Содержание

Концепция кайдзен

Ни для кого не секрет что Япония достигла просто выдающихся успехов в бизнесе. Японские производители занимают лидирующие места во многих сферах, по объему ВВП страна находится на 4м месте в рейтинге стран, уступая лишь таким гигантам как Китай, США и Индия при чём в отличии от этих государств Япония не обладает огромными природными богатствами. Многие считают, что секрет успеха — это высокая работоспособность населения. Но по мимо этого в Японии есть весьма интересная философия о которой знают весьма немногие – кайдзен.

Что такое кайдзен

Кайдзен (кайдзэн, от японского 改善, Kaizen) – это японская концепция, заключающаяся в непрерывном совершенствовании как рабочих процессов: управления, производства, разработки, так и остальных аспектов жизни человека. Термин получил широкое распространение после издания книги Масааки Имаи «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний» (1986, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success). После публикации книги, термин кайдзен стал означать однуиз важнейших компетенций менеджера.

Применяться данная технология начала после второй мировой войны в период восстановления экономики. В частности, стратегия кайдзен применялась и применяется компанией Toyota мировым лидером в продажах автомобилей.

Кайдзен в бизнесе

В западном бизнесе всё основывается на прибыли, и любое нововведение оценивается с точки зрения затрат и доходов. Концепция кайдзен в бизнесе означает постоянное улучшение рабочих процессов, нацеленное прежде всего на потребителя и на рабочую команду. Концепция кайдзен утверждает, что нет ничего идеального и всё нуждается в постоянном совершенствовании.

Стоит отметить что концепция кайдзен плохо приживается в западных компаниях из-за разницы в менталитетах цивилизаций. Сильнее всего это видно при постановке целей подчиненным, стратегия кайдзен учит не наказывать и не приказывать сотрудникам. У них спрашивают совета, их вовлекают с ними советуются и вместе с ними принимают решение. Именно высокая вовлеченность и самоотдача каждого сотрудника общему делу помогает достигнуть КПД близкого к 100%. Именно поэтому для полноценного воплощения концепции кайдзен требуются высококвалифицированные менеджеры, которые готовы воплощать кайдзен практики.

Принципы кайдзен

Само понятие кайдзен достаточно новое и принципы каждый автор выделяет разные, ниже перечислены основные:

  1. Ориентация на клиента. Если компания работает по принципам кайдзен, то для неё на самом приоритетном месте удовлетворение потребностей клиента.
  2. Непрерывные изменения – это основополагающий принцип философии кайдзен.
  3. Открытое признание проблемы, там, где нет проблемы совершенствование невозможно
  4. Тесная связь между всеми отделами и службами, максимальная прозрачность и открытость. В сравнении с западными компаниями меньшая обособленность подразделений.
  5. Все сотрудники заняты улучшением качества, формируются рабочие группы, занятые решением на их взгляд важных проблем.
  6. Создание межфункциональных команд. Такие команды не распадаются после решения проблемы, они могут существовать десятилетиями.
  7. Развитие поддерживающих взаимоотношений. Для компании важно воспитать вовлеченность персонала в работу, это неизбежно приведет компанию к успеху, пусть и не в ближайшей перспективе. Для западных компаний приоритетны текущие финансовые показатели.
  8. Горизонтальный обмен опытом и знаниями.
  9. Самодисциплина сотрудников. Важно уметь держать себя в руках и уважать членов команды.
  10. Всегда начинать с решения своих задач, самосовершенствоваться на персональном фронте работ.
  11. Единое информационное пространство, одинаковость донесения информации. Все сотрудники должны обладать одинаково точной и полной информацией о компании.
  12. Развивать систему делегирования полномочий. Обучать сотрудников многим специальностям.
  13. Делайте выводы опираясь на факты, отделяйте эмоциональную составляющую.
  14. Не путать причину и следствие, решать причину проблемы, а не бороться со следствиями.
  15. Контроль не улучшает качества, необходимо включать в рабочий процесс улучшение качества.
  16. Стандартизация наиболее успешных практик. Самые лучшие практики стандартизируются для того чтобы не потерять достигнутый успех.
  17. Автоматизация всего того что можно автоматизировать.

В целом нужно учитывать совершенно разные психологии людей на западе и в Японии. Если на западе широко ценится личность и индивидуальность, то в Японии сотрудники намного выше нацелены на успех команды.

Персонал в системе непрерывных улучшений производственных систем (инструмент Кайдзен)

611

Вопросы инноВационной экономики № 2’2019 (Апрель-июнь)

 идеи по решению проблем, предложенные любым сотрудником, учитываются и

внедряются;

 без совершенствования в компании не должно проходить ни дня.

Следует отметить, что кайдзен для России имеет общие черты с существовавшей

в советское время системой рационализаторских предложений, связанных с техниче-

ской направленностью (модернизация оборудования, совершенствование технологий

и т.п.) [8] (Zinchenko). Это соответствует точке зрения, существующей в мировой пра-

ктике [9] (Anand, Ward, Tatikonda, 2009).

Ключевыми признаками кайдзен является реализация множества незначительных

по техническому содержанию решений, не требующих значительных инвестиций, и

охватывающих все сферы жизни предприятия и всех сотрудников. Кайдзен означает

постоянное улучшение всего и на всех уровнях, начиная от способов производства

и заканчивая методами руководства, включая эффективность работы всех сотруд-

ников– от директора до рядового рабочего [10–12] (Boer, Gertsen, 2003; Gerasimova,

2013).

Анализ пресс-релизов ведущих российских компаний [13] позволил сделать неко-

торые обобщения и выделить особенности опыта реализации кайдзен в практике рос-

сийских компаний.

В ПАО «Уфаоргсинтез» все предложения, поступающие от сотрудников, делятся

на две группы [14, 15] (Maksimo). Первая группа – это предложения технического

характера. Они связаны с конструктивными изменениями в оборудовании, техноло-

гиях производства, технических схемах и процессах. Во вторую группу входят новые

организационно-управленческие решения, которые позволяют получить экономию

на сырье, топливно-энергетических ресурсах, других видов ресурсов, не только мате-

риальных, но и кадровых (через оптимизацию расходов на оплату труда). Решения в

этой группе также могут быть связаны со снижением или предупреждением рисков,

улучшением и повышением безопасности условий труда и т.п.

Вовлечение сотрудников в процесс непрерывных улучшений в разных странах (как

специфических социально-культурных системах) имеет особенности [16] (Stadnicka,

Sakano, 2017). Важной особенностью отечественных систем является мотивация людей

с преобладанием материальной формы, особенно на стадии внедрения, что обеспечи-

вает массовую вовлеченность и большой поток инициатив на начальном этапе.

Так, например, в компании «Nokian Tyres Россия» уже более шести лет сущест-

вует Программа поддержки инновационной деятельности, призванная стимулировать

сотрудников предлагать идеи. За это время поступило более 6000 идей и рацпредложе-

ний, которые позволили сэкономить более €1000000 ежегодно, а общая сумма вознаг-

раждений сотрудникам превысила €140000 [17] (Yasakova, Babkina). Отличительные

особенности Программы:

 все предложения делятся на «идеи» и «рацпредложения»;

 первоочередной критерий – новизна; заявки без новизны отклоняются;

Стратегия, развитие системы управления, повышение эффективности бизнес-процессов, кайдзен

Система планирования и контроля. Часть 1: О системе контроллинга

Когда бизнес невелик, им легко управлять. Все процессы просты, понятны и «вот они». По мере роста, когда процессы множатся, организация усложняется, и в какой-то момент возникает кризис: процессами уже нельзя управлять в ручном режиме, попытки топ-менеджера вникать в суть каждого процесса обречены в силу их сложности и многочисленности.  

В последнее время все чаще можно услышать беспокойство глав и собственников компаний на тему снижения управляемости и падения эффективности их бизнеса. В «ручном» режиме, как раньше, управлять выросшей в размерах организацией уже не получается, а по-другому тоже не очень понятно как. «Вот говорят – нужно делегировать полномочия. Ну и что, делегировал я своим полномочия, а они теперь как стадо баранов – разобраться между собой не могут. Приходится возвращаться и снова все брать в свои руки» — сказал мне как-то собственник одной из компаний.

Формулируют все симптомы данного кризиса очень по-разному, но если попытаться свести все воедино, то получается примерно следующий набор:

— не понятно, насколько адекватны планы и достигнем ли мы их;

— планы по продажам и марже не выполняются, а планы по затратам выполняются исправно, в итоге чистая прибыль (даже при росте объемов продаж) падает и что делать в такой ситуации – не понятно;

производительность труда падает, а целые подразделения занимаются «не пойми чем» и не могут между собой договариваться, превращаясь в удельные княжества.

При этом многие пытаются решать возникающие проблемы точечно, используя отдельные специфичные («волшебные») инструменты, но сами при этом, спустя определенное время, признают, что все получается в такой ситуации по-Лукашенко: «возьмешься за яйца – молоко пропадает». Такие неудачи при фокусе на использование изолированных инструментов не являются удивительными в силу того, что бизнес является системой и необходимо совершенствовать все элементы системы, так как совершенствование одного из элементов не дает однозначного эффекта системе в целом.

Причины проблемы в том, что

А) Топ-менеджеры и владельцы рассматривают бизнес как ряд «изолированных» островков в своих попытках решать проблемы точечно, при помощи отдельных инструментов, в то время как бизнес является системой объектов управления, взаимовлияющих друг на друга. Не удивительно, что при таком фрагментарном восприятии бизнеса руководством подразделения превращаются в удельные княжества;

Б) В организациях как-правило отсутствует развитая система планирования и контроля, а существуют лишь процессы бюджетирования и бюджетного контроля. Соответственно, когда финансовые «хотелки» не подкрепляются программами конкретных мероприятий возникает вопрос о достижимости целей. А отсутствие системы регулярного контроля как раз и приводит к тому, что срабатывают только ограничения сверху (невозможность превысить план затрат), но нет баланса (если долго идем мимо плана по продажам, должны также снижать и затраты, чтобы выйти на запланированную рентабельность).

Таким образом, для эффективного управления бизнесом необходима система контроллинга. Контроллинг как деятельность часто сравнивают с деятельностью корабельного лоцмана, прокладывающего курс корабля. Суть контроллинга:

А) Обеспечение системного анализа бизнеса с выделением объектов управления и их взаимосвязей;

Б) Построение взаимосвязанных систем планирования и контроля и обеспечение всех уровней управления релевантной (для понимания ситуации и принятия решений) информацией.

Начинаться контроллинг должен строго с выделения объектов управления, поскольку

ОБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ = ОБЪЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

Выделение объектов управления — первичное формирования представления о системе, формирование призмы, через которую рассматривается бизнес как система. Позже, в процессе формирования стратегии, набор объектов управления может быть пересмотрен — это то, что в системном анализе называется итерационным уточнением.

Как выделить объекты управления? Вообще говоря, декомпозиция бизнеса до объектов управления является творческим актом и во многом определяется текущим видением бизнеса ТОП-менеджером или собственником. В целом же, необходимо ответить на вопросы о том, каковы ключевые стратегические цели и кто, посредством каких процессов и каких ресурсов, влияет на их достижение. Т.е. объектами управления являются факторы (методы и ресурсы), ведущие к достижению ключевых целей бизнеса.

Так, если посмотреть на бизнес как на процесс, потребляющий ресурсы и создающий продукты и услуги

Рис. 1 Бизнес как мета-процесс

возникают следующие объекты управления на верхнем уровне

Рис. 2. Укрупненная классификация объектов управления

Но, поскольку бизнес-деятельность включает в себя не только основной бизнес-процесс, но множество вспомогательных процессов, то вышеприведенная классификация объектов не полна. Так, в ней отсутствуют вопросы целеполагания (миссии, видения, стратегии, оперативного планирования), вопросы внутренних и внешних коммуникаций, лидерства и т.п.

Каких-либо общепринятых для каждого вида бизнеса полных перечней объектов управления не существует. Но тем не менее есть модели, на основании которых выделяются объекты управления стратегического уровня, например Модель Делового Совершенства EFQM, на основании которой можно выделить 32 объекта управления верхнего уровня любой организации.

Важно понимать, что управлять можно только тем, что можно измерить (Walter Shewhart). Поэтому выделяя объекты управления Вы сразу же должны определять характеристики, описывающие состояние объекта: количественые (которые могут быть выражены в непрерывной числовой форме) и качественные. После этого в отношении объектов управления осуществляется планирование и контроль: мы можем определить (измерить) текущее состояние объекта, осуществлять целеполагание в отношении его будущего состояния и формировать план мероприятий по трансформации из текущего состояния в будущее.

После того, как объекты управления определены, необходимо за каждым объектом закрепить «владельца», который будет осуществлять регулярное планирование и контроль в отношении объекта. Здесь целесообразно «наложить» друг на друга организационную структуру и перечень объектов управления:

— станет понятно, какие объекты на текущий момент не имеют «владельцев» и, соответственно, как необходимо скорректировать организационную структуру, чтобы функции не «провисали» и были созданы условия для их систематического развития;

— установить какие объекты имеют более одного владельца и, соответственно, как необходимо скорректировать организационную структуру, чтобы устранить дублирование, повышая тем самым управляемость и эффективность;

— станет понятно, какие подразделения не имеют объектов управления и, возможно, должны быть расформированы.

Во многих компаниях считают, что у них существует развитая система планирования и контроля. Зачастую такое мнение ошибочно, поскольку сотрудники в компании имеют фрагментарное представление о том, что такое СИСТЕМА планирования и контроля и находятся в одной из ловушек.

Типичная ловушка возникает тогда, когда планирование пытаются свести к формированию бюджетов/финансовых моделей. Но финансовые цели, в отрыве от способов их достижения, а также игнорирующие необходимость достижения результатов другого рода – результатов для потребителя, результатов для персонала и результатов для общества, являются лишь однобокой «хотелкой».

Кроме того, когда все планирование сводится к оперативному, упускаются стратегические аспекты и компания оказывается без понимания того, что делает ее деятельность уникальной, каким образом меняется среда и конкуренты, и каким образом в дальнейшем поддерживать свою уникальность (без чего, если верить Майклу Портеру, не может быть успешной деятельности компании).

Наконец, много компаний, используя инструменты планирования, не имеют эффективной системы контроля и анализа в компании, что во многом обесценивает процесс планирования. Поскольку планы имеют ценность только в условиях контроля их реализации и четкого (и глубоко) анализа отклонений. В этой связи также не эффективны попытки тотального контроля при отсутствии качественной системы планирования – такой контроль превращается в бессистемное реагированиие на возникающие проблемы (тушение пожаров) и «охоту на ведьм» (поиски виноватых во всех бедах).

О том, каким образом правильно сформировать систему контроллинга, и пойдет речь в моих статьях данного блога.


Чтобы иметь возможность оставить комментарий авторизуйтесь или зарегистрируйтесь.

Применение системы Кайдзен на производстве: метод 6 шагов от JDE

Как известно, большая часть улучшений рождается в результате устранения причин выявленных несоответствий. В зависимости от сложности и степени серьезности проблемы инструментарий ее решения может варьироваться. 

Метод «6 шагов Кайдзен» на заводе «ЯКОБС ДАУ ЭГБЕРТС РУС» используется для борьбы с потерями средней сложности, не разовых, а принимающих хронический характер, включая:

  • Короткие остановки
  • Хронические поломки
  • Дефекты качества
  • Потери сырья и упаковки

Данный метод структурирует подход к решению проблемы, чтобы люди, внедряя инициативы, шли по четкому алгоритму, использовали эту канву и действовали наиболее эффективно.

В качестве сквозного примера возьмем дефект герметичности полиэтиленовых пакетов. Проблема заключалась в том, что пакеты не сваривались правильно.

Шаг 0. Фаза подготовки

Подготовительный этап очень важен, поскольку порой возникает желании быстро начать что-то внедрять, не проводя анализ. 

На нулевой фазе формируется рабочая группа из 3 — 5 человек. Важно вовлечь сотрудников, близких к производственному процессу (операторы, инженеры) и предварительно обученных, данному инструменту.

Цель рабочей группы — оценить масштаб бедствия и определить приоритетную рабочую точку : где же все-таки у нас проблема? Используются такие критерии, как:

  • наличие дефектов,
  • наличие остановок, 
  • наличие поломок,
  • потери материалов. 

 

Рис. 1. Пример проведения анализа для поиска приоритетной рабочей точки 

Члены группы проходят по всем узлам, по каждому этапу процесса и определяют приоритетные. В результате данного шага определяется приоритетная рабочая точка. 

В случае с герметичностью пакетов группа установила, что узел, в котором происходит сваривание швов пакета, является самым проблемным. 

По сути, на нулевом шаге идет проверка базовых систем: действительно ли есть проблема, решение к которой надо искать, или не соблюдалось выполнение стандарта: не было проведено превентивное обслуживание, чистки и смазки. Когда есть уверенность, что да, проблема имеется, можно переходить к первому шагу — формулировке проблемы и целей проекта. 

Шаг 1. Определение проблемы и цели проекта

От стадии «все плохо» необходимо конкретизировать проблему и оцифровать ее: на линии такой-то выявлено такое-то количество дефектов, происходят эти дефекты тогда-то. Важно понять, где проблема и чего мы хотим добиться в результате. 

Сформированная рабочая группа описывает проблему. В JDE для этого применяется инструмент 5W-1H (что, где, кто, когда, какая динамика и как). Здесь команда приходит к единому знаменателю, ведь изначально у членов команды могут быть разные взгляды на ситуацию. 

Рис. 2. Пример описания проблемы с помощью инструмента 5W-1H 

Немаловажно определить связь проекта с целями компании: каким образом устранение проблемы будет способствовать выполнению стратегических обязательств завода. 
В JDE у каждого завода, есть свое стратегическое обязательство. Для какой-то фабрики это будут инновации, для какой-то – повышение объема выпускаемой продукции. Для завода в Санкт-Петербурге – это выполнение обязательств по объему выпускаемой продукции и определенная сумма в миллионах евро, которая будет сэкономлена в результате реализованных инициатив к 2020 году. 

В данном примере проект атакует дефекты качества, что позволяет повысить производительность, сократить издержки, снизить потери и добиться выпуска необходимой продукции. 

Наконец, составляется устав проекта. В него включаются следующие пункты:

  • Проектная ситуация
    Линии XX необходимо снизить потери за счет сокращения внеплановых остановок, а также добиться 0 дефектов по качеству. Некорректная работа силингов входит в ТОП-2 проблем.
  • Описание проблемы
    Риск выпуска некондиционного, бракованного продукта. Потеря упаковочных материалов в размере 0.7% из-за увеличения возвратных отходов.
  • Рамки проекта 
    В проект входит анализ состояния узла, идеи по улучшению дизайна, изменения по обслуживанию узла. В проект не входит анализ других типов пленки, замена и дорогостоящая модернизация оборудования.
  • Цели проекта
    Устранить возникновение дефекта по качеству до 0.
  • Команда проекта (ФИО и роль в проекте каждого участника)
  • План проекта

Так, в рассматриваемом примере был разработан следующий план проекта:

Этапы проекта Дата начала Дата окончания 
Анализ рабочей точки 16.08.2017 16.08.2017
Проработка плана внедрения 16.08.2017 16.08.2017
Внедрение действий по улучшению 20.08.2017 11.09.2017
Контроль полученных результатов 11.09.2017 11.10.2017

Шаг 2. Факты и цифры

На втором шаге ведется сбор статистики, фактов, проводится анализ и устанавливается корневая причина проблемы. Здесь возможно применение разных инструментов: QA-матрица, Root Cause Analysis, 5 почему и др. В JDE команде проекта методологически помогает отдел по постоянному улучшению (отдел бережливого производства). Он подсказывает, в какой ситуации какой инструмент лучше применить.

Определяются базовые критерии, идеальные критерии для этой ситуации, после чего команда анализирует, чего не хватает для того, чтобы соответствовать идеальным условиям. После того, как выявляются эти пробелы, формируется план по их устранению, по восстановлению базового состояния. Так устанавливается связь дефекта с конкретным узлом, конкретными параметрами, функционированием процесса.

В случае с герметичностью пакетов корень проблемы лежал в том, что каждый оператор при смене формата упаковки начинал регулировать узел, что негативно сказывалось на качестве спайки. Было найдено оптимальное состояние, при котором не требуется регулировка, т.е. идеальные условия для всех форматов упаковки. 

Шаг 3. Возможные решения

На третьем шаге необходимо определить возможные решения проблемы: каким образом устранить корневую причину. Каждое из этих решений проверяется на надежность согласно шкале надежности контрмер (см. рис 1). 

Как правило, недостаточно просто написать процедуру и провести обучение. На шкале контрмера OPL (One Point Lesson – Точечный урок) выделена темно-красным цветом как наименее надежная. Самое результативное – это устранение процесса, обуславливающего возникновение несоответствия, чтобы не было возможности что-то сделать неправильно (зеленый цвет на шкале). Автоматизация также позволяет снизить вероятность повторного появления проблемы, хотя и в меньшей степени, чем полное устранение. 

Рис. 3. Шкала надежности контрмер

Также при ранжировании решений следует принимать во внимание сложность в их реализации.

Шаг 4. План действий

Четвертый шаг предполагает составление плана действий. 

В рассматриваемом нами кейсе был предусмотрен комплекс контрмер, включающих в себя:

  • Устранение процесса
  • Создание OPL по настройке бронзовой гайки демпфера
  • Визуальный контроль

Был составлен следующий список предупреждающих действий:

Действие Срок 
 1 Устранение люфтов на силингах  20.08.17
 2 Выставление точки сведения бобышек на расстоянии 278 мм от станины  20.08.17
 3 Определить CL силы прижима силингов и жестко его зафиксировать  23.08.17
 4 Определить и ввести CL бронзовой гайки демпфера  23. 08.17
 5 OPL по настройке бронзовой гайки демпфера  20.08.17

Шаг 5. Внедрение

На пятом шаге все запланированные действия должны быть воплощены в жизнь. 

Все вышеуказанные действия были внедрены, составлена инструкция (OPL – Точечный урок) «Как убедиться в работоспособности демпфера силинга», проведено обучение операторов.

Был внедрен Center Line: определение и маркировка определенной позиции, параметров оборудования, при соблюдение которых будет обеспечена эффективная работа оборудования и позволит визуально определить отклонения от базовых параметров. Прикрученный в правильном положении болт обвели желтым цветом, чтобы визуально было видно, где он должен находиться.

Шаг 6. Контроль устойчивости результатов

Шестой шаг позволяет подтвердить результативность проекта. 

В рассматриваемом примере понадобился примерно 1 месяц на то, чтобы выработать и внедрить все действия для решения проблемы. В дальнейшем в течение 2-х месяцев рабочая группа отслеживала эффективность внедренных мер. Целевой показатель был достигнут: нулевой показатель нарушения герметичности на оборудовании. При этом потери упаковочных материалов сократились на 0.4%.

На этом этапе команда, которая внедряла проект, презентует свой проект руководству, получая обратную связь. 

Как мотивировать людей участвовать в инициативах Кайдзен?

Чтобы внедрить Кайдзен-культуру на предприятии, нужно научить людей думать об улучшениях. Действительно, сначала люди очень заняты. Они решают проблемы, настраивают машины, им некогда заниматься какой-то «ерундой», какими-то «кайдзенами». 

Нужно создать определенный образ мысли у людей, когда они по-особенному начинают мыслить, когда они не мыслят себя без улучшений. Когда они чувствуют, что от них что-то зависит на производстве. 

Опыт JDE говорит о том, что надо начинать с малого. Пусть вначале это будет не повышение производительности машины на 10%, а небольшое улучшение: «Я прибил полочку и сделал процесс удобнее». Цель — вовлечь людей, сформировать культуру.

Можно выделить четыре категории мотивирующих факторов, которые помогают JDE вовлекать персонал в работу над улучшениями:

  • Признание в глазах коллег и руководства. Каждый проект по достоинству оценивается.
  • Поощрение лучших инициатив. Отдел бережливого производства анализирует все проекты, и раз в квартал команды, реализовавшие лучшие кайдзен-программы, награждаются. 
  • Целеполагание. Перед каждым сотрудником поставлена цель внедрить минимум одно улучшение в месяц. Это входит в личные KPI сотрудников. 
  • Результат. Но главная награда – это то, что ты поборол проблему. Постепенно люди видят результаты: повысилась производительность, сократились издержки, сократилось количество нестандартной продукции, стало приятнее, комфортнее работать. Ты понимаешь, что от тебя зависит многое, тебе даны права что-то менять. 

«На всех наших производственных линиях есть команды, которые работают над той или иной проблемой, и это действительно стало уже культурой предприятия, — рассказывает Екатерина Григорьева. — Сейчас мы думаем о том, как повысить качество предлагаемых идей. Это следующий этап». 

О КОМПАНИИ SGS

Группа SGS является мировым лидером в области независимой экспертизы, контроля, испытаний и сертификации. Основанная в 1878 году, сегодня SGS признана эталоном качества и деловой этики. В состав SGS входят свыше 2 600 офисов и лабораторий по всему миру, в которых работает 94 000 сотрудников.

Сущность методики Кайдзен

Японская методика Кайдзен существует уже несколько десятилетий и успешно применяется во всем мире. Она заключается в постепенном совершенствовании бизнеса и его результатов путем изменения принципов мышления сотрудников: от производственных рабочих до высшего руководства. Постоянное улучшение, открытая система управления, бережливое производство — данную методику отличает особый стиль становления внутренних стандартов.

Внедрение в менеджмент любой организации системы Кайдзен означает отказ от имеющихся принципов работы и отношения к сотрудникам, направленность на устранение существующих проблем (согласно методике, без них нет ни одной компании), долгосрочное, почти незаметное, совершенствование всего механизма предприятия по крупицам. Начинается такое изменение с «верхушки», когда деятельность по улучшению бизнеса провозглашается целесообразной, а сама концепция фиксируется в документах [1, с. 92-96].

Яркий пример успешного применения техники Кайдзен — японская корпорация Toyota. Практика улучшения не только помогла компании удержаться на рынке, но и сделала ее ведущим автопроизводителем мира. Примеру Toyota последовало множество других предприятий, чей успех трудно недооценить: Canon, Honda, Komatsu и прочие великие компании.

Главная цель методики — достучаться до всех умов, участвующих в процессе производства и реализации. Каждый сотрудник должен понимать, что совершенствование его собственной работы — это необходимо и значимо для всего предприятия, и совершенствоваться нужно непрерывно и ежедневно.

В Кайдзен существует даже «принцип минуты», когда человек каждый день отводит на определенное дело ровно одну минуту. Это может быть уход за рабочим местом, заучивание нового иностранного слова, контроль данных [2, с. 35-37].

Основной принцип методики Кайдзен — ежедневное совершенствование всех направлений деятельности и непрерывный процесс саморазвития, но можно выделить ряд ее вспомогательных принципов:

  1. Главное — удовлетворить потребности клиента. Японский подход предполагает отказ от спонтанного производства и больших запасов материалов и готовой продукции, цель — произвести то, что нужно потребителю, не больше.
  2. Проблемы надо признавать и решать. Причем их не стоит выносить на всеобщее обсуждение, организуя собрания и мозговые штурмы непосредственно с работниками производственных цехов.
  3. Начальник должен быть в гембе (так в методике Кайдзен обозначается место, где производится продукция или отпускаются услуги: цеха, стойки администраторов, зал в ресторане) чаще, чем в своем кабинете.
  4. Информация о компании должна быть открытой. Сотрудники чувствуют большую ответственность за работу в компании, о которой знают все.
  5. Качество в приоритете. Если ради него нужно жертвовать штатными единицами или дополнительными средствами, выбирается такой путь.
  6. Мотивация на результат. Непременное условие стимулирования нового мышления персонала — это достойное вознаграждение за идею или качественное предложение по улучшению производства.

В России технология Кайдзен еще не прижилась в полном объеме. Виной тому постоянно меняющиеся условия жизни, русский менталитет, высокие издержки на производство и низкое качество продукции, не соответствующее мировым стандартам [3, с. 327-336]. Эксперты считают, что опыт японских гуру бизнеса нашей стране крайне необходим. Постепенно крупные российские компании, среди которых можно выделить ГАЗ, РУСАЛ, КамАЗ, встают на путь совершенствования бизнеса с помощью японской методики.

Рассмотрим отличия техники Кайдзен от Японского подхода к ведению бизнеса с Российским:

  1. Следует не побеждать конкурентов, а завоевывать своих потребителей.
  2. Ориентироваться нужно не на конечный результат, а на сам процесс, который и определяет результат.
  3. Нет нужды искать виновного в возникновении какой-то проблемы. Куда важнее найти причину и ликвидировать ее (неисправность станка, низкое качество материала, несоответствие температуры нормам).
  4. Непрерывное изменение менее затратно и более эффективно, чем разовые капиталовложения в новаторское оборудование и технологии. Японцы считают, что постоянный внутренний рост в совокупности с технологическими «прыжками» могут сделать компанию оптимально успешной.
  5. Производственная структура и отдел продаж — это единое целое, а не два полярных сегмента бизнеса.
  6. Руководители не являются начальниками в полном смысле, а выступают в роли тренеров и союзников для низших звеньев.
  7. Сотрудники являются основным активом, а не одной из статей затрат.
  8. Обучение персонала необходимо не ради новой квалификации и повышения оплаты труда, а ради возможности показать высокий результат и улучшить производительность всей компании [4, с. 102-110].

В заключение хочется еще раз отметить, что успешный процесс постоянного совершенствования может стать лишь в том случае, когда будут обеспечены благоприятные условия производства. Для большинства предпринимателей смена принципов работы может показаться непосильным грузом и лишней проблемой. Однако, согласно данной проблеме — это стимул, благодаря которому происходят совершенствования.

Список литературы

  1. Альгина Т.Б. Инновационные методы управления затратами на основе стратегического подхода // Инновации. — 2013. — № 1. — с. 92—96.
  2. Майорова Е. Метаморфозы технологии кайдзен в России // Управление персоналом. — 2012. — № 21. — с. 35—37.
  3. Чая В.Т. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний. — 2014. — № 1. — с. 327—336.
  4. Шилкина А. Постоянное улучшение деятельности компании // Проблемы теории и практики управления. — 2015. — № 8. — с. 102—110.

  • Интересно


  • Не интересно

Кайдзен – долгосрочная стратегия японского менеджмента

В современном бизнесе будущее компаний зависит от активного стремления к долгосрочным перспективам и достижению слаженных и умелых действий каждого сотрудника компании. По нашему мнению, японская стратегия кайдзен, основанная на непрерывном совершенствовании всех процессов в компании, — это ключ к успеху!

Постоянное совершенствование процессов и операций в стиле кайдзен имеет пошаговый характер и основывается на движении к полному устранению потерь, не добавляющих реальную ценность для потребителя. Например, в производственных процессах к потерям относят: перепроизводство, потери времени из-за ожидания, ненужная транспортировка и перемещение, лишняя обработка и избыток запасов, выпуск дефектной продукции. Такие потери не так просто увидеть, и действительно трудно полностью от них избавиться.

Кайдзен концентрирует внимание именно на постепенном улучшении процессов, но это не означает улучшение ради улучшений. Результат важен, но процесс его достижения значит ничуть не меньше.

На практике это обеспечивается пошаговым выполнением цикла Деминга PDCA: Планируй  >  Делай  >  Проверяй  >  Воздействуй  >

В повседневную работу по постоянному, непрерывному совершенствованию вовлекается весь персонал компании от рабочих до менеджеров, и что крайне необходимо – эффективное вовлечение сотрудников производится путём изменения собственных установок высшего руководства и только через полное принятие философии кайдзен.

Когда Масааки Имаи спросили, каковы минимальные условия для внедрения кайдзен, он ответил:

«Во-первых, приверженность высшего руководства.

Во-вторых, приверженность высшего руководства.

И в-третьих, приверженность высшего руководства…»

Кайдзен начинается с проблемы, или точнее, с признания, что она существует. Если проблема не выявлена, значит, нет нужды в совершенствовании. В этом отличие кайдзен от традиционного менеджмента по американской и европейской модели, а именно — решение всех проблемных ситуаций непосредственно в месте их возникновения, то есть там, где продукту (услуге) добавляется потребительская ценность.

В Японии эта методика получила название «генти генбуцу», что интерпретируется как «пойти на место и увидеть реальную ситуацию, чтобы понять её». В буквальном переводе «генти» означает фактическое местоположение, а «генбуцу» – реальные материалы или изделия. Ещё более популярным стал термин «гемба», который означает «реальное место» и используется в том же значении, что и «генти генбуцу». Первым шагом решения проблемы является понимание того, что необходимо быть в гемба. Это характерный тип поведения для тех, кто практикует кайдзен — они ничего не принимают на веру и ничего не считают само собой разумеющимся; они знают, о чём говорят, поскольку видели всё своими глазами.

Например, в компании Toyota (эталон применения Lean и кайдзен) для выявления первопричин проблем в гембе широко используется подход «5 Почему», смысл которого заключается в вопросе «почему», который последовательно пять раз задаётся на получаемые ответы. Пять раз задав простой вопрос «Почему?» и каждый раз ответив на него, мы можем добраться до сути проблемы, которая часто прячется за более очевидными, лежащими на поверхности причинами. Если в случае возникновения какой-либо проблемной ситуации поиск её первопричины оказался поверхностным, если первопричину проблемы недостаточно упорно ищут, предпринятые меры могут оказаться тщетными. Вот почему необходимо постоянно повторять вопрос «Почему?». В этом заключается научная основа Кайдзен и системы Тойоты. Кайдзен объясняет, что факты, полученные в гембе, всегда важнее статистических данных о состоянии процесса.

5 почему

Сотрудники японских компаний, практикующих кайдзен, реализуют десятки предложений по улучшениям в год, что значительно выше аналогичного показателя в крупных компаниях других развитых стран. Такой подход к работе автоматически повышает эффективность труда, и является инструментом саморазвития сотрудников. Это верный путь к созданию культуры самообучающейся организации!

Менеджеры, размышляя об улучшениях в стиле кайдзен, как правило, опасаются дефицита времени, ведь времени катастрофически не хватает даже в обычном режиме работы. Но львиная доля работы руководителя сводится к разрешению уже возникших проблем, т.е «тушению пожаров». И умение «тушить пожары» на предприятии часто ценится гораздо выше, чем предотвращение этих «пожаров». А цель кайдзен — это совершенный процесс со встроенным в него качеством, процесс, который гарантированно даёт правильный результат!

Сегодня традиционный менеджмент по-прежнему ориентирован на кардинальные преобразования и инновации для достижения технологических прорывов, например, новое оборудование или информационные (компьютерные) системы. Это существенные изменения для компаний, где и сосредоточено основное внимание руководителей. С таких позиций обычно кайдзен рассматривается как дополнение к преобразованиям для увеличения эффекта. Но на самом деле, эффект от постоянных усовершенствований в сумме сравним с внедрением инноваций, а затраты – меньше во много раз. Правильный подход к практической реализации и приверженность кайдзен доказывает, почему японские компании не останавливаются в своём стремлении к росту и развитию, и на наш взгляд, может позволить любому отечественному предприятию получить устойчивые результаты в повышении эффективности бизнеса и, главное, не останавливаться на достигнутом уровне…

Кайдзен — стратегия-зонтик

Масааки Имаи представлял кайдзен как стратегию-зонтик, объединяющую многие и многие известные методы оптимизации производства и повышения эффективности.

Важно понять, что кайдзен – не модная штучка на полгода, не просто набор малых разрозненных действий, применяемых без цели. Кайдзен – это долгосрочная стратегия, которая включает постоянные улучшения каждого сотрудника, независимо от его функций и должности.

Давайте вместе менять и меняться, совершенствовать и совершенствоваться, быть «кайдзен» и делать кайдзен, поднимать Россию…
Но всё это с одним важным условием — ежедневно и с полной отдачей!

«Обучение «Кайдзен» — это воспитание стремления осуществлять в своей практике улучшения. Иногда высшее образование дает даже нежелательные последствия, потому что есть много людей с высшим образованием, которые просто размышляют, но не совершают действий. А какие бы знания ни были в распоряжении, без перенесения их в практические действия для компании они не представляют никакого интереса»

«Главная роль в процессе производства — у людей. Конкурентоспособность компании напрямую зависит от того, насколько сотрудники способны обнаруживать ошибки и исправлять их»

Тосио Хорикири (Toshio Horikiri)

Президент Toyota Engineering Corporation

Павел Рабунец

Руководитель и главный редактор Leaninfo. ru. Отвечает за развитие издательского направления — Leanbooks.ru. Преподает «бережливое производство» в Томском политехническом университете.

Поделиться с друзьями:

Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.

Смотрите также:

Кайдзен по-русски: чекисты в цеху

Прочитал довольно подробное изложение темы “Как добиться долгосрочных результатов в развитии производства“, написанное Денисом Демахиным, и решил поделиться своими мыслями на эту тему.

Почему здесь? Оспаривать чужую точку зрения в комментариях – увидят только автор и несколько любопытных, а тема достаточно важная.

Краткое изложение идеи

1. Два подхода под названием “создать сотрудникам рай” и “делиться с сотрудниками прибылью” не работают, т.к. сотрудники морально не готовы к тому, чтобы работать в таких условиях. Не доросли. Почти очевидно (с редкими исключениями).

2. Что работает? Создание параллельной ветви управления, которую автор называет “отдельной структурой ваших личных чекистов” (по отношению к первому лицу компании), ну или, например служба СМК, которая подчиняется первому лицу и имеет очень широкие полномочия.

В доказательство разумности автор ссылается на ряд исторических примеров, когда власть создавала вторую систему управления для мобилизации первой.

Полную версию, повторюсь, можно найти по ссылке.

Почему я против второй системы управления

Вообще, безотносительно к этой статье, я думаю, что вторая система управления – это большая глупость. Если бы у меня было два мозга, они бы постоянно конфликтовали в попытках управлять руками, ногами, даже сердцем и желудком. Это не очень хорошо. Это работает, только в формате “головной мозг – спинной мозг”, но там роли четко разделены. А тут получается – пока основная система управления работает “как надо” – вторая “спит”. Когда основная система управления перестает работать “как надо” – включается вторая и поправляет первую. Вот интересно, а почему бы вместо того, чтобы вторую систему городить, не привести в порядок первую, чтобы именно она работала всегда “как надо” и имела возможности проверять свою адекватность?

В изложении Дениса главная функция второй системы управления вообще описана как карательная: “должны иметь право наказывать”, “штрафовать или увольнять” – это из описания того, какой должна быть эта вторая система.

Во-первых, это неприятно. Неприятно работать, когда над тобой топор занесён. Люди просто уходят из таких компаний, особенно если есть куда.

Во-вторых, как только каратель уходит с топором за пазухой пить чай, или покурить, стимул “работать как надо” пропадает и начитается та самая ерунда, от которой вторая система управления и должна защищать.

Не уходит пить чай или курить? Круглосуточно надзирает? В три смены? Это сколько еще дополнительных контролёров надо! А контролёры контролёров? Вдруг представители первой системы управления взятками или шантажом склонят представителей второй системы управления к сговору? Третью систему создавать? “Служба внутренних расследований СМК?”

Пожалуй, это хороший путь завалить конкурентную борьбу в сравнении с теми, кто с трудом, но переходит к более высокой степени доверия сотрудникам, когда в надзирателях и необходимых для их функционирования дополнительных расходах нет необходимости.

А что такое вторая система управления с точки зрения ценности, которую мы создаем для заказчика? Потери в чистом, дистиллированном виде.

Более того, как пишет автор в конце статьи “Но стоит убрать чекистов – жди беды”.

Ситуация неустойчивая. Ровно как и с приглашением сторонних консультантов. Пока они есть – что-то происходит. Как ушли – всё немедленно сыпется. Да, долгое сосуществование с надзирающими чекистами приучит всех следовать правилам, но побудительный мотив будет неверным. Не “потому, что так нужно для клиента”, а “потому что оштрафуют”. И как только не штрафуют – можно не следовать правилам, а жить так, как хочется.

Короткий вывод

Вторая система управления – зло. И если уж вы взялись ее выстраивать, ограничьте зло хотя бы по времени. Система управления должна быть одна. И если вы не можете изменить основную систему управления, то “чекисты” будут только размахивать топором, что не решит проблемы. Ведь проблема в том, что можете вы это сделать или нет, но вам надо менять саму эту единственную систему управления.

Да. Рай на земле и раздел прибыли действительно не превратит импульсивную или конформистскую организацию в эволюционную. Придется идти к этому постепенно. Не сразу. Медленно и терпеливо надо будет совершать этот переход.

Но вторая система управления – не решение проблемы. Угроза топором позволит создать нужную видимость удачного перехода, но только на то время, пока топор занесён.

Кому это может быть интересно

Узнать, кто эти люди…

Что такое кайдзен?

Кайдзен — это подход к непрерывному совершенствованию, основанный на идее, что небольшие постоянные положительные изменения могут привести к значительным улучшениям. Как правило, он основан на сотрудничестве и приверженности и отличается от подходов, использующих радикальные или нисходящие изменения для достижения трансформации. Кайдзен — это основа бережливого производства и пути Toyota. Он был разработан в производственном секторе для уменьшения количества дефектов, устранения отходов, повышения производительности, поощрения целеустремленности и ответственности работников, а также для продвижения инноваций.

Как широкая концепция, имеющая множество интерпретаций, она была принята во многих других отраслях, включая здравоохранение. Его можно применить к любой сфере бизнеса и даже на индивидуальном уровне. Кайдзен может использовать ряд подходов и инструментов, таких как картографирование потока создания ценности, которое документирует, анализирует и улучшает информацию или материальные потоки, необходимые для производства продукта или услуги, и всеобщее управление качеством (TQM), которое представляет собой структуру управления. который привлекает работников на всех уровнях, чтобы сосредоточить внимание на улучшении качества.Независимо от методологии, в организационной среде успешное использование кайдзен зависит от получения поддержки этого подхода во всей организации и со стороны генерального директора.

Кайдзен — это соединение двух японских слов, которые вместе переводятся как «хорошее изменение» или «улучшение». Однако кайдзен стал означать «постоянное совершенствование» благодаря его связи с методологией и принципами бережливого производства. Кайдзен берет свое начало в японских кругах качества после Второй мировой войны. Эти кружки или группы рабочих были сосредоточены на предотвращении дефектов в Toyota и были созданы частично в ответ на визиты в страну американских консультантов по менеджменту и производительности, особенно У.Эдвардс Деминг, который утверждал, что контроль качества следует в большей степени отдать в руки линейных рабочих. Кайдзен был принесен на Запад и популяризирован Масааки Имаи в своей книге Кайдзен: ключ к конкурентному успеху Японии в 1986 году.

Десять принципов кайдзен

Поскольку выполнение кайдзен требует включения правильного мышления во всей компании, 10 принципов, которые касаются менталитета кайдзен, обычно упоминаются как основа философии.Их:

  1. Отпустите предположения.
  2. Будьте активны в решении проблем.
  3. Не принимайте статус-кво.
  4. Отпустите перфекционизм и займитесь итеративными адаптивными изменениями.
  5. Ищите решения, когда обнаруживаете ошибки.
  6. Создайте среду, в которой каждый чувствует себя вправе внести свой вклад.
  7. Не принимайте очевидную проблему; вместо этого спросите «почему» пять раз, чтобы найти первопричину.
  8. Получите информацию и мнения нескольких людей.
  9. Проявите творческий подход, чтобы найти недорогие небольшие улучшения.
  10. Никогда не прекращайте совершенствоваться.

Как работает кайдзен

Кайдзен основан на убеждении, что все можно улучшить, и ничто не является статус-кво. Он также основан на принципе уважения к людям. Кайдзен включает в себя выявление проблем и возможностей, создание решений и их развертывание, а затем повторное прохождение процесса для неадекватно решенных вопросов или проблем.Цикл, состоящий из семи шагов, может быть реализован для непрерывного улучшения и дать систематический метод выполнения этого процесса.

Цикл Кайдзен для постоянного улучшения

Кайдзен может быть реализован в семиступенчатом цикле для создания среды, основанной на постоянном улучшении. Этот систематический метод включает:

  • Привлекайте сотрудников. Обратитесь к сотрудникам за помощью, в том числе за их помощью в выявлении вопросов и проблем.Это вызывает заинтересованность в изменениях. Часто это организовано в виде определенных групп лиц, которым поручен сбор и передача информации от более широкой группы сотрудников.
  • Найдите проблемы. Используя широкую обратную связь от всех сотрудников, составьте список проблем и потенциальных возможностей. Составьте список, если есть много проблем.
  • Создайте решение. Поощряйте сотрудников предлагать творческие решения, поощряя всевозможные идеи. Выберите выигрышное решение или решения из представленных идей.
  • Протестируйте решение. Внедрить выигравшее решение, выбранное выше, со всеми участниками внедрения. Создавайте пилотные программы или предпринимайте другие небольшие шаги для тестирования решения.
  • Проанализировать результаты. Через различные промежутки времени проверяйте прогресс с конкретными планами относительно того, кто будет точкой контакта и как лучше всего поддерживать вовлеченность наземных работников. Определите, насколько успешным было изменение.
  • Стандартизация. Если результаты положительные, примите решение во всей организации.
  • Повторить. Эти семь шагов следует повторять на постоянной основе, при необходимости проверяя новые решения или решая новые списки проблем.

Существуют дополнительные подходы к циклу кайдзен, например, тот, который состоит из четырех этапов — планирование, выполнение, проверка, действие или PDCA. Он также известен как цикл Шухарта или цикл Деминга.

Типы кайдзен-событий

Хотя целью кайдзен является повсеместное культурное изменение, мероприятия, призванные дать толчок усилиям кайдзен или сосредоточить внимание на конкретном наборе проблем, эволюционировали.

На Западе эти концентрированные усилия по быстрому внесению изменений для достижения краткосрочной цели часто являются степенью усилий кайдзен. С событиями кайдзен связаны многочисленные имена, в том числе блиц кайдзен, всплеск кайдзен, семинар по кайдзен, семинар по целенаправленному улучшению, семинар по непрерывному совершенствованию и семинар по быстрым процессам. Эти события могут опираться на различные инструменты или фокусироваться на конкретных областях, таких как 5S, полное производственное обслуживание и отображение потока создания ценности.

Фреймворк Kaizen 5S

Структура 5S является важной частью системы Кайдзен и создает идеальное физическое рабочее место.5Ses фокусируются на создании визуального порядка, организации, чистоты и стандартизации для повышения прибыльности, эффективности, обслуживания и безопасности. Ниже представлены оригинальные японские 5S и их общепринятые английские переводы.

  • Seiri / Sort (организовать) — Отделить необходимые элементы рабочего места от ненужных и удалить ненужные.
  • Seiton / Set in order (создать порядок) — Расположите предметы так, чтобы обеспечить легкий доступ, наиболее удобным для работы способом.
  • Seiso / Shine (чистота) — Содержите рабочее место в чистоте и порядке.
  • Seiketsu / Standardize (стандартизированная очистка) — систематизация передовых методов очистки рабочих мест.
  • Shitsuke / Sustain (дисциплина) — Продолжайте прилагать усилия.

Достоинства и недостатки

Существует ряд причин, по которым кайдзен может быть преимуществом для организации; однако в некоторых ситуациях он менее подходит.

Некоторые из преимуществ Кайдзен:

  • С его акцентом на постепенное улучшение, Кайдзен может создать более мягкий подход к изменениям в отличие от больших усилий, от которых можно отказаться из-за их склонности вызывать сопротивление изменениям и отказываться от них.
  • Kaizen поощряет тщательную проверку процессов, чтобы уменьшить количество ошибок и потерь.
  • Потребности в осмотрах уменьшаются, потому что уменьшаются ошибки.
  • Моральный дух сотрудников растет, потому что он может вызвать чувство ценности и целеустремленности.
  • Командная работа усиливается, поскольку сотрудники думают не только о конкретных проблемах своего отдела.
  • Ориентация на клиента возрастает по мере повышения осведомленности о требованиях клиентов.
  • Существуют системы

  • , обеспечивающие стимулирование улучшений как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Некоторые из недостатков Кайдзен:

  • Компаниям с культурой территориализма и закрытого общения может потребоваться сначала сосредоточиться на культурных изменениях, чтобы создать благоприятную среду.
  • Краткосрочные события кайдзен могут вызвать всплеск возбуждения, который будет неглубоким и недолговечным, и поэтому от него вскоре откажутся.

Примеры кайдзен

Toyota, возможно, наиболее известна тем, что использует кайдзен, но другие компании успешно использовали этот подход. Вот три примера:

  • Локхид Мартин. Аэрокосмическая компания — известный сторонник кайдзен. Благодаря использованию кайдзен удалось снизить производственные затраты, сократить запасы и время доставки.
  • Ford Motor Company. Когда приверженец бережливого производства Алан Мулалли стал генеральным директором Ford в 2006 году, автогигант оказался на грани банкротства. Мулалли использовал кайдзен для выполнения одного из самых известных корпоративных преобразований в истории.
  • Pixar Animation Studios. Pixar использует модель непрерывного совершенствования, которая снижает риски дорогостоящего отказа фильма за счет использования проверок качества и итерационных процессов.

Определение кайдзен

Что такое кайдзен?

Кайдзен — это японский термин, означающий «изменение к лучшему» или «постоянное улучшение». Это японская философия бизнеса в отношении процессов, которые постоянно улучшают операции и вовлекают всех сотрудников. Кайдзен рассматривает повышение производительности как постепенный и методичный процесс.

Концепция кайдзен включает в себя широкий спектр идей. Это включает в себя повышение эффективности и результативности рабочей среды за счет создания атмосферы в команде, улучшения повседневных процедур, обеспечения вовлеченности сотрудников и повышения удовлетворенности, утомляемости и безопасности работы.

Ключевые выводы

  • Кайдзен — это японская философия бизнеса, направленная на постепенное повышение производительности за счет вовлечения всех сотрудников и повышения эффективности рабочей среды.
  • Kaizen переводится как «изменение к лучшему» или «постоянное улучшение».
  • Небольшие изменения, используемые в кайдзен, могут включать в себя контроль качества, своевременную доставку, стандартизацию работы, использование эффективного оборудования и устранение отходов.
  • Изменения могут исходить от любого сотрудника в любое время и не должны происходить медленно, хотя кайдзен признает, что небольшие изменения сейчас могут иметь большое влияние в будущем.

Понимание кайдзен

Некоторые из ключевых целей философии кайдзен включают контроль качества, своевременную доставку, стандартизацию работы, использование эффективного оборудования и устранение отходов.Общая цель кайдзен — внести небольшие изменения в течение определенного периода времени для улучшения внутри компании. Это не означает, что изменения происходят медленно; он просто признает, что небольшие изменения сейчас могут иметь огромное влияние в будущем. Улучшения может исходить от любого сотрудника в любое время. Идея состоит в том, что каждый заинтересован в успехе компании, и каждый должен всегда стремиться помочь улучшить бизнес-модель.

Многие компании приняли концепцию кайдзен.В частности, Toyota применяет философию кайдзен в своей организации и считает ее одной из своих основных ценностей. В рамках своей производственной системы Toyota поощряет и дает всем сотрудникам возможность определять области для потенциальных улучшений и создавать жизнеспособные решения.

Быстрый факт

Процесс поиска решений в компании Toyota называется «кайдзен-блиц».

Требования к кайдзен

Традиционные японские идеи кайдзен следуют пяти основным принципам: командная работа, личная дисциплина, повышение морального духа, качество и предложения по улучшению.Эти пять принципов приводят к трем основным результатам: устранение потерь (также называемое экономической эффективностью), надлежащее ведение домашнего хозяйства и стандартизация. В идеале кайдзен настолько прочно укоренился в культуре компании, что со временем стал естественным для сотрудников.

Концепция кайдзен утверждает, что нет идеального конца и что все можно улучшить. Люди должны постоянно стремиться к развитию и внедрению инноваций. Основной принцип кайдзен состоит в том, что люди, выполняющие определенные задачи и действия, наиболее осведомлены об этой задаче / деятельности; их включение для осуществления изменений — лучшая стратегия для улучшения.

Работа в команде — это основа кайдзен, когда проводятся регулярные командные встречи, на которых обсуждаются улучшения, изменения и проекты.

Кайдзен и цикл PDCA

Улучшения обычно следуют формату цикла PDCA, что означает «планировать-делать-проверять-действовать». Часть «план» включает в себя отображение изменений, чтобы все знали, чего ожидать, когда команды попытаются решить проблему. «Сделать» означает найти лучшее решение проблемы. Этап «проверки» включает в себя оценку решения проблемы, чтобы увидеть, сработало ли оно.

Когда компания выполняет этап «действия», она определяет, должно ли решение стать стандартом компании или оно нуждается в дальнейших изменениях. Если менеджеры решают внести больше изменений, кайдзен возвращается к этапу планирования, и процесс начинается заново.

Стратегия своевременной инвентаризации

Одна из ключевых целей кайдзен — сократить количество отходов и повысить эффективность производственного цикла. Стратегия своевременной инвентаризации (JIT) позволяет руководству минимизировать избыточные запасы, согласовывая доставку сырья от поставщиков с графиками производства.Также известная как производственная система Toyota (TPS) для компании, которая популяризировала эту стратегию, JIT помогает компаниям сократить расходы, поскольку производителям не нужно оплачивать затраты на хранение запасов. Это также сокращает отходы, поскольку у компаний не остается лишних запасов, если покупатель отменит или отложит заказ.

Канбан — это система управления запасами, используемая в сочетании со стратегией JIT. Он дает сотрудникам визуальные подсказки, которые говорят им, что пора заказывать детали и материалы по мере их использования.Система использует цветные карточки, которые отслеживают производство и предупреждают сотрудников о том, что пора пополнить запасы необходимой детали или материала. Это позволяет сотрудникам быстро заказывать нужное количество деталей у поставщика и доставлять их туда, где они необходимы на заводе. Цель канбана — обеспечить эффективную работу заводской сборочной линии и предотвратить возникновение узких мест.

Как выбрать систему управления кайдзен

Организации внедряют технологии для поддержки кайдзен по ряду причин.Он обеспечивает структуру для улучшения, позволяет активно управлять проектами, формирует хранилище знаний, дает лидерам представление о состоянии кайдзен и позволяет отслеживать результаты.

Люди, которые пытаются управлять работой Кайдзен в электронных таблицах, быстро обнаруживают, что им не хватает интерактивных возможностей, необходимых для распространения и поддержания улучшений.

Используйте эту бесплатную загрузку для сравнения и ранжирования различных систем управления кайдзен:

Матрица сравнения программ непрерывного совершенствования

Загрузите эту бесплатную матрицу в:

  • См. Список всех функций и возможностей, доступных в платформах улучшения
  • Рассчитайте взвешенную оценку для каждой платформы на основе доступных функций и уникальных потребностей вашей организации.
  • Сделайте осознанный и осознанный выбор в отношении того, какая платформа улучшения лучше всего подходит для вашей организации.

Поставщики технологий использовали различные подходы для поддержки непрерывного совершенствования.Некоторые просто переименовали стандартное программное обеспечение для управления проектами и призвали организации использовать его как таковое.

Мы применили другой подход и создали наше решение с нуля с целью поддержки позитивных изменений. Это дало нам возможность использовать некоторые возможности, которые, по нашему мнению, необходимы для технологии управления кайдзен.

Независимо от того, рассматриваете ли вы KaiNexus или нет, убедитесь, что любое выбранное вами решение имеет следующие атрибуты.

Двунаправленный поток улучшения

Одна из причин того, что кайдзен является такой преобразующей бизнес-методологией, заключается в том, что он направляет каждый ресурс в поисках возможностей для улучшения. Это означает, что иногда проекты по усовершенствованию запускаются руководством, но очень часто они запускаются сотрудниками, находящимися на передовой. Вот почему важно выбрать решение, которое поддерживает рабочий процесс по улучшению, независимо от того, возникла ли идея на заводе или в зале заседаний.

Согласование целей и развертывание стратегии

Многие организации, практикующие кайдзен, также используют подход стратегического планирования Hoshin Kanri или Policy Deployment.Прорывные цели устанавливаются и проходят через организацию. Ваше программное обеспечение для управления улучшениями должно поддерживать эти усилия по согласованию целей, чтобы проекты могли быть одобрены и приоритизированы в соответствии со стратегическими целями.

Конфигурация на основе ролей

Программное обеспечение должно поддерживать потребности каждого конкретного пользователя в зависимости от его роли и функции. Лидеры должны иметь возможность видеть, как улучшается управление в организации, в то время как сотрудникам может потребоваться более сфокусированный взгляд на улучшения, связанные с конкретными процессами, которые они выполняют.

Визуализация данных

Если вы углубитесь в методы, используемые организациями, практикующими кайдзен, вы обнаружите, что многие из них включают визуальный менеджмент. Канбан, информационные форумы, отображение потока создания ценности и контрольные диаграммы — все это примеры методов визуального управления. Ваша система управления кайдзен должна поддерживать визуализацию во многом так же, как цифровые доски, диаграммы и информационные панели.

Отчетность о вовлеченности сотрудников

Чтобы по-настоящему пользоваться всеми преимуществами кайдзен, работа по улучшению должна быть частью должностной инструкции каждого сотрудника и играть важную роль в оценке эффективности работы сотрудников.Программное обеспечение для управления улучшениями, которое отслеживает вовлеченность сотрудников и результаты, позволяет руководителям легко оценивать действия сотрудников и обеспечивать коучинг и поддержку.

Уведомления и предупреждения

Одна из причин того, что электронные таблицы терпят неудачу, когда дело доходит до управления кайдзен, заключается в том, что они пассивны. Кто-то должен не забыть пойти посмотреть на это. Программное обеспечение Quality Kaizen автоматизирует уведомление людей о появлении новой возможности, выполнении задачи или пропуске срока выполнения.Это помогает обеспечить продвижение вперед и позволяет менеджерам предпринимать активные действия, когда работа над проектом заходит в тупик.

Представление возможности по электронной почте

Хотя вам обязательно нужно выбрать облачную систему Кайдзен, доступную 24 x 7, иногда для кого-то нецелесообразно войти в систему, чтобы представить возможность для улучшения. Найдите систему, которая позволяет сотруднику просто отправить электронное письмо, чтобы ввести предложение. Таким образом, ни один оппортунизм не будет упущен или забыт.

Настраиваемые доски и рабочий процесс

Хотя многие организации придерживаются аналогичного подхода к Кайдзен, ваш бизнес уникален. Выбранное вами программное обеспечение должно иметь хорошую основу, но вы должны иметь возможность настроить его в соответствии со своим языком и процессами.

Отслеживание сертификации сотрудников

Независимо от того, используете ли вы Lean, Six Sigma или какую-либо другую методологию улучшения бизнеса, у вас, вероятно, есть какой-то тип сертификации сотрудников или программа обучения.Лучшие решения для управления Kaizen имеют функции, позволяющие отслеживать эти тренинги и сертификаты.

Возможности совместной работы

Мышление кайдзен отвергает идею разрозненности и побуждает людей работать вместе, преодолевая функциональные границы. Это важно, потому что возможности для улучшения обычно находятся на стыке процессов или отделов. Ваше решение Kaizen должно объединить организацию на единой платформе и упростить совместную работу.

Безопасность данных с шифрованием и SSL

Любая электронная система, уязвимая для вторжения со стороны неавторизованных людей и систем. Вот почему так важно, чтобы ваша база данных улучшений была защищена шифрованием и безопасным доступом к приложениям. Мы поощряем использование надежных паролей и частую смену паролей.

Мобильные приложения

Если цель состоит в том, чтобы сделать участие в Кайдзен как можно более легким, обязательно выберите решение, в котором есть приложения для Android и iOS.Таким образом, сотрудники могут участвовать, используя уже любимое устройство.

Выбор системы управления кайдзен не должен вызывать затруднений. Используйте эти возможности в качестве руководства и основы для сравнения для каждого рассматриваемого вами решения, и вы получите решение, которое поможет процветать вашей культуре совершенствования.

Кайдзен | Методология кайдзен | Качество-Один

Как реализовать кайдзен

Когда большинство людей думают о том, как реализовать кайдзен, первое, что они думают, — это «событие кайдзен».Это краткосрочная целенаправленная деятельность, нацеленная на один конкретный процесс или отдел. Это короткое мероприятие также называется «Кайдзен-блиц» (от немецкого слова «молниеносная»). В то время как ежедневные и событийные события включены, ядро ​​Кайдзен не сосредоточено на одном единственном событии. Кайдзен — это философия хороших изменений, которые постепенны и непрерывно движутся к идеальному состоянию. Кайдзен — это поиск способов каждый день совершенствоваться.

Ежедневный кайдзен против события кайдзен

Daily Kaizen требует, чтобы команда собиралась на регулярной основе, которая может быть ежедневной или еженедельной.Команда должна обсудить предложения по улучшению, а также возможные решения любых проблем, возникших после последней встречи. Каждый член команды должен участвовать и вносить свой вклад в собрание. Вы можете провести специальную встречу или включить обсуждение в обычную встречу. По возможности проводите собрание в том месте, где происходит процесс (Гемба Кайдзен).

  • Во время посещения объекта заказчика одна из наших инженерных групп наблюдала отличный пример ежедневного или еженедельного кайдзен. Во время осмотра объекта команда заметила большую белую доску с несколькими пометками. Когда его спросили об этих заметках, менеджер завода объяснил, что рабочих поощряли писать предложения на доске в течение недели. Команда собиралась еженедельно, чтобы обсудить идеи и определить, какую из них развивать. Затем выбранная идея будет разработана, применена и подтверждена с использованием цикла PDCA. Если идея приводила к ощутимым улучшениям, работник, представивший идею, получал премию.Директор завода с энтузиазмом представил несколько примеров улучшений, которые были реализованы в этом процессе. Стало совершенно очевидно, насколько вся организация приняла постепенное непрерывное совершенствование.

Подход кайдзен-событий несколько отличается от повседневного подхода, хотя цель та же: улучшение процесса. Событие кайдзен обычно можно охарактеризовать как несколько дней или недель, которые проводятся в команде по быстрому улучшению. Таким образом, у Кайдзен-событий есть определенное начало и конец.Мероприятие требует дополнительного планирования с целью реализации более существенных изменений или улучшений в течение нескольких дней или недель.

Определение возможностей для изменений

Хотя конечной целью кайдзен является ежедневное постепенное непрерывное улучшение, вы должны с чего-то начинать. Когда вы впервые начнете внедрять кайдзен, вам, вероятно, потребуется выполнить анализ процесса, чтобы определить первоначальные возможности для улучшения. Ниже приведены некоторые основы анализа процесса на предмет возможных улучшений.

  • Составьте карту процесса — получите карту процесса / блок-схему процесса и все рабочие инструкции, планы управления или другую документацию по процессу, которая может существовать. Если у вас нет карты процесса, создайте ее. Получите полное представление о текущем состоянии процесса. Узнай, что происходит на самом деле. Если вы не понимаете свой процесс, вы не можете его улучшить. Анализ видов и последствий сбоев процесса (PFMEA) — отличное место для поиска возможностей кайдзен. Комбинации «Высокая серьезность / возникновение» и «Высокий RPN» могут использоваться для кайдзен-активности.
  • Обзор процесса — Просмотрите процесс и оцените каждую задачу или шаг. Используя модель 5 Почему и 2 Как, задайте следующие вопросы:
    • Почему выполняется шаг?
    • Какие работы выполняются / какая добавляется?
    • Где работа ведется в настоящее время / где ее нужно делать?
    • Когда завершается этап процесса / когда он должен быть завершен?
    • Кто выполняет работу / кто должен ее выполнять?
    • Как выполняется работа / как ее нужно делать?
    • Как часто выполняется этап процесса / и как часто его нужно делать?

Продолжайте анализировать процесс и каждый шаг процесса, пока не охватите каждый из них.Научитесь смотреть в прошлое и смотреть на улучшенный процесс в будущем. Мы должны избавиться от мантры «мы всегда так поступали». Допущение такого отношения только предотвратит любые изменения или улучшения ваших процессов. Проведя обзор процесса и задав правильные вопросы, вы сможете:

  • Удалите ненужные шаги или задачи из процесса
  • По возможности объедините этапы процесса; определить этапы процесса, которые должны выполняться дискретно и те, которые могут выполняться параллельно
  • Измените последовательность, чтобы уменьшить количество отходов; во многих случаях небольшие изменения в последовательности или порядке операций позволят нам избежать потери времени и усилий
  • Упростите процесс и по возможности используйте 5S; часто мы можем определить процессы, которые можно было бы завершить проще
  • Подтвердите «хорошие изменения»

Какой бы метод кайдзен вы ни использовали, будь то ежедневный или событийный, для реализации непрерывного улучшения необходимо следовать циклу PDCA:

  • План: определение возможности улучшения и план изменения
  • Что нужно: Провести небольшое исследование процесса для проверки потенциальных улучшений и оценки результатов
  • Проверка / исследование: просмотрите результаты и оцените эффективность изменения
  • Закон

  • : принять меры по результатам исследования.
    • Если изменение окажется успешным, внедрить его
    • Если изменение не помогло, повторите цикл с другим раствором
    • Успешные улучшения должны быть рассмотрены для более широкого применения — используйте полученные знания для планирования дополнительных улучшений и снова начните цикл

Образ мыслей о постоянном совершенствовании

Таким образом, цель кайдзен — постепенное непрерывное улучшение.Внедрение кайдзен и развитие мышления о постоянном улучшении в организации также происходит постепенно и должно быть непрерывным. Первый шаг — обучить вашу рабочую силу. Предоставьте своим командам надлежащее обучение кайдзен, инструменты и структуру системы, которые позволят им добиться успеха. Обучайте своих сотрудников и побуждайте их узнавать о проблемах и искать способы улучшаться каждый день. Благодаря обучению и завершению начальных обзоров процессов или мероприятий кайдзен члены команды, вероятно, начнут ментально владеть своими индивидуальными процессами.Когда происходит эта передача права собственности, рабочие начинают думать о возможных улучшениях как о своей ответственности.

Подход кайдзен: 6 шагов к постоянному совершенствованию

Вы знакомы с подходом Kaizen ?

Известный как инструмент управления качеством , , , сотрудничество, и , инструмент непрерывного улучшения, , подход кайдзен пропагандирует прогрессивное управление изменениями в бизнесе при одновременном ограничении рисков.

Более эффективный, продуктивный, более компетентный … Нас постоянно подталкивают к тому, чтобы стать лучше, но при этом мы делаем самое важное. Это может быть непросто!

Есть две точки зрения на это: радикальное изменение или постоянное улучшение . Быстрый или медленный путь. Давление или эксперименты. Метод Кайдзен, относящийся ко второй категории, ценится в управлении процессами за его обнадеживающую сторону, контролируемую, а не поспешную, с перспективой мягкой, но постоянной эволюции.

От продуктивности до благополучия на работе , мы объясним, как работает эта управленческая техника. И, может быть, вам захочется попробовать?

Что такое подход кайдзен?

Краткая история подхода кайдзен

Настоящая японская философия развития, кайдзен состоит из двух слов: kai 改 и zen 善, что означает «изменение» и «лучше».

Также известный как подход к улучшению работы с небольшими шагами или метод непрерывного улучшения , подход кайдзен был разработан в Соединенных Штатах в рамках программы обучения с промышленностью (TWI), созданной консультантами (включая W.Эдвардс Деминг) под руководством генерала Макартура, чтобы помочь японской промышленности восстановиться после Второй мировой войны.

Масааки Имаи прославил этот термин в 1986 году своей книгой «Кайдзен: ключ к конкурентному успеху Японии».

Первоначально внедренный в промышленном секторе, он использовался для бережливого производства , управленческого подхода к сокращению отходов и увеличению прибыли.

Сегодня подход кайдзен используется во всех отраслях: он именуется бережливым менеджментом или гибким менеджментом , который направлен на повышение производительности компании за счет вовлечения всех сотрудников.

Таким образом, этот подход требует корпоративной культуры, адаптированной к этой философии, а иногда даже руководства по изменению.

Будьте осторожны, чтобы не путать подход кайдзен с мастерской кайдзен, или кайдзен-блицем, или кайкаку (реформа), который используется для серьезных изменений в производственной системе, реинжиниринг .

Личностное и профессиональное развитие

Подход кайдзен все чаще используется для личного развития . Более того, это жизненно важный инструмент для людей, которые боятся неудач, резких изменений и разочарований. Они могут использовать этот подход, чтобы помочь выучить иностранный язык, не оказывая давления на себя, постепенно бросить курить и даже преодолеть свою застенчивость.

© Pinterest

5 элементов подхода кайдзен

Подход кайдзен состоит из 5 основополагающих элементов:

  • работа в команде ,
  • личная дисциплина ,
  • Повышение боевого духа ,
  • круги качества ,
  • предложения по улучшению .

Chi va piano va sano! (Медленно, но верно!)

Шаг за шагом!

Стратегические цели

Toyota использует подход кайдзен с момента его создания, это лучший представитель этого подхода и его применение для улучшения процессов , инструменты , навыки и с по:

  • оптимизировать:
    • производительность ,
    • безопасность (снизить риски),
    • качество ,
    • сроки ,
    • стоит ,
    • условия труда ,
  • Значение

  • коллективный разум и разделить навыки ,
  • уменьшить отходы (для улучшения управления запасами).

Зачем применять подход кайдзен?

Преимущества подхода кайдзен

Боитесь выйти из зоны комфорта? Тогда подход кайдзен — идеальное решение для вас! Может использоваться для:

  • установить новые привычки с минимальными усилиями,
  • упростить рабочие процессы и управление задачами , разбив цель на подцели, которые легче достичь,
  • уменьшить стресс :
    • неудач воспринимаются лучше, потому что они имеют меньше последствий и требуют меньше времени,
    • прогресс более очевиден, на пути есть столько же успехов, сколько подцелей,
  • улучшить смету затрат и сроков,
  • устранение факторов риска из-за чрезмерно амбициозных и устаревших прогнозов,
  • значение и мотивируют сотрудников на своем рабочем месте.

Короче говоря, подход кайдзен улучшает реализуемость проекта и моральный дух команд!

Недостатки

Мы более креативны без стресса. Но слишком постепенный процесс улучшения может стать препятствием для прорывных инноваций . В самом деле, для этого требуется время от времени делать «скачки» и реагировать, что несовместимо с временными ограничениями непрерывного улучшения.

В результате Toyota отказалась от подхода кайдзен при производстве своих автономных транспортных средств.Гилл Пратт, генеральный директор исследовательского института Toyota, объяснил:

В Toyota принцип кайдзен или непрерывное совершенствование лежит в основе всего, что мы делаем. Он остается основой и одной из наших самых сильных сторон. Однако в эти беспрецедентные времена нам нужны дополнительные подходы. В этой конкретной области просто недостаточно делать маленькие шаги. Вы должны совершать прыжки, что часто приводит к неудачам. Если вам повезет, то после того, как у вас хватит смелости продолжать терпеть неудачи снова и снова, вы внезапно добьетесь успеха.

Однако инновационная компания все еще может использовать подход кайдзен для проверки внутренних административных процедур, рутинных проектов. Они даже могут интегрировать его в управление инновационным проектом, комбинируя несколько методов, в зависимости от задач, гибкости и реактивности, которые им требуются.

Как использовать подход кайдзен

Вот видео, объясняющее, как работает подход кайдзен:

Шесть шагов подхода кайдзен

  • определить возможность , цель для улучшения,
  • исследуйте новые идеи консультируясь со своими сотрудниками,
  • разбить цель на подцели или результаты,
  • планировать задачи для каждой подцели без дублирования человеческих и материальных ресурсов или временных рамок,
  • тест , отслеживать прогресс и адаптировать график ,
  • перейти к следующей цели .

Методы, которые можно комбинировать с подходом кайдзен

Для разделения проектов, планирования задач, поиска причин проблем, управления ресурсами и отслеживания прогресса используется множество различных подходов.

Из них (неполный список):

  • колесо Деминга (или цикл PDCA, Plan — Do — Check — Act / Adjust, чтобы протестировать новые процессы в 4 этапа),
  • Инструменты TQM (общий менеджмент качества),
  • метод 5 Вт (Кто? Что? Где? Когда? Как? Почему?),
  • 5 M (диаграмма Исикавы) и 5 ​​P (для поиска причин проблем),
  • 5 S (для улучшения рабочего пространства; по-японски: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke или Очистить пространство от лишнего, Tidy, Clean, Standardize, Progress),
  • Шесть сигм (метод управления, направленный на повышение качества и эффективности процессов, поданных Motorola),
  • метод WBS (Иерархическая структура работ),
  • критическая цепочка (CCPM или управление проектами критической цепочки),
  • Адаптивная структура проекта (APF),
  • Канбан-доска (визуальный метод, основанный на методе «точно в срок», для своевременного предоставления ключевой информации).

Выберите подходящий инструмент

Благодаря новому поколению программного обеспечения в режиме SaaS («Программное обеспечение как услуга») существует множество инструментов, которые вы можете использовать для улучшения ваших процессов и постоянного улучшения.

Благодаря сбору производственных данных в реальном времени или с учетом отзывов руководителей проектов, эти ИТ-решения постоянно улучшаются и адаптируются к потребностям своих пользователей.

Кроме того, в отличие от локального программного обеспечения, установленного на рабочих станциях и требующего приобретения обновлений, облачные решения постоянно развиваются с технологическими улучшениями.

Многие решения адаптированы для управления задачами (Asana, Trello и monday. com) и предлагают функциональные возможности, соответствующие философии Кайдзен:

  • управление приоритетами,
  • Дорожная карта

  • ,
  • Управление инцидентами,
  • приборные панели,
  • Мониторинг рентабельности проектов…

Существует также программное обеспечение, предназначенное для внутренней связи (Slack и Yammer) и управления идеями (Brightidea).

Инструменты для совместной работы

Пошаговое продвижение к вашим целям

Как вы думаете, вы придерживаетесь Кайдзен?

Благополучие бизнеса зависит от благополучия его сотрудников и облегчения их работы.

Есть много существующих методов; выберите те, которые соответствуют вашей корпоративной культуре и доказали свою эффективность в ваших командах. И почему бы не объединить их для удовлетворения особых, постоянных или краткосрочных потребностей?

Вот уже несколько лет, как appvizer улучшает повседневную жизнь команд и менеджеров, используя правильные инструменты.

Ознакомьтесь с нашими статьями и обзорами и поделитесь с нами своим мнением. Это путь к постоянному совершенствованию!

через GIPHY

Получение преимуществ от постоянного совершенствования

Получение всех преимуществ непрерывного совершенствования

© iStockphoto
Cottonfioc

Точная настройка — это не поле, которое вы можете поставить галочкой — это непрерывный процесс.

Как «перемены» происходят в вашей организации? Это через крупные инициативы или часть вашей работы?

Некоторые типы изменений неизбежно требуют крупного проекта; означая месяцы напряженной работы, больших бюджетов и переворотов.

Но альтернативный или дополнительный подход к улучшению систем, процессов и так далее — это более тонкие, постоянные изменения и постоянные улучшения. Этот подход часто недооценивают.

После того, как произойдет новое серьезное изменение, возможно, будет введена новая система или структура, все ли идеально? Останутся ли новые процессы на камне до следующих серьезных изменений через несколько лет? Почти наверняка нет. Фактически, при таком подходе вы, вероятно, увидели бы постепенное снижение выгод после начального шага улучшения, поскольку вкрались неэффективность и плохая практика.

Всегда есть возможность внести небольшие улучшения, бросить вызов статус-кво и настроить процессы и практику на повседневной основе. Фактически, вы и ваши коллеги, вероятно, делаете эту неделю за неделей, не называя это «изменением» или даже «постоянным улучшением». Вы уже получаете реальную пользу от интуитивно понятного подхода к постоянному совершенствованию. И со временем все эти постепенные изменения складываются и оказывают значительное положительное влияние на вашу команду и организацию.

Один из подходов к непрерывному постепенному улучшению называется кайдзен .Оно возникло в Японии и переводится как «изменение» ( кай, ) во благо ( зен ).

Кайдзен основан на философском убеждении, что все можно улучшить: некоторые организации смотрят на процесс и видят, что он работает нормально; организации, которые следуют принципу кайдзен, видят процесс, который можно улучшить. Это означает, что ничто никогда не рассматривается как статус-кво — предпринимаются постоянные усилия по улучшению, которые со временем приводят к небольшим, часто незаметным изменениям.Эти постепенные изменения приводят к существенным изменениям в долгосрочной перспективе без каких-либо радикальных инноваций. Это может быть гораздо более щадящий и удобный для сотрудников способ внести изменения, которые должны произойти по мере роста бизнеса и адаптации к его меняющейся среде.

Понимание подхода

Поскольку Кайдзен — это скорее философия, чем конкретный инструмент, его подход можно найти во многих различных методах улучшения процессов, начиная от тотального управления качеством (TQM) и заканчивая использованием ящиков для предложений сотрудников. Согласно кайдзен, все сотрудники несут ответственность за выявление пробелов и неэффективности, и каждый на каждом уровне организации подсказывает, где можно улучшить.

Kaizen направлен на повышение производительности, эффективности, безопасности и сокращение отходов, и те, кто следует этому подходу, часто получают гораздо больше взамен:

  • Меньше отходов — инвентарь используется более эффективно, как и навыки сотрудников.
  • Люди более довольны — они напрямую влияют на то, как все делается.
  • Повышенная приверженность — члены команды больше заинтересованы в своей работе и более склонны выполнять ее хорошо.
  • Улучшенное удержание — довольные и заинтересованные люди с большей вероятностью останутся.
  • Повышение конкурентоспособности — повышение эффективности, как правило, способствует снижению затрат и повышению качества продукции.
  • Повышение удовлетворенности потребителей — продукция более высокого качества с меньшим количеством дефектов.
  • Улучшенное решение проблем — взгляд на процессы с точки зрения решений позволяет сотрудникам постоянно решать проблемы.
  • Улучшенные команды — совместная работа над решением проблем помогает создавать и укреплять существующие команды.

Другой японский термин, связанный с кайдзен, — это муда , что означает отходы. Кайдзен направлен на сокращение потерь за счет устранения перепроизводства, повышения качества, повышения эффективности, сокращения времени простоя и сокращения ненужных действий.Все это приводит к экономии денег и превращает потенциальные убытки в прибыль.

Философия кайдзен была разработана для улучшения производственных процессов, и это один из элементов, которые привели к успеху японского производства благодаря высокому качеству и низкой стоимости. Однако вы можете получить преимущества подхода кайдзен и во многих других рабочих средах, причем как на личном уровне, так и для всей вашей команды или организации.

Большая часть внимания в кайдзен направлена ​​на сокращение «отходов», и эти отходы принимают несколько форм:

  • Движение — перемещение материалов до того, как к ним можно будет добавить дополнительную ценность.
  • Время — ожидание (в течение этого времени значение не добавляется).
  • Дефекты — которые требуют переделки или должны быть выброшены.
  • Излишняя переработка — делать для продукта больше, чем необходимо, чтобы дать «покупателю» максимальное соотношение цены и качества.
  • Варианты — создание индивидуальных решений, в которых будет работать и стандартное.

В таблице ниже показаны некоторые примеры этих форм отходов в офисной среде.

Форма отходов Примеры
Механизм
  • Люди, перемещающиеся между зданиями для собраний, когда телеконференция может добавить той же ценности.
  • «Ментальное» движение тоже может быть пустой тратой, когда люди отвлекаются и переключаются с одной работы на другую до того, как первая работа будет завершена. Постарайтесь сосредоточиться на одном типе задач в течение определенного отрезка времени, например, на планировании, обдумывании работы, электронной почте и телефонных звонках.Используйте журнал активности

    или журнал прерывателя

    чтобы определить, как часто вы в настоящее время переключаетесь между видами работы.
  • Необходимость открывать файл или базу данных для поиска ключевых телефонных номеров, которые вы используете изо дня в день, когда их было бы быстрее распечатать и прикрепить к стене.
Время
  • Ожидание опаздывающих на встречи — всегда начинайте встречи вовремя из вежливости по отношению к тем, кто спешит, и для того, чтобы побудить к соблюдению сроков.
  • Поиск документов в электронной почте или в файловой системе, поскольку вы не создали набор папок, который позволяет быстро находить нужные данные. В производственных цехах кайдзен привел к созданию досок для подвешивания инструментов, на которых были очертания инструмента вокруг каждого крючка, что позволяло очень быстро определить, куда положить инструмент, когда вы закончили с ним.
Дефекты
  • Менеджер переписывает отчет, потому что он или она не проинструктировали или не обучили младшего сотрудника полностью тому, как его подготовить.
  • Повторное выполнение или отказ от работы, потому что вы сделали это без надлежащего исследования или до того, как были приняты ключевые решения, которые повлияли на основу вашей работы.
Переработка
  • Тратить время на добавление цвета к документу или отчету, если он будет распечатан в черно-белом цвете для распространения на собрании.
  • Материал для чтения более подробно, чем необходимо. См. Нашу статью о стратегиях чтения

    для получения дополнительной информации об этом.
  • Приглашение на собрания большего количества людей, чем необходимо. Ограничьте встречи теми, кто должен участвовать в принятии решений. Других можно проинформировать о том, что было решено, отправив им записи встречи позже.
Варианты
  • Создание отчета специально для одной группы, если отчет, который вы регулярно готовите для другой аудитории, отвечал бы их потребностям, если бы было добавлено другое поле.
  • Создание новых документов, когда вы можете настроить и использовать стандартный шаблон.

Использование кайдзен

Вот предлагаемый нами подход к использованию кайдзен-мышления самостоятельно или с вашей командой:

  1. Ведите журнал идей о вещах, которые кажутся неэффективными или которые вы хотели бы улучшить. Часто их легче заметить в пылу сию минуту, чем при холодном отражении.
  2. Раз в месяц проводите некоторое время, определяя области, в которых есть «отходы» в вашей работе или работе вашей команды. Используйте журнал своих идей в качестве входных данных, но также подумайте о более широкой картине и ваших общих способах работы.Просмотрите каждый из перечисленных выше типов отходов в виде контрольного списка. Как можно было избавиться от «отходов»? Как все можно было улучшить?
  3. Запланируйте , когда вы собираетесь внести эти изменения. Вам необходимо найти баланс между немедленным внесением улучшений (чтобы область потерь не превратилась в большую проблему) и избеганием «перегрузки, связанной с изменениями».

    Особенно важно учитывать влияние или замешательство, которое это может вызвать у других, что, в свою очередь, может заставить их отказаться от принятия изменения.И отличный способ оценить влияние изменений, которые вы планируете, — использовать Инструмент анализа воздействия.

    .

  4. Если изменения коснутся других, обязательно проконсультируйтесь с ними о новых аранжировках и выслушайте их комментарии!
Получите бесплатный информационный бюллетень

Изучайте основные навыки карьеры каждую неделю, а также получайте бонус Контрольный список основных стратегий, бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Кайдзен — это то, от чего вы можете быстро извлечь выгоду как индивидуум, но принятие идей и подхода в вашей команде потребует согласованных усилий.Вот несколько советов, которые помогут заставить кайдзен работать в вашей команде:

  • Узнайте вместе со своей командой больше о философии кайдзен — это поможет вам принять идеи и развить коллективный подход.
  • Разработайте процесс предложения — как идеи будут собраны и оценены?
  • Установите свой общий подход и средства контроля кайдзен — вместо того, чтобы заставлять людей вносить изменения по своему желанию, имейте четкую систему, которой нужно следовать.
  • Вознаграждайте идеи — чем больше идей, тем больше кайдзен влияет на повседневное отношение сотрудников.
Ключевые моменты

Кайдзен — это философия, которая поддерживает непрерывные, постепенные изменения процесса, поддерживающие высокий уровень эффективности. С одной стороны, кайдзен может помочь вам лично улучшить вашу работу, исключив «расточительство». На организационном уровне кайдзен может быть мощным командным подходом, который использует предложения и участие людей на всех уровнях. Широкое участие может способствовать повышению морального духа и удовлетворенности, а также улучшает производство, затраты и другие жесткие меры.Если вы решите применить кайдзен на своем рабочем месте, вы будете удивлены, насколько большое влияние могут оказать небольшие изменения и как может процветать культура постоянного совершенствования.

О нас — Kaizen Management Systems, Inc

Kaizen Management Systems, Inc. (KMSI) была основана в 1992 году как корпорация, занимающаяся обучением менеджеров и бизнес-консалтингом. Мы предлагаем уникальный подход к бизнес-консалтингу, который передает технологию управления и позволяет наращивать внутренний потенциал, поскольку критические проблемы и вопросы решаются посредством партнерства между нашими консультантами и клиентом.KMSI использует японскую философию создания культуры кайдзен или постоянного совершенствования. Среди прочего, KMSI предлагает ряд бизнес-консалтинговых услуг, включая следующие:

Создание единой системы менеджмента качества. KMSI был партнером некоторых крупных корпораций в разработке и разработке их общей системы управления качеством. С нашими новыми линиями услуг серии Six Sigma мы можем помочь повысить качество обслуживания клиентов.

Содействие стратегическому планированию .Основная цель — помочь руководству высшего и среднего звена сформулировать и разработать стратегический план. Наш консультант проведет вас через процесс стратегического планирования, задает непредвзятые / сложные вопросы и предоставит стороннее мнение по некоторым важным вопросам.

Наши консультанты являются экспертами и имеют большой опыт в области КАЙДЗЕН Консалтинг и решения проблем. KMSI предлагает выигрышную формулу и методологию для предоставления решений для постоянного повышения качества, снижения затрат на самое необходимое и сокращения времени цикла доставки до минимума.Наши консультанты являются мастерами в области комплексного управления качеством, рациональной производственной системы или своевременности, сквозного картирования технологического процесса, общего производственного обслуживания, улучшения времени цикла, системы вытягивания и т. Д.

Обучение, консультации и управленческая поддержка для центров обслуживания клиентов. Опираясь на наш многолетний опыт и накопленные знания в сфере производства и обслуживания, мы разработали обучающие решения, отвечающие требованиям центров по работе с клиентами, восходящей индустрии на Филиппинах.У нас есть консультанты, квалификация которых соответствует международно признанным стандартам в сфере call-центров.

Обучение и консультации по IATF-16949, ISO-9000, ISO-14000 и ISO-22000. У нас есть возможность обучать клиентов и помогать им пройти сертификацию по ISO-9000, ISO-14000, ISO-22000 и IATF-16949. Имея консультантов с большим опытом работы и востребованных в сфере консалтинга ISO и IATF, клиенты получают надежную поддержку в их инициативах по сертификации и обслуживанию.

ISO 9000 / QS-9000 Обучение и консультации. У нас есть возможность обучать клиентов и помогать им в получении сертификатов по ISO 9000: 2015 и QS-9000 / IATF-16949. Имея консультантов с большим опытом работы и востребованных в области консалтинга в области ISO и QS, клиенты получают надежную поддержку в их инициативах по сертификации и обслуживанию.