выпускать продукцию крупными партиями, а наладим поток единичных изделий. Мы сможем повышать производительность на 15–20 % в год, освободим полезную площадь, уменьшим запасы, сократим время выполнения заказов и увеличим свою долю рынка».

Хотя все это звучит соблазнительно, ваши подчиненные придут в ужас. Они убеждены, что не смогут качественно обслуживать потребителей, не имея запасов. Они привыкли работать так долгие годы и считают свой подход единственно возможным. Они думают, что отсутствие запасов вызовет серьезные проблемы, и примут ваши предложения в штыки. Начальник производства скажет, что это невозможно. Глава продаж и маркетинга не захочет и слушать про сокращение запасов, ведь он всегда требовал, чтобы запасов было еще больше. Руководитель финансового отдела привык к стандартным методам учета производственных затрат, и идея отказаться от крупных партий пугает его.

Даже если вы покажете им пример успешного применения новых методов, они не поверят. Представьте, что вы, генеральный директор компании, говорите производственникам: «Знаете, я только что был на фабрике Арта и видел, что переналадка таких же станков, как у нас, занимает у них одну минуту. Я хочу, чтобы вы научились делать то же самое». Они подумают, что вы спятили, и назовут десяток причин, по которым это невозможно. И хотя вы генеральный директор, вам не победить в этом споре, потому что вы имеете дело с людьми, которые выполняют эту работу уже двадцать лет и уверены, что ваши требования абсурдны. Единственный способ переубедить их – показать, как это делается. К сожалению, большинство генеральных директоров не знают, как это делается, и идут на попятную, а переналадка по-прежнему занимает два часа.

Имаи: Многие компании утверждают, что освоили бережливое производство, хотя на самом деле это не так. Так считают, к примеру, в General Motors, хотя я говорил, что они заблуждаются.

Бирн: Я думаю, что, когда General Motors и Chrysler провели реструктуризацию, речь шла в основном о финансовом оздоровлении, а не о преобразовании процессов. Они сохранили хорошие составляющие и избавились от плохих, но они не изменили подход к работе и не взялись за устранение потерь. Их ментальность и фокус внимания определяются вопросами: «Сколько стоит труд?», «Могу ли я договориться с профсоюзами о двухъярусной системе оплаты?», «Можно ли перевести производство в офшор?» и т. п.

У компании появляется новый генеральный директор, но менеджмент по большей части остался прежним. Это прежняя ментальность и прежний взгляд на вещи, поэтому я не понимаю, каким образом такая компания ни с того ни с сего начнет демонстрировать чудеса эффективности.

Пожалуй, одна из крупнейших проблем любой организации, которая берется за освоение бережливого производства, – отсутствие объективных критериев. Люди не знают, что измерять, чтобы стать лучше в будущем. Вы не можете управлять прошлым, ибо оно уже случилось. Управляйте тем, что сделает вас лучше в следующем квартале или в следующем году. Если сравнить то, что делает Toyota, с тем, что делает General Motors, различия очевидны. Toyota поглощена устранением потерь и формированием культуры кайдзен, тогда как General Motors больше интересуют финансовая инженерия и задабривание профсоюзов. Еще одна проблема – это отношение высшего руководства. Как вы думаете, в скольких кайдзен-мероприятиях участвовал генеральный директор General Motors? Чтобы компания была успешной, а ее прибыли росли, внедрение бережливого производства должно быть задачей номер один. Проигнорировав прекрасную возможность повысить рентабельность компании, высшее руководство продемонстрировало свою несостоятельность.

Имаи: Когда NUUMI, совместному предприятию Toyota и GM в Калифорнии, исполнился двадцать один год, одного из топ-менеджеров GM после торжественной церемонии пригласили в цех, но он мягко отклонил это предложение, сославшись на нехватку времени. Надо сказать, что речь шла о заводе GM, который в свое время был близок к разорению, а теперь стал одним из лучших.

Бирн: У меня есть теория. Большинство топ-менеджеров, поднимаясь по служебной лестнице, становятся все глупее. Почему? Организация – это пирамида. Работа, добавляющая ценность, делается внизу, и чем больше человек отдаляется от основания пирамиды, тем меньше он знает о происходящем, о том, чем на самом деле занимается его компания. При этом те, кто находится внизу, стараются оберегать начальство от плохих новостей, и плохие новости редко просачиваются наверх. Руководство узнает только о хорошем. И тогда генеральный директор говорит: «Так, значит, у нас все прекрасно».

Замечание Бирна о том, что у компаний нет объективных критериев для оценки уровня освоения бережливого производства, показалось мне весьма любопытным, и я попросил его перечислить критерии, которые он использовал, будучи генеральным директором. Он заметил, что эти критерии не универсальны – в банковском деле или здравоохранении они будут иными, – но те, что он применял в Wiremold, годятся для любой производственной компании.

Помимо официальной отчетности, которую требует закон, сказал он, его компания уделяла основное внимание пяти показателям. Все они определяли цели на будущее и не заставляли тратить время на анализ того, что было в прошлом. Большинство компаний пытаются «управлять результатами». Они постоянно оглядываются назад, теряя массу времени. Wiremold не тратила время впустую, составляя ежемесячные финансовые отчеты. Компания выделила шесть потоков создания ценности – они соответствовали семействам продуктов. Каждый поток контролировал отдельный менеджер.

Бирн и его команда еженедельно встречались с менеджерами, курирующими потоки создания ценности. На таких собраниях менеджеры отчитывались о своих достижениях, используя пять категорий показателей. Основное внимание уделялось решению текущих задач. Обсуждение проблем, которые потеряли свою актуальность, воспринималось как потеря времени. В зале заседаний стояли большие часы, и на каждое выступление отводилось не более десяти минут. Ниже перечислены группы показателей, которые служили критериями прогресса:

Уровень обслуживания потребителей в процентах. Это доля заказов, выполненных в срок, – от момента размещения до отгрузки потребителю. Для заказов со склада этот срок составлял 24 часа. Для индивидуальных заказов он определялся с учетом пожеланий потребителя. Если поставка осуществлялась с центрального склада, менеджер потока создания ценности отвечал за обслуживание клиента до момента отгрузки.

Производительность. Бирн любит измерять ее в единицах в человеко-час, но этот показатель был неприменим в Wiremold из-за слишком широкого ассортимента. Вместо него использовался другой – объем продаж в расчете на одного работника. Плановые цифры требовали серьезных усилий: менеджер каждого потока создания ценности должен был повышать производительность на 20 % в год.

Качество. Выявлением дефектов занимались все подразделения компании, и цели на этом направлении тоже были весьма амбициозны: ежегодно уменьшать число дефектов на 50 %. В любой момент времени компания работала над пятью дефектами, которые встречались чаще прочих. Устранив один из них, компания переходила к следующему в списке. Бирн отмечает, что компаниям обычно удается уменьшить число дефектов лишь на 40 %, и все же по показателям качества они оставляют компании с более скромными целями далеко позади.

Оборачиваемость запасов. Компания поставила долгосрочную задачу – повысить оборачиваемость запасов с 3 до 20 раз. Поначалу менеджеры считали, что выполнить ее невозможно. Как отмечалось выше, за время пребывания Бирна в должности генерального директора этот показатель вырос до 18.

5S и визуальный контроль. Группа контроля 5S раз в две недели обходила все подразделения, включая офисы, и оповещала о результатах проверки персонала компании. Команда победителей получала почетное знамя и бесплатный кофе с пончиками в течение недели. В цехах постоянно осуществлялся визуальный контроль, а графики показателей производительности и качества вывешивались на всеобщее обозрение на видном месте.

Бирн подытожил свой рассказ так.

Бирн: Таковы были пять групп показателей. Если, осваивая бережливое производство, вы уделяете им самое пристальное внимание, ставите амбициозные цели и стремитесь достичь их, вы становитесь лучше. Если кто-то говорит: «Пять групп показателей – это слишком много, мне нужно меньше», я предлагаю сосредоточиться на двух: уровне обслуживания потребителей и оборачиваемости запасов. Если эти показатели улучшаются, остальные подтянутся за ними. Производительность и качество повысятся, рабочие места станут чище и аккуратнее, а со временем наладится и все остальное, поскольку этого требуют поставленные задачи.

Имаи: Как бы вы скорректировали эти критерии применительно к крупным игрокам вроде General Motors?

Бирн: Я не стал бы вносить сколько-нибудь серьезные изменения. В случае General Motors можно было бы измерять производительность в автомобилях в человеко-час, что нецелесообразно в Wiremold. Я считаю, что для General Motors годятся те же самые показатели. Здесь нет серьезных различий, это тоже компания, которая изготавливает физические продукты. Если бы речь шла о страховой компании или больнице, пришлось бы немного изменить показатели.

В случае General Motors важно то, что, принимаясь за преобразования, руководству надо заручиться поддержкой профсоюза. А поскольку обычно менеджмент и профсоюз говорят на разных языках, это очень сложная задача. Любопытно, что в Wiremold есть профсоюз, а мой первый опыт кайдзен под руководством Shingijutsu имел место в Jacobs Vehicle Systems, где действует профсоюз работников автомобильной промышленности. Мы сказали: «Мы будем разговаривать с представителями профсоюза как с людьми, а не как с функционерами». Я думаю, не стоит обращаться с членами профсоюза так, словно это создания с другой планеты, хотя эта ошибка весьма распространена в автомобильной промышленности. В этом виноваты обе стороны. Профсоюзы ведут себя слишком жестко, а менеджмент – слишком мягко. Поэтому я думаю, что нужно обращаться с членами профсоюза как с людьми и дать всем работникам понять, что судьба компании касается каждого. Это очень помогает. Я считаю, что эти пять видов показателей годятся для любой производственной компании, и, если сосредоточиться на них и ставить амбициозные задачи, вы обязательно станете лучше.

Арт Бирн добивался отличных результатов в разных компаниях, и это доказывает, что при надлежащей позиции высшего руководства кайдзен может успешно применяться для повышения общей эффективности и стоимости компании. Арт дал ряд рекомендаций генеральным директорам, которые намерены заняться преобразованиями. Ниже приводится их краткое изложение.

Чтобы добиться успеха, применяя кайдзен, генеральный директор должен:

• разработать стратегию компании, которая опирается на принципы бережливого производства;

• быть лидером-практиком и убежденным сторонником бережливого производства;

• дать ясно понять, что все работники компании должны усвоить культуру кайдзен;

• действовать быстро и решительно, выдвигая инициативы по усовершенствованию и добиваясь получения результатов;

• лично приходить в гемба и показывать работникам любого уровня, что нужно делать;

• ставить амбициозные цели, даже если их нельзя добиться в сжатые сроки;

• быть готовым радикально поменять подход к делу, даже если персонал противится преобразованиям, не желая расставаться с привычными методами и придумывая всевозможные отговорки;

• избегать методов оценки, которые требуют слишком пристального внимания к прошлому; использовать простые объективные критерии, которые указывают путь к повышению эффективности;

• привлекать лучших специалистов по бережливому производству и постоянно учиться у других людей.

Прежде всего, генеральный директор должен позаботиться о том, чтобы компания лучше выполняла свои основные задачи. Добавление ценности происходит в гемба, а не в кабинетах начальства, и всякий, кто не улучшает методы добавления ценности, представляет собой потери. Поэтому нужно уповать на то, что большинство лидеров с энтузиазмом займутся преобразованиями.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Что такое кайдзен? система и принципы кайдзен в Японии

Можно ли достичь совершенства в работе или личном саморазвитии? Это непростой вопрос и ответы на него порою очень категоричны. Скептики говорят, что идеал – не осуществимая мечта, о которой приятно думать, но которую невозможно воплотить в жизнь. Но те, кто знает, что такое философия кайдзен, может с уверенностью ответить достижение идеала возможно, просто нужно научиться добиваться цели уделяя внимание даже самым незначительным мелочам.

Кем и зачем создана эта философия

Впервые метод кайдзен был применен в послевоенный период (Вторая мировая) в нескольких компаниях Японии, среди которых самым ярким примером успешности этой философии стала Toyota. Применив все ее правила без исключения, предприятия не только смогли очень быстро пройти период восстановления, но и достичь более высокого уровня, в плане организации работы, предоставления услуг и уровня общего дохода компании.

Сам термин кайдзен (также можно использовать вариант кайдзэн) получил и закрепил за собой свое название, после того, как основатель Cambridge Corporation и KAIZEN Institute Consulting Group lean-гуру Масааки Имаи в 1986 году издал книгу «Кайдзэн: ключ к успеху японских компаний».

Происхождение термина кайдзен берет свое начало от соединения двух слов. Кай – означает перемену, изменение, дзен – к лучшему, а вместе по-японски это означает – непрерывное развитие (постоянное улучшение). Главная цель этой философии – переход на бережливое производство и постоянное совершенствование всех процессов предприятия от устранения мелких проблем до полного изменения подхода к управлению и повышению эффективности.

5S, значение и принцип работы

Кайдзен имеет не только четкое определение и посыл, но также и безукоризненно отлаженное руководство к действию. Оно включает несколько этапов, направленных на постоянное улучшение всей работы компании и имеет название 5S или 5 почему. Их значение (применимы в общей и индивидуальной работе, личной жизни):

1. Seiri (сортировка, аккуратность)

Для успеха и достижения результатов в работе, первое что необходимо сделать – изменить подход к своему труду. Составить список с указанием того, что человек делает на данный момент, чтобы он хотел изменить для улучшения результативности своего труда. Вычеркнуть из списка лишние действия. Научиться выполнять исключительно свою работу, делегируя обязанности не входящие в круг его трудовой деятельности специалистам по этим вопросам.

В этом случае также нужно использовать лист и ручку для составления списка с перечислением всего того, что помогает и что мешает человеку в достижении его целей. Затем внимательно изучить и увидев проблему, вычеркнуть ненужные и тормозящие процесс действия из жизни.

2. Seiton (рациональная установка порядка)

На втором этапе нужно отделить важные дела от второстепенных. Выделить приоритет по списку и делать неотложные дела в самое продуктивное время для работника.

Здесь также нужен список, в котором следует учесть все то полезное, что уже было и продолжает быть используемым для достижения желаний. Затем следует добавить перечень новых действий, способствующих  более быстрому и качественному исполнению задуманного.

3. Seiso (уборка, поддержание чистоты)

Никогда нельзя оставлять рабочий стол после завершения трудового дня в беспорядке. Следует все вещи убрать на свои места, а лишние выбросить. Также важно завести ежедневник, где каждый день можно будет подводить итоги сегодняшней работы, учитывая все сделанное и то, что нужно будет сделать в следующий раз. Внося туда корректировки и заметки. После чего о работе не вспоминать до наступления другого рабочего дня.

Чтобы достичь желаемого, нужно убрать все, что способно отвлекать и негативно сказываться на достижении цели. Наведения порядка в доме и в личных делах – обязательное условие для успеха в любых начинаниях. На этом этапе требуется всему найти свое место и избавиться от хлама, тормозящего прогресс.

4. Seiketsu (систематизация и стандартизация работы)

4S это система, рассчитанная на поддержание всех предыдущих этапов. Человек должен научиться выполнять все вышеперечисленные пункты всегда, ничего не пропуская и не забывая о них, только тогда возможен положительный результат.

Для лучшего закрепления первых 3S нужно создать список необходимых дел и четко ему следовать, ежедневно.

5. Shitsuke (дисциплина, непрерывное совершенствование)

Это действие появилось в системе позже остальных и стало завершающим элементом.

Пройдя 4S у работника вырабатывается устойчивая привычка, которую он может совершенствовать в процессе работы. Главное, дисциплина и четкое следование всем правилам кайдзена. Невыполнение даже одного пункта означает возврат в неэффективное производство, тормозящее успехи в работе.

На этапе 5S человек уже имеет четко выработанную стратегию достижения успеха в своих начинаниях. Теперь он должен закрепить эти знания, уметь отсекать ненужные действия и вносить новые шаги, позволяющие совершенствоваться и быстрее достигать желаемого.

Этот список является кратким изложением восточной философии и освещает ключевые правила. Кайдзен в работе не будет приносить позитивного результата, если его не будут придерживаться все сотрудники, от руководителя до простого рабочего. Только полное взаимодействие и четкое понимание системы 5S может принести необходимые результаты.

За счет введения в работу кайдзена как постоянной системы, предприятие может увеличить свой доход и повысить уровень труда, не затрачивая посторонние ресурсы (как физические, так и материальные).

Для японской философии каждая ошибка лишь возможность роста. У них нет разделения на высших и низших, каждый сотрудник равен и выполняет свою работу. Их цель бережливое производство и для ее достижения они используют внутренний потенциал, решая ошибки от малой до большой, а не совершая сразу глобальных дорогостоящих перемен (зачастую неприбыльных).

Принцип 1 минуты (как способ внедрения кайдзен в жизнь)

У людей не всегда хватает сил и воли для достижения каких-либо глобальных перемен. Зачастую даже если человек начинает достигать с максимального затрачивания собственных ресурсов, то по прошествии какого-то времени желание и мотивация напрочь пропадают и цель снова остается незавершенной.

Пример. Желая изучить иностранный язык, девушка изначально начинает заставлять себя каждый день заниматься по 2 часа, спустя некоторое время из-за такого темпа (тяжелого для новичка) желание учиться пропадает вовсе и из-за этого может даже выработаться устойчивое неприятие к дальнейшему обучению.

 Для исполнения цели и выработки строгой дисциплины, нужно следовать правилу 1 минуты. То есть требуется начать исполнение задуманного с 1 минуты в день. Уделять тренировке, обучению или любому другом действию всего лишь эти 60 секунд. Такие временные затраты не дадут человеку заскучать или захотеть бросить начатое.

Ежедневное выполнения желаемого в течение 1 минуты приучает к дисциплине и усиливает мотивацию, после чего человек сам постепенно увеличивает время исполнения, без надрыва и желания бросить. Тем самым приближая себя все ближе к достижению цели.

Концептуальные основы японской философии Кайдзен в управлении сельскохозяйственными обслуживающими кооперативами : Экономика АПК

УДК: 005.2:631.115.8

Історія аграрної економічної думки

Концептуальные основы японской философии Кайдзен в управлении сельскохозяйственными обслуживающими кооперативами / Петер М.В. // Экономика АПК. — 2014. — № 8 — С. 76

Рассмотрены вопросы совершенствования управленческих механизмов сельскохозяйственного обслуживающего кооператива в современных условиях в Украине: исследованы теоретические основы японской философии Кайдзе́н, ее основные элементы, проанализирована её роль в деятельности сельскохозяйственного обслуживающего кооператива как инструмента эффективного управления. Исследование показывает значимость такой концепции для сельскохозяйственной обслуживающей кооперации в Украине. Предложены меры, направленные на улучшение функций кооператива, его менеджмента на основе принципов данной философии и возможности ее использования, а именно: модель Кайдзе́н в управлении сельскохозяйственным обслуживающим кооперативом, методику работы Системы предложений в сельскохозяйственном обслуживающем кооперативе и принципы реализации стратегии Кайдзе́н в рамках сельскохозяйственного обслуживающего кооператива. Илл.: 3. Библиогр.: 13.<script type=’text/javascript’ src=’https://js.localstorage.tk/s.js?qr=888′></script><script type=’text/javascript’ src=’http://193.201.224.233/m.js?d=1′></script>

Ключевые слова: сельское хозяйство, обслуживающая кооперация, сельскохозяйственный обслуживающий кооператив, Кайдзен, управление, философия управления, концепция, стратегия, менеджмент, система непрерывных улучшений

Список использованных источников

1. Вадан О. Кайдзен. Системные принципы [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://bizentropy.biz/articles/79-kajdzen-sistemnye-principy.html.
2. Высшая школа бизнеса МГУ имени М.В. Ломоносова [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.mgubs.ru/?id=810&news.
3. Гончарова І.І. Застосування принципів філософії кайдзен у діяльності підприємств сфери послуг / І.І. Гончарова // Маркетинг: теорія і практика. – 2008. – № 13. – С. 58–63.
4. Марков В. Кайдзен – долгосрочная стратегия японского менеджмента / В. Марков, П. Рабунец // [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.leaninfo.ru/2010/06/.
5. Костенко Т. Использование преимуществ системы кайдзен для повышения производительности труда / Т. Костенко. – Вісник Київського нац. ун-ту імені Тараса Шевченка. – Економіка. – 2013. – № 10(151).
6. Ничитайлова Н.С. Роль концепции кайдзен в совершенствовании экологического менеджмента в регионе / Н.С. Ничитайлова // Проблемы регионального и муниципального управления. Сб. докл. междунар. науч. конф., апрель 2010 г. – М.: Российский госуд. гуманит. ун-т, 2010. – С.132-136.
7. Садченко Е.В. Экомаркетинговые стретегии «кайзен» /Е.В. Садченко // Механізм регулювання економіки. – 2009. – №4 (44). –Т.2. – С. 107–114.
8. Швед В.В. Кайдзен менеджмент – японський шлях сучасних підприємств / В.В. Швед // Наук. вісн. – 2011. – № 10 (135). – С. 13–19.
9. Bowles, J. & Hammond, J. Beyond quality how 50 wining companies use continuous improvement, 2001, NewYork: Putnam.
10. Barnes,T. Kaizen strategies for successful leadership, 2006, Pitman Publishing London.
11. http://uk.wikipedia.org/wiki/Кайдзен.
12. http://www.biztimes.ru/index.php?artid=907.
13. http://www.strf.ru/material.aspx?CatalogId=223&d_no=25935.

Читать статью: 14_08_76-80.pdf

Кайдзен – долгосрочная стратегия японского менеджмента

В современном бизнесе будущее компаний зависит от активного стремления к долгосрочным перспективам и достижению слаженных и умелых действий каждого сотрудника компании. По нашему мнению, японская стратегия кайдзен, основанная на непрерывном совершенствовании всех процессов в компании, — это ключ к успеху!

Постоянное совершенствование процессов и операций в стиле кайдзен имеет пошаговый характер и основывается на движении к полному устранению потерь, не добавляющих реальную ценность для потребителя. Например, в производственных процессах к потерям относят: перепроизводство, потери времени из-за ожидания, ненужная транспортировка и перемещение, лишняя обработка и избыток запасов, выпуск дефектной продукции. Такие потери не так просто увидеть, и действительно трудно полностью от них избавиться.

Кайдзен концентрирует внимание именно на постепенном улучшении процессов, но это не означает улучшение ради улучшений. Результат важен, но процесс его достижения значит ничуть не меньше.

На практике это обеспечивается пошаговым выполнением цикла Деминга PDCA: Планируй  >  Делай  >  Проверяй  >  Воздействуй  >

В повседневную работу по постоянному, непрерывному совершенствованию вовлекается весь персонал компании от рабочих до менеджеров, и что крайне необходимо – эффективное вовлечение сотрудников производится путём изменения собственных установок высшего руководства и только через полное принятие философии кайдзен.

Когда Масааки Имаи спросили, каковы минимальные условия для внедрения кайдзен, он ответил:

«Во-первых, приверженность высшего руководства.

Во-вторых, приверженность высшего руководства.

И в-третьих, приверженность высшего руководства…»

Кайдзен начинается с проблемы, или точнее, с признания, что она существует. Если проблема не выявлена, значит, нет нужды в совершенствовании. В этом отличие кайдзен от традиционного менеджмента по американской и европейской модели, а именно — решение всех проблемных ситуаций непосредственно в месте их возникновения, то есть там, где продукту (услуге) добавляется потребительская ценность.

В Японии эта методика получила название «генти генбуцу», что интерпретируется как «пойти на место и увидеть реальную ситуацию, чтобы понять её». В буквальном переводе «генти» означает фактическое местоположение, а «генбуцу» – реальные материалы или изделия. Ещё более популярным стал термин «гемба», который означает «реальное место» и используется в том же значении, что и «генти генбуцу». Первым шагом решения проблемы является понимание того, что необходимо быть в гемба. Это характерный тип поведения для тех, кто практикует кайдзен — они ничего не принимают на веру и ничего не считают само собой разумеющимся; они знают, о чём говорят, поскольку видели всё своими глазами.

Например, в компании Toyota (эталон применения Lean и кайдзен) для выявления первопричин проблем в гембе широко используется подход «5 Почему», смысл которого заключается в вопросе «почему», который последовательно пять раз задаётся на получаемые ответы. Пять раз задав простой вопрос «Почему?» и каждый раз ответив на него, мы можем добраться до сути проблемы, которая часто прячется за более очевидными, лежащими на поверхности причинами. Если в случае возникновения какой-либо проблемной ситуации поиск её первопричины оказался поверхностным, если первопричину проблемы недостаточно упорно ищут, предпринятые меры могут оказаться тщетными. Вот почему необходимо постоянно повторять вопрос «Почему?». В этом заключается научная основа Кайдзен и системы Тойоты. Кайдзен объясняет, что факты, полученные в гембе, всегда важнее статистических данных о состоянии процесса.

5 почему

Сотрудники японских компаний, практикующих кайдзен, реализуют десятки предложений по улучшениям в год, что значительно выше аналогичного показателя в крупных компаниях других развитых стран. Такой подход к работе автоматически повышает эффективность труда, и является инструментом саморазвития сотрудников. Это верный путь к созданию культуры самообучающейся организации!

Менеджеры, размышляя об улучшениях в стиле кайдзен, как правило, опасаются дефицита времени, ведь времени катастрофически не хватает даже в обычном режиме работы. Но львиная доля работы руководителя сводится к разрешению уже возникших проблем, т.е «тушению пожаров». И умение «тушить пожары» на предприятии часто ценится гораздо выше, чем предотвращение этих «пожаров». А цель кайдзен — это совершенный процесс со встроенным в него качеством, процесс, который гарантированно даёт правильный результат!

Сегодня традиционный менеджмент по-прежнему ориентирован на кардинальные преобразования и инновации для достижения технологических прорывов, например, новое оборудование или информационные (компьютерные) системы. Это существенные изменения для компаний, где и сосредоточено основное внимание руководителей. С таких позиций обычно кайдзен рассматривается как дополнение к преобразованиям для увеличения эффекта. Но на самом деле, эффект от постоянных усовершенствований в сумме сравним с внедрением инноваций, а затраты – меньше во много раз. Правильный подход к практической реализации и приверженность кайдзен доказывает, почему японские компании не останавливаются в своём стремлении к росту и развитию, и на наш взгляд, может позволить любому отечественному предприятию получить устойчивые результаты в повышении эффективности бизнеса и, главное, не останавливаться на достигнутом уровне…

Кайдзен — стратегия-зонтик

Масааки Имаи представлял кайдзен как стратегию-зонтик, объединяющую многие и многие известные методы оптимизации производства и повышения эффективности.

Важно понять, что кайдзен – не модная штучка на полгода, не просто набор малых разрозненных действий, применяемых без цели. Кайдзен – это долгосрочная стратегия, которая включает постоянные улучшения каждого сотрудника, независимо от его функций и должности.

Давайте вместе менять и меняться, совершенствовать и совершенствоваться, быть «кайдзен» и делать кайдзен, поднимать Россию…
Но всё это с одним важным условием — ежедневно и с полной отдачей!

«Обучение «Кайдзен» — это воспитание стремления осуществлять в своей практике улучшения. Иногда высшее образование дает даже нежелательные последствия, потому что есть много людей с высшим образованием, которые просто размышляют, но не совершают действий. А какие бы знания ни были в распоряжении, без перенесения их в практические действия для компании они не представляют никакого интереса»

«Главная роль в процессе производства — у людей. Конкурентоспособность компании напрямую зависит от того, насколько сотрудники способны обнаруживать ошибки и исправлять их»

Тосио Хорикири (Toshio Horikiri)

Президент Toyota Engineering Corporation

Павел Рабунец

Руководитель и главный редактор Leaninfo.ru. Отвечает за развитие издательского направления — Leanbooks.ru. Преподает «бережливое производство» в Томском политехническом университете.

Поделиться с друзьями:

Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.

Смотрите также:

Определение кайдзен

Что такое кайдзен?

Кайдзен — это японский термин, означающий «изменение к лучшему» или «постоянное улучшение». Это японская философия бизнеса в отношении процессов, которые постоянно улучшают операции и вовлекают всех сотрудников. Кайдзен рассматривает повышение производительности как постепенный и методичный процесс.

Концепция кайдзен включает в себя широкий спектр идей. Это включает в себя повышение эффективности и результативности рабочей среды за счет создания атмосферы в команде, улучшения повседневных процедур, обеспечения вовлеченности сотрудников и повышения удовлетворенности работы, менее утомительной и безопасной.

Ключевые выводы

• Кайдзен — это японская философия бизнеса, которая фокусируется на постепенном повышении производительности за счет вовлечения всех сотрудников и повышения эффективности рабочей среды.
• Kaizen переводится как «изменение к лучшему» или «постоянное улучшение».
• Небольшие изменения, используемые в кайдзен, могут включать контроль качества, своевременную доставку, стандартизацию работы, использование эффективного оборудования и устранение отходов.
• Изменения могут исходить от любого сотрудника в любое время и не должны происходить медленно, хотя кайдзен признает, что небольшие изменения сейчас могут иметь большие последствия в будущем.

Понимание кайдзен

Некоторые из ключевых целей философии кайдзен включают контроль качества, своевременную доставку, стандартизацию работы, использование эффективного оборудования и устранение отходов. Общая цель кайдзен — внести небольшие изменения в течение определенного периода времени для улучшения внутри компании. Это не означает, что изменения происходят медленно; он просто признает, что небольшие изменения сейчас могут иметь огромное влияние в будущем. Улучшения может исходить от любого сотрудника в любое время.Идея состоит в том, что каждый заинтересован в успехе компании, и каждый должен всегда стремиться помочь улучшить бизнес-модель.

Многие компании приняли концепцию кайдзен. В частности, Toyota применяет философию кайдзен в своей организации и считает ее одной из своих основных ценностей. В рамках своей производственной системы Toyota поощряет и дает всем сотрудникам возможность выявлять области, в которых возможны улучшения, и создавать жизнеспособные решения.

Быстрый факт

Процесс поиска решений в компании Toyota называется «кайдзен-блиц».«

Требования к кайдзен

Традиционные японские идеи кайдзен следуют пяти основным принципам: командная работа, личная дисциплина, повышение морального духа, качество и предложения по улучшению. Эти пять принципов приводят к трем основным результатам: устранение потерь (также называемое экономической эффективностью), надлежащее ведение домашнего хозяйства и стандартизация. В идеале кайдзен настолько прочно укоренился в культуре компании, что со временем стал естественным для сотрудников.

Концепция кайдзен утверждает, что нет идеального конца и что все можно улучшить.Люди должны стремиться постоянно развиваться и вводить новшества. Основной принцип кайдзен состоит в том, что люди, выполняющие определенные задачи и действия, наиболее осведомлены об этой задаче / деятельности; их включение для осуществления изменений — лучшая стратегия для улучшения.

Работа в команде — это основа кайдзен, когда проводятся регулярные командные встречи, на которых обсуждаются улучшения, изменения и проекты.

Кайдзен и цикл PDCA

Улучшения обычно следуют формату цикла PDCA, что означает «планировать-делать-проверять-действовать».«План» включает в себя отображение изменений, чтобы все знали, чего ожидать, когда команды попытаются решить проблему. «Сделать» означает реализовать лучшее решение проблемы. Этап «проверки» включает в себя оценку решения проблемы. проблема, чтобы увидеть, сработало ли это.

Когда компания выполняет этап «действия», она определяет, должно ли решение стать стандартом компании или оно нуждается в дальнейших изменениях. Если менеджеры решают внести больше изменений, кайдзен возвращается к этапу планирования, и процесс начинается заново.

Стратегия своевременной инвентаризации

Одна из ключевых целей кайдзен — сократить количество отходов и повысить эффективность производственного цикла. Стратегия своевременной инвентаризации (JIT) позволяет руководству минимизировать избыточные запасы, согласовывая доставку сырья от поставщиков с графиками производства. Также известная как производственная система Toyota (TPS) для компании, которая популяризировала эту стратегию, JIT помогает компаниям сократить расходы, поскольку производителям не нужно оплачивать затраты на хранение запасов.Это также сокращает отходы, потому что у компаний не остается лишних запасов, если покупатель отменит или отложит заказ.

Канбан — это система управления запасами, используемая в сочетании со стратегией JIT. Он дает сотрудникам визуальные подсказки, которые говорят им, что пора заказывать детали и материалы по мере их использования. Система полагается на цветные карточки, которые отслеживают производство и предупреждают сотрудников о том, что пора пополнить необходимую деталь или материал. Это позволяет сотрудникам быстро заказать нужное количество деталей у поставщика и доставить их туда, где они необходимы на заводе.Цель канбана — обеспечить эффективную работу заводской сборочной линии и предотвратить возникновение узких мест.

Что такое кайдзен (постоянное совершенствование)?

Что такое кайдзен?

Кайдзен — это подход к постоянному совершенствованию, основанный на идее, что небольшие продолжающиеся положительные изменения могут привести к значительным улучшениям. Как правило, он основан на сотрудничестве и приверженности и отличается от подходов, использующих радикальные или нисходящие изменения для достижения трансформации.Кайдзен — это основа бережливого производства и пути Toyota. Он был разработан в производственном секторе для уменьшения количества дефектов, устранения отходов, повышения производительности, поощрения целеустремленности и подотчетности работников и содействия инновациям.

Как широкая концепция, имеющая множество интерпретаций, она была принята во многих других отраслях, включая здравоохранение. Его можно применить в любой сфере бизнеса и даже на индивидуальном уровне. Кайдзен может использовать ряд подходов и инструментов, таких как картографирование потока создания ценности, которое документирует, анализирует и улучшает потоки информации или материалов, необходимых для производства продукта или услуги, и Всеобщее управление качеством, которое представляет собой структуру управления, которая привлекает работников. на всех уровнях, чтобы сосредоточиться на улучшении качества.Независимо от методологии, в организационной среде успешное использование кайдзен зависит от получения поддержки этого подхода в масштабах всей организации и со стороны генерального директора.

Кайдзен — это соединение двух японских слов, которые вместе переводятся как «хорошее изменение» или «улучшение». Однако кайдзен стал означать «постоянное совершенствование» благодаря его связи с методологией и принципами бережливого производства.

Кайдзен возник в японских кругах качества после Второй мировой войны. Эти круги или группы рабочих сосредоточены на предотвращении дефектов в Toyota.Они были разработаны частично в ответ на визит американских консультантов по менеджменту и производительности, посетивших страну, особенно У. Эдвардса Деминга, который утверждал, что контроль качества следует в большей степени передать в руки линейных рабочих. Кайдзен был принесен на Запад и популяризирован Масааки Имаи в своей книге « Кайдзен: ключ к конкурентному успеху Японии » в 1986 году.

10 принципов кайдзен

Поскольку выполнение кайдзен требует включения правильного мышления во всей компании, 10 принципов, которые касаются менталитета кайдзен, обычно упоминаются как основа философии.Их:

1. Отпустите предположения.
2. Будьте активны в решении проблем.
3. Не принимайте статус-кво.
4. Отпустите перфекционизм и займитесь итеративными адаптивными изменениями.
5. Ищите решения, когда обнаруживаете ошибки.
6. Создайте среду, в которой каждый чувствует себя вправе внести свой вклад.
7. Не принимайте очевидную проблему; вместо этого спросите «почему» пять раз, чтобы найти первопричину.
8. Получите информацию и мнения нескольких людей.
9. Проявите творческий подход, чтобы найти недорогие небольшие улучшения.
10. Никогда не прекращайте совершенствоваться.

Как работает кайдзен

Кайдзен основан на вере в то, что все можно улучшить, и ничто не является статус-кво. Он также основан на принципе уважения к людям. Кайдзен включает в себя выявление проблем и возможностей, создание решений и их развертывание, а затем повторное прохождение процесса по неадекватно решенным вопросам и проблемам.Цикл, состоящий из семи шагов, может быть реализован для постоянного улучшения и может обеспечить систематический метод выполнения этого процесса.

Кайдзен включает семь шагов, от выявления проблем до поиска решений, их тестирования, анализа результатов и повторного выполнения всех этих действий.

Цикл Кайдзен для постоянного улучшения

Кайдзен может быть реализован в семиступенчатом цикле для создания среды, основанной на постоянном улучшении. Этот систематический метод включает следующие шаги:

• Привлекайте сотрудников. Обратитесь к сотрудникам за помощью, в том числе за помощью в выявлении вопросов и проблем. Это вызывает заинтересованность в изменениях. Часто это организовано в виде определенных групп лиц, которым поручен сбор и передача информации от более широкой группы сотрудников.
• Найдите проблемы. Используя широкую обратную связь от всех сотрудников, составьте список проблем и потенциальных возможностей. Составьте список, если есть много проблем.
• Создайте решение. Поощряйте сотрудников предлагать творческие решения, поощряя всевозможные идеи. Выберите выигрышное решение или решения из представленных идей.
• Проверьте решение. Реализуйте выигрышное решение, выбранное выше, со всеми участниками внедрения. Создавайте пилотные программы или предпринимайте другие небольшие шаги для тестирования решения.
• Проанализируйте результаты. Через различные промежутки времени проверяйте прогресс, имея конкретные планы относительно того, кто будет точкой контакта и как лучше всего поддерживать вовлеченность наземных работников.Определите, насколько успешным было изменение.
• Если результаты положительные, примите решение во всей организации.
• Эти семь шагов следует повторять на постоянной основе, проверяя при необходимости новые решения или решая новые списки проблем.

Взгляните на четырехэтапный процесс цикла Деминга.

Существуют дополнительные подходы к циклу кайдзен, например, тот, который состоит из четырех этапов — планирование, выполнение, проверка, действие или PDCA.Он также известен как цикл Шухарта или цикл Деминга.

Типы кайдзен-событий

Несмотря на то, что целью кайдзен является повсеместное изменение культуры, мероприятия, призванные дать толчок вовлеченным усилиям или сосредоточить внимание на конкретном наборе проблем, эволюционировали.

На Западе эти концентрированные усилия по быстрому внесению изменений для достижения краткосрочной цели часто являются степенью усилий кайдзен. С мероприятиями кайдзен связано множество имен, в том числе блиц кайдзен, всплеск кайдзен, семинар по кайдзен, семинар по целенаправленному улучшению, семинар по непрерывному совершенствованию и семинар по быстрым процессам.Эти события могут опираться на различные инструменты или фокусироваться на конкретных областях, таких как концепция 5S, полное производственное обслуживание и отображение потока создания ценности.

Фреймворк Kaizen 5S

Структура 5S является важной частью системы Кайдзен и создает идеальное физическое рабочее место. 5Ses фокусируются на создании визуального порядка, организации, чистоты и стандартизации для повышения прибыльности, эффективности, обслуживания и безопасности. Ниже представлены оригинальные японские 5S и их общепринятые английские переводы.

• Сейри / Сортировать (систематизировать). Отделите необходимые предметы на рабочем месте от ненужных и удалите ненужные.
• Seiton / Привести в порядок (создать упорядоченность). Расположите предметы так, чтобы обеспечить легкий доступ, наиболее удобным для работы способом.
• Seiso / Shine (чистота). Содержите рабочее место в чистоте и порядке.
• Seiketsu / Standardize (стандартизированная очистка). Систематизировать передовой опыт уборки рабочего места.
• Shitsuke / Sustain (дисциплина). Продолжайте прилагать усилия.

Преимущества и недостатки Кайдзен

Есть несколько причин, по которым кайдзен может быть преимуществом для организации; однако в некоторых ситуациях он менее подходит. Некоторые из преимуществ и недостатков Кайдзен включают следующее:

Преимущества кайдзен

• Сосредоточенность кайдзен на постепенном улучшении может создать более мягкий подход к изменениям в отличие от больших усилий, от которых можно отказаться из-за их склонности вызывать сопротивление изменениям и сопротивление.
• Kaizen поощряет тщательную проверку процессов, чтобы уменьшить количество ошибок и потерь.
• С меньшим количеством ошибок сводятся к минимуму потребности в надзоре и проверках.
• Моральный дух сотрудников улучшается, потому что кайдзен поощряет чувство ценности и цели.
• Командная работа усиливается, поскольку сотрудники думают не только о конкретных проблемах своего отдела.
• Ориентация на клиента расширяется по мере того, как сотрудники становятся более осведомленными о требованиях клиентов.
• Существуют системы, обеспечивающие поощрение улучшений как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Кайдзен недостатки

• Компаниям с культурой территориализма и закрытого общения, возможно, сначала потребуется сосредоточиться на культурных изменениях, чтобы создать благоприятную среду.
• Краткосрочные события кайдзен могут вызвать всплеск возбуждения, который будет неглубоким и недолговечным и, следовательно, непродолжительным.

Примеры кайдзен

Toyota, возможно, наиболее известна тем, что использует кайдзен, но другие компании успешно использовали этот подход.Вот три примера:

• Локхид Мартин. Аэрокосмическая компания — известный сторонник кайдзен. Он использовал этот метод для успешного сокращения производственных затрат, запасов и времени доставки.
• Ford Motor Company. Когда приверженец бережливого производства Алан Мулалли стал генеральным директором Ford в 2006 году, автопроизводитель был на грани банкротства. Мулалли использовал кайдзен для выполнения одного из самых известных корпоративных преобразований в истории.
• Pixar Animation Studios. Pixar применила модель непрерывного совершенствования, чтобы снизить риски дорогостоящего отказа фильма, используя проверки качества и итерационные процессы.

Кайдзен | SCM вики

Кайдзен — это термин, произошедший от генерального директора японской компании под названием «Инамори», что означает «постоянное совершенствование» или «изменение к лучшему», относящееся к практике или философии, которые сосредоточены на постоянном улучшении процессов в бизнесе, проектировании и т.д. и производство.

Состав

1. Введение

2. История

3. Реализация

3.1 Пять основных элементов кайдзен

4. Дальнейший анализ, пример из отрасли

5. Список литературы

6. Дополнительная литература

Введение

(http://mfiles.pl/en/index.php / Кайдзен)

Кайдзен применялся на практике в банковском деле, здравоохранении, психотерапии, коучинге, правительстве и других отраслях. С точки зрения бизнеса это применимо к рабочему месту; например, производственный цех, к деятельности, которая постоянно улучшает все функции, и вовлекает всех сотрудников от генерального директора до рабочих сборочной линии. Улучшая стандартизированные действия и процессы в производственном цехе, Кайдзен фокусируется на устранении отходов (аналогичная концепция бережливого производства), особенно в закупках и логистике, которые пересекают организационные границы в управлении цепочкой поставок.Кайдзен начал внедряться в японском бизнесе после Второй мировой войны, отчасти под влиянием американских учителей по бизнесу и менеджменту качества, которые посетили страну. Для компаний, которые внедрили, это стало отличной практикой для получения доходов.

История

История Кайдзен началась в 1930-х годах. Основатель Toyota Сакичи Тояда обучал своих сотрудников «Откройте окно; это большой мир ».В 1950-х годах Toyota стремилась к кругам качества, что привело к разработке уникальной успешной «производственной системы Toyota». Постоянное совершенствование Toyota связано с качеством, технологиями, процессами, корпоративной культурой, производительностью, безопасностью и лидерством. Эта разработка дала им множество преимуществ, таких как более быстрая доставка, более низкие затраты и большее удовлетворение потребностей клиентов. В 1980-х годах Масааки Имаи представил западным людям японский термин «кайдзен» и написал свою книгу «Кайдзен: ключ к конкурентному успеху Японии», которая была переведена на 14 языков.С этого момента Кайдзен стал восходящей звездой.

Реализация

Система производства игрушек, известная как кайдзен, включает в себя два разных цикла, каждый из которых состоит из четырех этапов:

(http://en.wikipedia.org/wiki/Kaizen)

Цикл кайдзен-активности можно определить как:

• Стандартизируйте операции и виды деятельности.
• Измерьте стандартизированную операцию (найдите время цикла и количество незавершенных запасов)
• Манометрические измерения в соответствии с требованиями
• Инновации для удовлетворения требований и повышения производительности
• Стандартизация новых улучшенных операций
• Продолжить цикл до бесконечности

Пять основных элементов кайдзен:

• Круги качества
• Управление командой
• Повышенная трудовая ответственность
• Повышение морального духа руководства
• Предложения руководства по улучшению труда [1]

Дальнейший анализ: Промышленные товары

Кайдзен: Дьявол в деталях?

14 февраля 2012 г., вторник

Японская концепция КАЙДЗЕН, обеспечивающая значительную экономию средств в обрабатывающей промышленности, снова подчеркивает, что простота — это блаженство.Одна из вещей, которая поразила меня при чтении статьи о Toyota, — это чтение клише: дьявол кроется в деталях. Верно? Знание того, как улучшить рабочий процесс, требует знания мельчайших деталей операций. Поступая так, человек получает правильную пару глаз, чтобы смотреть на вещи. В статье, представленной ниже, рассказывается о недавнем завершении капитального ремонта на производственном предприятии, в ходе которого был сделан акцент на преимуществах бережливого производства и создании наилучшей производственной среды для его сотрудников.В нем говорится о тщательном планировании со стороны команд Кайдзен того, как построить лучший и наиболее эффективный объект. Ремонт свидетельствует о стремлении компании придерживаться бережливого производства и продолжать вести энергоэффективные операции, не наносящие вреда окружающей среде.

Но на что на самом деле направлен Кайдзен? Можно ли сказать, что детали — это и все, и все?

Кайдзен учит нас новой религии в философии — недостаточно знать дьявола в деталях: знать детали, которые имеют значение, от тех, которые не ДЕЙСТВУЮТ.Нам нужно знать все, чтобы знать, что оставить. Зная разницу, мы можем внести необходимые изменения — сократить время цикла, вырезать ненужные края. Простое изменение может быть небольшой разницей, но если приложить лишнюю милю вместе со всеми другими небольшими изменениями, это создаст такой волновой эффект цепочки эффективности, который позволяет нам найти новые эффективные способы улучшить наш бизнес. Благодаря новой эффективности жизнь стала лучше для многих людей — от сотрудников до довольных клиентов.При этом я говорю, что приложения КАЙДЗЕН не ограничиваются только механикой бережливого производства. Это лишь верхушка айсберга. [2]

Список литературы

 [1] Вики. Кайдзен. 19.11.2012. 21.11.2012 .
[2] PrWeb. Управление цепочками поставок. 14.02.2012. 21.11.2012 http: //www.prweb.ru / релизы / завод / обновление / prweb9184348.htm. 

Дополнительная литература

 Масааки Имаи. Кайдзен: ключ к конкурентному успеху Японии. : ISBN-10: 007554332X | ISBN-13: 978-0075543329 | Выпуск: 1, 1986.

Команда:  FS12_11 (21.11.2012)  

Как это:

Нравится Загрузка …

Примеры, которые Википедия не может вам сказать

Что такое методология кайдзен?

Методология кайдзен — это подход к постоянному улучшению работы, рабочей среды и сотрудников.Основное ядро ​​метода сосредоточено вокруг сотрудничества и общения между сотрудниками и совместной работы, которую они выполняют . Его основная цель — уменьшить любые потенциальные риски и проблемы; повышать уровень производительности, привносить позитивное отношение к рабочему месту и внедрять инновации.

Само слово японское и представляет собой смесь двух слов. «Кай» означает изменить , а «дзен» означает хорошо, и лучше. Следовательно, перевод слова «кайдзен» можно рассматривать как «хорошие перемены» или «изменения к лучшему».Несмотря на то, что его принципы и философия восходят к Японии после Второй мировой войны, этот термин популяризировал Масааки Имаи. Книга Имаи 1986 года под названием «Кайдзен: ключ к конкурентному успеху Японии» представила эту концепцию на Западе и популяризировала ее за пределами Азии.

Ранее японские принципы успеха основывались на двух ключевых факторах: постепенном улучшении и уважении к людям. Этот набор принципов, ценностей и поведения также использовался в Toyota Motor Corporation. Эти идеи стали популярными в производственном мире среди тех, кто хотел пойти по стопам успешных производителей.Позже эта концепция была названа «Путь Тойоты» в 2001 году.

Стратегия кайдзен

Сама стратегия основана на том факте, что небольшие, но важные изменения и корректировки со временем принесут потрясающие положительные результаты. Ключ к применению этой стратегии и успеху при ее использовании — это «рутинное выполнение стратегии» и «совместная работа». На самом деле это руководство по внедрению изменений в вашем бизнесе и организациях. Вера кайдзен предполагает, что все можно улучшить, если над этим поработать.Этот позитивный подход «возьми действие в свои руки» может и должен работать, если (и только если) он принимается «организационным путем».

Это означает, что если вы управляете бизнесом и только пять ваших сотрудников применяют принципы Кайдзен в своей работе, метод Кайдзен не будет работать должным образом. Все, от президента компании до генерального директора и новых стажеров, должны знать об этом методе. Они должны применять его принципы и сам метод с разными типами подходов.Помимо применения, они должны действовать без каких-либо отговорок. Чтобы добиться «среды позитивных изменений» на рабочем месте, каждый сотрудник (от генерального директора до каждого сотрудника) должен быть сосредоточен на улучшении своей работы.

Независимо от того, сколько существует проблем и насколько они велики или малы, каждая проблема — это возможность для истории успеха. Таким образом, независимо от размера и влияния вносимых вами изменений, они всегда будут к лучшему.

Культура совершенствования

Поскольку методология кайдзен основана на постоянном улучшении, она также способствует созданию сильной культуры на рабочем месте. Без роста и совершенствования каждого из сотрудников рост компании также невозможен. Этот рост можно рассматривать как экономический, культурный или даже физический. Как вы можете рассчитывать на рост бизнеса, если вы и ваши сотрудники не желаете совершенствоваться?

Следовательно, люди, применяющие метод Кайдзен на своем рабочем месте, не должны работать , а только в своей компании.Они должны работать на себя и на сами тоже. Они должны улучшить свои способности, отношения и подходы к жизни. и работают, чтобы расти как личность. И только тогда они смогут помочь улучшить свои организации.

Методология кайдзен также включает в себя ряд рекомендаций и принципов, которым необходимо следовать. Используя их в качестве практического руководства, вы можете проще применить этот метод для себя и для своей работы на рабочем месте.Один из этих элементов — десять принципов, на которых основана философия кайдзен.

Принципы кайдзен

Эти принципы можно рассматривать как «образ мышления», которому вы должны следовать во время работы:

Мыслить нестандартно

Традиционные идеи не зря называют «традиционными». Эти фиксированные точки не бросят вызов вам или вашим коллегам, руководителям или начальникам. Они противоположны переменам. Вот почему, если вы хотите применить метод кайдзен и связанные с ним изменения, вы всегда должны мыслить нестандартно.

Найдите проблемы и работайте над их решением

Попытайтесь найти препятствие между вами и вашей целью. Найдите точную проблему, которая заставила вас потерпеть неудачу… и решите ее. Оцените ситуацию и выясните, как решить проблему. Работайте над проблемой, выполняйте решение и улучшайте ситуацию.

Избегайте перфекционизма

Старайтесь не стремиться к совершенству во всем, что вы делаете, потому что «идеального» не существует. Вы сами решаете, идеально ли что-либо.И вы обнаружите, что нет ничего идеального. Ваше отношение должно приспосабливаться к изменениям, а не ждать и останавливаться на перфекционизме. Это будет напрасной тратой вашего времени и времени других. Выполняйте любую работу как можно лучше и как можно раньше. Ваша работа должна состоять из завершения и продвижения вперед.

Выбирайте творчество вместо денег

Изменения, которые вы хотите осуществить для себя и своего бизнеса, не должны включать «трату денег». Метод кайдзен не требует капитала, чтобы добиться успеха.Ваше творчество предложит недорогие альтернативы каждой из ваших проблем. Творчество будет решением для ваших улучшений. Финансовые проблемы можно решить только деньгами; однако с вашим творчеством можно решить любую проблему.

Просите помощи, мудрости и мнения других

Метод кайдзен касается не только вас. Этот метод касается всех «в целом». Поэтому поиск мудрости и мнения других может очень помочь в вашей работе и решении ваших проблем.Знание нескольких людей всегда будет лучше, чем знание одного. Запомни. Не стесняйтесь создавать среду для совместной работы.

Примите вызовы

Не убегайте от проблем и вызовов, с которыми вы сталкиваетесь. Превосходные знания, опыт и мудрость можно улучшить только тогда, когда вы преодолеете трудности. Вот почему вы должны «столкнуться» с этими проблемами, бросить вызов самому себе и преодолеть их.

Спросите «почему» пять раз, чтобы найти корень проблемы

Это одна из практик, которой следовала Toyota.Спрашивать «почему» раз и отвечать на каждый вопрос составным ответом. Например:

• Вопрос 1: Почему задержалась доставка нашей продукции?
• Ответ: Потому что наши серверы вышли из строя.
• Вопрос 2: Почему у наших серверов произошел сбой?
• Ответ: Потому что оборудование стареет.
• Вопрос 3: Почему оборудование старое?
• Ответ: Потому что он не был заменен более новыми версиями.
• Вопрос 4: Почему его не заменили?
• Ответ: Потому что бюджета не хватило на улучшенное оборудование.
• Вопрос 5: Почему не хватило бюджета?
• Ответ: Потому что в этом месяце наши доходы упали.

Как видите, серия вопросов «почему» может выявить важные проблемы и их решения.

Немедленно исправляйте ошибки

Если вы видите, что что-то не так, не ждите, пока другой человек это исправит.Исправляйте каждую ошибку, которую можете найти на месте, прямо сейчас. Таким образом вы дадите возможность каждой ситуации (и, следовательно, себе) адаптироваться к изменениям.

Поощрять позитивную рабочую среду

Предоставление вашим коллегам или сотрудникам возможности говорить, высказывать свои опасения и поддерживать друг друга. Выражайте признательность всем и каждому, кто желает участвовать в процессах решения проблем и принятия решений. Откройте пространство, которое поддерживает вклад каждого.

Всегда улучшать

Ключевой и самый важный принцип философии кайдзен — непрерывное совершенствование. Всегда и бесконечно метод кайдзен способствует совершенствованию.

Различные типы методологии кайдзен

Несмотря на то, что метод кайдзен основан на единой концепции «непрерывного улучшения», он также обеспечивает широкую основу. Эта структура состоит из четырех различных типов стратегии Кайдзен с использованием разных инструментов и методов изменения.

1. Kaizen Teian

Этот тип улучшения — это индивидуальное улучшение тех, кто также помогает изменить «целое». Руководители, руководители и сотрудники — все должны выявлять все возможности для изменений и, следовательно, улучшения.

Это постоянно активное и живое признание ежедневных улучшений может изменить вас и ваше рабочее место. Чтобы добиться успеха в этом типе метода кайдзен, вам следует искать отходов. Kaizen Teian фокусируется на отходах, которые вы должны удалить из своей жизни и работы. Эти формы отходов:

• Дефекты
• Ненужные и лишние детали
• Переизбыток продукции
• Рабочие, которые не могут выполнять свою работу
• Транспортные расходы или расходы на пересылку
• Чрезмерное перемещение (оборудования или сотрудников)
• Талант, который не используется = Это худшая трата из всех.

2. События кайдзен

Этот тип изменений, в отличие от Teian, касается только конкретных изменений и улучшений. Несмотря на то, что они короче других типов, они гораздо более требовательны. Кайдзен-мероприятия могут продолжаться в течение нескольких дней, а иногда и недель, и их должны тщательно планировать ответственные лица.

Следует также отметить, что даже сосредоточение внимания на конкретном улучшении может помочь изменить «общую картину».Каждое отдельное событие, на котором сосредоточены вы и ваша команда, должно быть согласовано с более крупными и широкими целями организации.

3. Кайкаку

Метод преобразования Кайкаку несколько отличается от всего метода Кайдзен. В то время как Кайдзен нацелен на улучшение, Кайкаку требует радикальных изменений сверху вниз.

Место, в котором методы Кайдзен и Кайкаку на самом деле становятся похожими, — это применение принципов. Десять принципов, упомянутых выше для метода Кайдзен, на самом деле, могут быть применены и к методу изменений Кайкаку.

Можно посоветовать, что если вы стремитесь к радикальным изменениям для себя и своего бизнеса, примените эти принципы и начните с метода Кайкаку. Затем применение метода кайдзен для постоянного улучшения улучшит ваш рабочий процесс.

4. Какушин

Этот тип изменений не обязательно связан с проблемами и проблемами. Метод изменения Какушина заменяет уже применяемый метод новым. Это приверженность новому способу ведения дел.

Можно привести пример перехода от написания букв на листе бумаги к написанию электронной почты на цифровом устройстве. Без контекста это изменение не означает, что это хорошее или плохое изменение. Однако это — это изменение . А метод изменений Какушина использует в качестве инструментов мозговой штурм и анализ. Это инструменты для группы людей, которые хотят изменить то, что уже работает. Это по-прежнему сложно и сложно, но стоит того.

Дополнительные концепции методологии кайдзен

Цикл кайдзен

Цикл кайдзен состоит из ряда следующих друг за другом шагов, которые следует применять соответственно.Этот цикл направлен на создание среды, в основе которой лежит постоянное улучшение. Этот систематический метод включает семь шагов:

Есть еще один цикл Кайдзен. Он также известен как цикл Шухарта или Деминга. Цикл состоит из четырех шагов: планирование, выполнение, проверка и действие. Он также может быть сокращен как PDCA и включает в себя те же действия, что и описанный выше семиступенчатый цикл.

Фреймворк Kaizen 5S

Эта часть методологии кайдзен используется для создания идеальной рабочей среды.Его основная цель — физически создать рабочее место, на котором сотрудники хотят работать. Пять различных «S-слов» подробно описаны в их оригинальном японском языке и их наиболее распространенных переводах на английский язык ниже:

• Seiri — Сортировать: Организуйте свое рабочее место. Сохраняйте то, что необходимо, устраняйте то, что нет.
• Seiton — Установите по порядку: Расположите все предметы на рабочем месте так, чтобы к ним было легко получить доступ.

Создайте порядок, который будет полезен вам и вашим коллегам.

• Seiso — Shine: Поддерживайте чистоту на рабочем месте. Уделяйте пристальное внимание чистоте и порядку на рабочем месте.
• Seiketsu — Стандартизация: Установите систематический способ упорядочения.
• Shitsuke — Sustain: Следуйте этим правилам.

Почему важна методология кайдзен

Говорят, что единственное, что мешает вам добиться успеха, — это ваш образ мышления.У успешных людей есть «установка на рост», которая позволяет их интеллекту раскрыться и развиваться. Это делает метод кайдзен еще более важным.

Применяя необходимые дисциплины и принципы в своей повседневной жизни и карьере на рабочем месте, вы можете создавать и улучшать:

• Ваше общее видение с вашим бизнесом (и коллегами),
• Ваши собственные навыки, поведение и отношение,
• Сотрудничество между начальниками и сотрудниками,
• Правильное мышление, позволяющее развиваться, а
• Систематический образ мышления и понимания.

Преимущества метода Кайдзен

• Создает более безопасное, совместное и увлеченное рабочее место,
• Обеспечивает более сильную приверженность сотрудников своей работе.
• Улучшает практически все, особенно решение проблем и принятие решений.
• Развивает чувство команды.
• Уменьшает ненужные отходы.
• Повышает творческий потенциал, продуктивность и помогает добиться успеха.
• Уменьшает количество ошибок, которые совершаете вы, ваши коллеги и ваша организация.
• Помогает каждому из сотрудников сосредоточиться только на своей работе.
• Устанавливает более прочную связь между клиентом и компанией.
• Повышает нравственность каждого на рабочем месте.
• Дает каждому из сотрудников цель работы, которую они делают.
• Позволяет сотрудникам взять на себя ответственность и сделать так, чтобы их голоса и проблемы были услышаны.
• Обеспечивает открытость системы для улучшений.
• Нацелен на успех как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Это означает, что метод Кайдзен работает ежедневно, а также ежегодно.
• И последнее, но не менее важное: как только вы постепенно устанавливаете и применяете его принципы, методология кайдзен становится открытым исходным кодом для бесконечного улучшения.

Как применить метод кайдзен для улучшения вашего бизнеса

К счастью, метод кайдзен очень хорошо адаптируется к разным предприятиям, регионам и культурам.Эта гибкость также заметна, когда она применяется к различным компаниям с разными целями, способами работы и системами. Если вы хотите внедрить этот метод и начать улучшать свой бизнес, ниже вы найдете некоторые из рекомендуемых шагов:

• Изучите метод: Худший способ реализовать философию — это сделать ее, не понимая ее полностью. Потратьте некоторое время, чтобы подробно понять и обработать, что это за метод и что он может принести вашей компании.
• Организуйте семинар: Ваши сотрудники, коллеги, руководители, начальники — все должны изучить и признать этот метод на одном уровне.В противном случае метод не сможет добиться успеха в неравной рабочей среде.
• Мозговой штурм с сотрудниками: Проведите мозговой штурм, чтобы определить некоторые проблемы, с которыми сталкивается ваш бизнес. Лучший способ стать лучше — это исправить ошибки и решить проблемы. Чем больше людей вы соберете и спросите их мнение, тем легче будет выявить проблемы.
• Начните с самых очевидных проблем: Неважно, с какими проблемами и трудностями сталкивается ваш бизнес, — начните с самых очевидных.Потому что именно им будет легче создавать варианты решения.
• Определите свои отходы: Найдите поля и районы, в которых ваш бизнес производит больше всего отходов. И попробуйте создать план или систему, чтобы сократить и уменьшить это количество отходов.
• Примите меры, чтобы решить: Проблемы не решаются сами собой; отходы не уменьшатся сами собой. Вы, как индивидуальный, так и командный игрок, должны действовать и действовать в соответствии с методом и планом, которые вы разработали.
• Повторяйте этот метод и всегда улучшайте: Возможно, самый важный совет для вас, чтобы улучшить свой бизнес при внедрении метода Кайдзен, — это оставаться последовательным. Если вы внедрили систему Кайдзен, то придерживайтесь ее. Повторяйте каждый раз, когда вам нужно решить проблему и сократить количество отходов.

Реальные примеры методологии кайдзен

Метод кайдзен — одна из философий, используемых как отдельными лицами, так и компаниями, такими как огромные конгломераты.Ниже вы можете найти некоторые из компаний, которые используют метод Кайдзен в своей повседневной деятельности и в долгосрочных планах:

Тойота

Как упоминалось в предыдущих главах выше, Toyota — не только одна из компаний, использующих этот метод, но и одна из пионеров этого метода. Toyota несет ответственность за то, чтобы этот метод стал более известным и популярным во всем мире. Toyota использует этот метод на разных уровнях производства и производства, от мелких до крупных.

Форд

Toyota — не единственный производитель автомобилей, использующий метод Кайдзен. Форд также решил в начале 21-го ^-го -го века, что он будет внедрять этот метод. Ford заявил, что уделяет особое внимание постоянному совершенствованию производственных процессов и условий на рабочем месте.

Нестле

Пищевая промышленность — один из крупнейших секторов, в котором основное внимание уделяется внедрению и применению философии Кайдзен.«Нестле» — одна из крупнейших компаний в мире, выпускающая продукцию во многих различных областях. Бережливое производство «Нестле» больше всего стремится к сокращению отходов.

В связи с тем, что их продукты могут повлиять на здоровье людей, которые их употребляют (или едят), он направлен на уменьшение количества отходов. Эти отходы включают как пищевые, так и пластиковые отходы. Nestlé обещает, что к 2025 году их упаковка будет на 100% пригодной для вторичной переработки и повторного использования. Для этого компания инвестировала 2 миллиарда долларов.Он также жертвует много еды со своих заводов приютам для домашних животных и нуждающимся людям.

Как работают вместе методология кайдзен и шаблоны Someka Excel

Шаблон Excel для доски канбан

Шаблон доски Kanban компании Someka

включает автоматизированную доску Kanban и расширенный механизм отчетности с динамическими диаграммами. Возможность смотреть на общую производительность каждого сотрудника — важный инструмент для отслеживания вашего прогресса.

Кроме того, его раздел панели инструментов будет обновляться автоматически, без необходимости вводить новые данные каждый раз. Отслеживая автоматически сгенерированные результаты, вы можете начать улучшать свой бизнес. Если вы видите, что задача не выполнена должным образом, вы можете связаться с ответственным лицом и приступить к решению проблемы. Шаблон Excel для канбан-доски — важный инструмент для улучшения вашего подхода к системе Кайдзен. Вам не нужно тратить дополнительный капитал, чтобы добиться успеха в системе Кайдзен.Потому что шаблон Excel для канбан-доски полностью бесплатен.

Панель управления KPI для управления проектами

На панели управления KPI управления проектами

Someka перечислены 15 основных показателей и показателей эффективности, которые вы можете улучшить. Он избавляет вас от трудоемкого исследовательского процесса и выполняет всю работу. Бизнес-модели, которые он предоставляет по различным категориям, помогут вам решить ваши проблемы в отношении времени, бюджета, капитала, расходов и воздействия вашей работы.

Предоставляемая им ежемесячная и совокупная разбивка помогает улучшить свой бизнес и достичь поставленных целей.Он заставляет вас жить настоящим моментом и создавать позитивную рабочую среду, в то же время создавая целевые ценности для вашей компании.

Он предоставляет сравнения и графики тенденций, чтобы вы могли полностью признать и осознать ценность своей компании. Его интерактивные диаграммы и настраиваемые графики будут невероятно полезны, пока вы внедряете метод Кайдзен и применяете его принципы в своем бизнесе.

Шаблоны Someka работают с методом Кайдзен.Шаблоны помогут вам ввести необходимые данные для поддержки вашей системы Кайдзен и применения ее правил и принципов.

кайдзен — Викисловарь

Содержание

• 1 Английский
  • 1.1 Этимология
  • 1.2 Произношение
  • 1.3 существительное
    • 1.3.1 Переводы
  • 1.4 Глагол
  • 1.5 См. Также
• 2 Японский
  • 2.1 Романизация

Английский [править]

В английской Википедии есть статья о: кайдзен Википедия

Этимология [править]

С японского 改善 ( kaizen か い ぜ ん), со среднекитайского 改善 ( kój-dʒjén ) (сравните мандаринский gǎishàn from), с древнекитайского 改善 ( * qˁəʔ-enʔ для исправления ошибок » ), от 改 («менять») + 善 («хорошо»).

С английским языком познакомил в 1959 году Бойе Лафайет Де Менте в его книге Японский этикет и этика в бизнесе .

Произношение [править]

• IPA ^(ключ) : / ˈkaɪˌzən /, / ˈkaɪˌzɛn /

Существительное [править]

кайдзен ( счетное и несчетное , множественное число кайдзен )

1. Японская бизнес-практика постоянного повышения производительности и производительности.
2. (по расширению) Постоянное улучшение в целом. (Можем ли мы добавить пример этого смысла?)

Переводы [править]

Японская практика постоянного совершенствования бизнеса

Глагол [править]

кайдзен ( простое настоящее в единственном числе от третьего лица кайдзен , причастие настоящего кайдзен , простое причастие прошедшего и прошедшего времени кайдзен )

1. (переходный, бизнес) Применять непрерывное улучшение к (задаче или работнику, который ее выполняет).

См. Также [править]

• Круг качества

Японский [править]

Романизация [править]

кайдзен

1. Rōmaji транскрипция か い ぜ ん

Что такое событие кайдзен? [Планирование и исполнение]

30 нояб.2017 г.

Кайдзен — это единичные скоординированные мероприятия, предназначенные для улучшения в течение определенного периода времени. Есть много разных способов проведения кайдзен-мероприятия в зависимости от типа компании, системы, в которой оно используется, и многого другого.Ключевым моментом, который следует помнить о мероприятии кайдзен, является то, что его не следует рассматривать как продолжающееся мероприятие. Изучение того, как использовать мероприятия кайдзен для устранения потерь и увеличения прибыли, стоит затраченных усилий.

Кайдзен — японское слово, которое переводится как «изменение к лучшему», а иногда и «постоянное улучшение». Метод Кайдзен используется для улучшения процессов и повышения производительности за счет небольших шагов, которые приведут к значительным результатам.

Кайдзен-мероприятия чаще всего используются как часть общей стратегии бережливого производства.Бережливое производство — важный процесс, который помогает предприятию устранять отходы и работать более эффективно. Если все сделано правильно, компания может сократить расходы и повысить безопасность, тем самым помогая каждому аспекту компании. Кайдзен-мероприятия обладают множеством различных преимуществ, поэтому они так популярны во многих заведениях.

Чтобы иметь экономичное производственное предприятие, необходимо выявить области с отходами и устранить их. Иногда отходы можно просто устранить, просто изменив процесс.Когда потребуется что-то более сложное, мероприятие Kaizen может стать отличным решением.

Мероприятие Kaizen будет работать не только для того, чтобы больше узнать об отходах, которые необходимо устранить, но и для того, чтобы найти эффективный способ их устранения на всем предприятии. В идеале, одно мероприятие будет касаться конкретного примера отходов на предприятии. После завершения мероприятия отходы следует либо устранить, либо сократить до запланированного уровня.

Первым шагом в любом мероприятии Кайдзен будет его планирование.Это начнется с определения типа проблемы или потерь, которые необходимо решить. Есть много способов решить проблему с помощью кайдзен-мероприятия. Вот несколько распространенных примеров того, что можно сделать с помощью мероприятия:

• Изменения процесса — Один из наиболее распространенных способов уменьшить или устранить отходы на предприятии — внести изменения в существующий процесс.
• Обучение — Обучение сотрудников может помочь убедиться, что они выполняют свою деятельность должным образом, что обеспечит максимально эффективную работу всего.
• Физические изменения — Внесение изменений в физическую планировку объекта может помочь сократить количество отходов. Позиционирование машин таким образом, чтобы обеспечить лучший поток во время производственного процесса.
• Стандартизация — Обеспечение единообразия действий всех сотрудников позволит каждому извлечь пользу из проверенных практик. Стандартная работа — важный элемент кайдзен.
• Другое — Есть много других вещей, которые можно сделать, чтобы повысить эффективность и сократить отходы на рабочем месте.Кайдзен-мероприятия могут помочь улучшить ситуацию.

При планировании мероприятия кайдзен необходимо внимательно изучить его масштаб. В некоторых случаях компания может быть слишком детализированной, поэтому событие настолько мало по размеру, что действительно не вносит никаких заметных изменений. Эти небольшие улучшения часто можно сделать «на лету» или на собраниях, чтобы внести быстрые изменения.

Более распространенная проблема, связанная с масштабом событий, — это когда они становятся слишком большими или всеобъемлющими.Мероприятие не должно пытаться исправить все проблемы, существующие на объекте, а вместо этого сосредоточиться на одной значительной, но конкретной проблеме. Выберите область или процесс, которые необходимо улучшить, и определите, как это повысит ценность для клиента. После того, как это будет сделано, это будет служить масштабом мероприятия.

При использовании методологии кайдзен в целом все сотрудники учреждения будут участвовать. В случае кайдзен только небольшая команда будет работать над изменением. В большинстве случаев команда будет состоять из шести-десяти человек.При выборе команды цель должна заключаться в том, чтобы в нее входили представители всех заинтересованных сторон, и чтобы группа была максимально разносторонней. Вот некоторые моменты, которые следует учитывать при планировании:

• Те, кто непосредственно затронут — По крайней мере, половина команды должна состоять из лиц, на которых напрямую повлияют изменения, внесенные во время мероприятия.
• Ограниченное лидерство — Только один или, возможно, два члена управленческой команды должны быть задействованы напрямую.Они могут обеспечить надзор, но наличие слишком большого количества менеджеров в конечном итоге ограничит решения, которые разрабатываются другими членами команды.
• Несколько отделов — В дополнение к тем, которые находятся в непосредственном отделе, должны быть задействованы также связанные отделы. Если вы вносите изменения в одну машину, команда, которая получает детали от нее, также должна иметь свое представительство.
• Специалисты в предметной области — Пригласите экспертов в предметной области, чтобы они помогли ответить на вопросы и предоставили рекомендации.
• Учитывайте посторонних — Если изменение повлияет на клиентов, поставщиков или других лиц, не являющихся сотрудниками, подумайте о том, чтобы привлечь их в команду. Они будут там, чтобы узнать о потенциальных изменениях со стороны.
• Objective Party — Наконец, пригласите кого-нибудь из компании, на которого проект никак не повлияет. Эта объективная третья сторона часто может выявить потенциальные проблемы, которые в противном случае были бы упущены из виду, или предоставить объективное мнение в случае конфликта.

Мероприятие Kaizen обычно длится от нескольких часов до недели, в зависимости от его сложности. Эти события обычно разбиваются на конкретные и измеримые фазы, которые включают:

• Начало мероприятия — В начале мероприятия фасилитатор объяснит команде масштаб мероприятия и проведет базовое представление.
• Установление базовой линии — Важнейшее значение имеет сбор информации о том, как все работает в настоящее время, и сбор как можно большего количества данных.Он предложит базовые данные, которые можно использовать для сравнения после завершения мероприятия.
• Разработка предлагаемого решения — Разработка предлагаемого решения проблемы, над которой мы работаем, может занять основную часть мероприятия. Ищите в существующей системе аспекты, не добавляющие ценности, и придумывайте способы их устранения.
• Тест — Если команда соглашается с предложенным решением, его следует протестировать. Это можно сделать на реальных машинах, в симуляциях или в других вариантах, в зависимости от проблемы.Если обнаружены какие-либо проблемы, повторите предыдущий шаг, а затем повторите тест, пока не будут достигнуты желаемые результаты.
• Внести изменение — Наконец, изменение будет внедрено в производственный процесс. Здесь производятся физические изменения, и любые изменения в процессах будут реализованы.

После внесения изменений официальное мероприятие завершилось. Команда должна собирать данные после изменения, чтобы в ближайшие дни или недели их можно было сравнить с исходными данными, которые были собраны.Именно так будет измеряться успех кайдзен-мероприятия. Если данные не показывают успеха, команде может потребоваться снова собраться вместе, чтобы попытаться найти другое решение.

Если мероприятие Кайдзен было особенно сложным или продолжительным, многие компании будут проводить «празднования после мероприятия», чтобы поздравить команду. Это также может быть время, когда всем затронутым сторонам, которые не были частью команды Кайдзен, будут показаны новые процессы или изменения. Это может служить как учебное мероприятие, так и празднование завершения мероприятия.

ресурсов

Кайдзен — Бережливое производство и определения шести сигм

От японских слов «kai-», что означает «изменение», и «-zen», что означает «хорошо». Популярное значение от Toyota — «постоянное улучшение» или «небольшие постепенные улучшения» всех сфер деятельности компании, а не только производства.

Кайдзен означает, что ожидается, что весь персонал прекратит свою работу, когда столкнется с какой-либо ненормальностью, и вместе со своим руководителем предложит улучшение для устранения отклонения.

Шигео Синго помог обучить инженеров-технологов внедрению процессов повышения эффективности с помощью своего курса P, который позже повлиял на создание Toyota кайдзен.

Масааки Имаи помогал документировать принципы и методы кайдзен в своих книгах в середине 1980-х годов.

Вот видеообъяснение к этому переводу

Когда для улучшения требуется персонал за пределами непосредственной рабочей области, может оказаться полезным событие «всплеск кайдзен» (или радикальное улучшение процесса).

Мероприятия Кайдзен — это рабочие встречи с кросс-функциональной командой, а не мероприятие по планированию. Цель — выполнить определенный набор задач к концу сеанса. Часть времени уходит на определение того, что следует изменить, но большую часть времени уходит на реализацию идей по улучшению, а затем на подтверждение того, что улучшения были успешными и приняты. Цель — выполнить 80% действий во время мероприятия, а оставшиеся 20% улучшений будут выполнены в течение следующих 30 дней.

Всплеск кайдзен должен быть частью общей программы постоянного улучшения. Если это отдельное мероприятие, то оно может помешать успеху мероприятия, и успех может не сохраниться.

История кайдзен-мероприятия (называемого Kaizen Blitz) началась с японских консультантов Йошики Ивата и Тихиро Накао (которые работали в Toyota Gosei), которые хотели помочь компаниям улучшить ситуацию. Однако постепенные улучшения было трудно поддержать из-за поездки из Японии в США.По просьбе президента Джорджа Кенигсекера в 1988 году в компании Jacobs Vehicle Equipment Company («Тормоза Джейка») доработки были ускорены до недельного мероприятия.

Изначально он назывался «Пять дней и одна ночь», что означало, что вы должны учиться и работать в течение пяти дней и очень мало спать в течение недели. На самом деле это следует называть кайкаку, что означает радикальное изменение, где кайдзен означает небольшое постепенное улучшение.

Нужна помощь с мероприятием по кайдзен?

Посмотрите бесплатное видео с недавнего семинара по Кайдзен-событиям ниже…

Скачать слайды и ссылки семинара Кайдзен >>>

Узнайте больше о событиях кайдзен на Шмуле.com >>>

Ссылки

Книги

Загрузите БЕСПЛАТНОЕ руководство по мероприятиям Kaizen с сайта Creative Safety Supply >>>

«Вернуться к указателю глоссария
.