Содержание

Отзывы клиентов — Translation into English — examples Russian




These examples may contain rude words based on your search.



These examples may contain colloquial words based on your search.



Кроме того, группа компаний собирает и анализирует отзывы клиентов о качестве работы и предоставляемых услугах.


In addition, a group of companies collects and analyzes customer feedback on the quality of work and the services provided.



нве также собираем регулярно каждые отзывы клиентов, улучшения качества продукции и разработки новых продуктов.


We also collect regularly each customer feedback, product improvement and new product development.



(7 Отзывы клиентов) | Задайте вопрос




Отзывы клиентов и мнения о San Gallo Palace Hotel, 4-звездочный отель в центре Флоренции


Customer Reviews and opinions on San Gallo Palace Hotel, 4 star hotel in the center of Florence



Отзывы клиентов о работе Отдела внутренней ревизии



При таком варианте можно было бы просто укрепить, насколько это возможно, действующие системы аттестации, с тем чтобы включить в оценку развитие профессиональных качеств и отзывы клиентов.


That variation would accept the existing appraisal systems, enhanced to the extent possible to integrate competency development and client feedback into the assessment.



Отзывы клиентов являются важной частью контента нашего сайта и собственностью Waytostay. Однако, клиент, оставивший свой отзыв (например, после нескольких бокалов шампанского), может удалить его, обратившись в нашу службу поддержки.


Customer reviews are an important part of the content on our website and are the property of Waytostay. However, the customer who submitted the review can have it removed by contacting us.



Там можно найти отзывы клиентов, мнение экспертов, подробную информацию о каждом банке и его деятельности.


There you can find customer reviews, expert advices, information on each bank and its activities.



На сайтах должны быть контактные данные, адреса, примеры уже выполненных работ, отзывы клиентов.


Sites should be contact information, addresses, examples of already executed works, customer reviews.



Bestcomp Group имеет большой практический опыт в реализации сложных интеграционных проектов с использованием оборудования Cisco. Успешному продвижению решений и высокому объему продаж способствует престижный уровень компетенций и специализаций компании, положительные отзывы клиентов, а также регулярная совместная маркетинговая активность.


BestComp Group has extensive practical experience in realizing sophisticated integration projects with Cisco equipment. Successful promotion of solutions and high sales volumes are supported by prestigious competence and specialization of the company, positive client feedback, as well as regular joint marketing activity.



Реклама Здесь, в низкой стоимости рекламы и получить отзывы клиентов и рейтингов, а также многие другие полезные возможности, такие как SEO


Advertise Here at low cost advertising and get customer reviews and ratings as well as many other Great SEO Features such as



Игра «Вставь штырёк», Монтессори учебный материал, Цена: 4. 9 € — Код товара: SPT026 — Больше информации и отзывы клиентов в разделе Малышам — Be Smart & Play fun!


Game for Small Fingers (learn to hold), Montessori teaching aids, Price: 4.9 € — Product ID: SPT026 — More Montessori materials and customer reviews Toddler — Be Smart & Play fun!



Наш веб-сайт — это чрезвычайно важный инструмент в продвижении наших целей. Из нашего сайта вы можете почерпнуть массу важной информации о компании, текущих строительных объектах, отзывы клиентов, а также все то, что происходит в настоящий момент.


Our website is an extremely important tool in promoting our goals. Through our website you can obtain important information of the company, the construction projects, the customer feedback, as well as all of the activities of our company.



Ь) оценка для определения размера вознаграждения: нынешняя система аттестации, оптимизированная, насколько это возможно, для учета таких показателей, как развитие профессиональных качеств и отзывы клиентов;


(b) Evaluation for determining pay: current appraisal system enhanced to the extent possible to take into account competencies and client feedback;



Основанный на 8 Отзывы клиентов



Мы читаем все отзывы клиентов.



Рабочая информация и отзывы клиентов



Однако многочисленные положительные отзывы клиентов и многолетний опыт работы ЕРЦ показали, что система оплаты всех коммунальных услуг по единой квитанции в одном из множества пунктов приема платежей банка наиболее удобна для плательщиков.


However many positive customer feedback and years of experience of the ICC (Integral Clearing Center) showed that the most convenient way for payers is to pay for all utility services over a single receipt in one of many payment acceptance outlets of the bank.



Любой уважающий себя психологический центр в обязательном порядке разместит на собственном веб-сайте отзывы клиентов, но тут есть несколько моментов, о которых стоит поведать и расскажет нам о них киевский психолог Ричард Тулей: .


Any self-respecting psychological center is mandatory to place on your own web site customer reviews, but there are a few things to tell and tell us about them Kiev, psychologist Richard Tuley:.



Что касается модели 1 и в некоторой степени модели 2, то отмечалось, что для определения таких элементов, как развитие профессиональных качеств и отзывы клиентов в качестве одного из возможных подходов, была предложена оценка по принципу «зачет-незачет».


With regard to Model 1, and to some extent also to Model 2, it was noted that a pass/fail rating on competency development and client feedback was suggested as one possible approach to the measurement of those elements.



AGS FROESCH RUSSIA отзывы о работе в компании AGS FROESCH RUSSIA зарплаты « Внутри. Отзывы о работодателях

In early 2006 Moscow branches of German company FROESCH and French company AGS merged. A new company AGS FROESCH RUSSIA now offers worldwide moving logistics, door to door services and fine art transport for diplomatic missions, corporate accounts and private people. We offer local moves in Moscow and long-distance moving services by truck or air to almost all cities in Russia. We operate worldwide. HISTORY The first company of FROESCH group was established in 1927. The head office of the FROESCH Group is in Koblenz. In 1982 FROESCH RUSSIA was established in Moscow in order to carry out international moves for German and American diplomats. The AGS Group is the largest international removals service provider in France and one of the leaders in Europe. The Group is represented in all major cities in France via a network of 18 subsidiaries and has also established a network of subsidiaries that cover Europe and Africa. Present in practically every country in Africa, the AGS Group is the largest removal group on the African continent OUR CORPORATE GOALS The Personal Touch With a personal touch and outstanding service, we want to convince our customers and build long-term business relationships want to be friendly, reliable, secure, punctual, fast and excellent. Innovation and Quality We want to develop new products and services and continually improve our quality. Profit We want to achieve solid and continuous business profits, in order to secure our jobs and to grow. Growth We want to achieve growth in order to create new opportunities for our employees and investors. Role as employer We want to be a good employer, so that our employees feel happy being with us. Team spirit We want to be a team with strong team spirit in order to be successful together. Within our team, we want to be friendly, polite and helpful. OUR EMPLOYEES We are capable, flexible and hard-working employees, who are interested in our industry. When dealing with co-workers and customers we want to be friendly, polite, reliable, punctual, fast and helpful. The management expects from us a high degree of initiative and responsible behavior. HONESTY Honesty is very important for us. If we make promises, we feel ourselves committed to keep them. PROCESS MANAGEMENT All our processes should be simple, clear, safe and neat. LINE MANAGEMENT We want to make sure that all positions in our line management structure are clearly defined. Instructions, praise and criticism must be precise and clear. PERSONAL DEVELOPMENT We encourage employees to develop their general knowledge. We also encourage employees to develop supervisory and management skills. Self discipline is something everyone has to develop him or herself. PROMOTION We promote employees based on their performance and according to the possibilities of the company. Crucial factors for promotion are: character suitability, personal attitude, professional skills and the ability to bring tasks to a successful end.

Отзывы о работе в AGS FROESCH RUSSIA, зарплаты

FastServers обзор 2022 — 3 пользователи рейтинги. 1/10

обзор

Сервисы: Веб хостингРегистрация доменов

Около Fast Servers

Company Overview
FastServers.Net has developed into a prominent leader in the hosting industry on a global scale. Since the launch of FastServers.Net (formerly PowerSurge) in 1996, the company has experienced considerable growth, now hosting over 3,500 servers in three data centers across the nation. Data centers are located in strategic cities including Chicago, Illinois, Cedar Falls, Iowa, and Fremont, California. FastServers.Net uses 100% Dell PowerEdge servers and hardware. Focused on customized high-end dedicated server solutions, the team at FastServers.Net can develop a plan specific to the requirements of any organization. FastServers.Net maintains an inventory fully stocked for fast hardware setup and replacement maximizing server uptime and stability.

FastServers.Net is the only hosting company in the industry to develop DEFCON Management Services. Customers can choose between five levels of support based on experience and preferred maintenance of their server. And DEFCON Management Services can be custom tailored per server, client, or organizational needs.

FastServers.Net continues to expand its staff of highly-trained engineers, support technicians and management team. In 2007 the company will have employed over 40 staff members from across the nation. Server, network, and support staff are located on-site in the downtown Chicago, Illinois headquarters office and data center. Employees are also staffed on-site in the Cedar Falls, Iowa and Fremont, California offices and data center facilities.

Timeline
1996 PowerSurge founded by Ian Andrusyk and Travis Schaffner and focused on shared Linux and Windows hosting.
1999 PowerSurge changed to FastServers.Net.
2001 FastServers.Net redesigned products and services and began focusing on dedicated server hosting.
2004 FastServers.Net became its own entity.
2007 FastServers.Net hosts 3,500 servers in three data centers providing customized high-end dedicated server solutions.

Our Mission
Our mission is to continue to be a prominent leader in the dedicated server market by providing customized high-end solutions to organizations around the world. Built on solid principles, integrity, and a customer-centric philosophy, FastServers.Net has achieved success unlike any other hosting provider specializing in dedicated servers. With a core management team at the helm, FastServers.Net has the tools and resources to develop into the largest hosting company on the planet.

Customers Speak
Over 70 customers have written testimonials about FastServers. Net. And over 10 clients have sent us video testimonials. But don’t take our word for it, view our plain text customer testimonials or view customer video testimonials. FastServers.Net has even won many industry awards from top web hosting review organizations. Take a look at our awards at Top Web Hosting Awards.

Безопасность | Стеклянная дверь

Пожалуйста, подождите, пока мы проверим, что вы реальный человек. Ваш контент появится в ближайшее время.
Если вы продолжаете видеть это сообщение, отправьте электронное письмо

чтобы сообщить нам, что у вас возникли проблемы.

Veuillez терпеливейший кулон Que Nous vérifions Que Vous êtes une personne réelle.
Votre contenu s’affichera bientôt. Si vous continuez à voir ce сообщение,
связаться с нами по адресу

Pour nous faire part du problème.

Bitte warten Sie, während wir überprüfen, dass Sie wirklich ein Mensch sind.Ихр
Inhalt wird в Kürze angezeigt. Wenn Sie weiterhin diese Meldung erhalten,
Информировать Sie uns darüber bitte по электронной почте и
.

Эвен Гедульд А.У.Б. terwijl мы verifiëren u een человек согнуты. Uw содержание wordt
бинненкорт вергегевен. Als u dit bericht blijft zien, stuur dan een электронная почта naar

om ons te informeren по поводу ваших проблем.

Espera mientras verificamos Que eres una persona real. Tu contenido se sostrará
кратко. Si continúas recibiendo este mensaje, информация о проблемах enviando
электронная коррекция
.

Espera mientras verificamos Que eres una persona real. Tu contenido aparecerá en
краткий Si continúas viendo este mensaje, envía un correo electronico a

пункт informarnos Que Tienes Problemas.

Aguarde enquanto confirmamos que você é uma pessoa de verdade. Сеу контеудо
será exibido em breve. Caso continue recebendo esta mensagem, envie um e-mail para

Para Nos Informar Sobre O Problema.

Attendi mentre verificiamo che sei una persona reale.Il tuo contenuto verra
кратко визуализировать. Se continui a visualizzare questo message, invia
удалить все сообщения по электронной почте indirizzo

для информирования о проблеме.

Включите Cookies и перезагрузите страницу.

Этот процесс автоматический. Вскоре ваш браузер перенаправит вас на запрошенный вами контент.

Подождите до 5 секунд…

Перенаправление…

Код: CF-102/6ef2cf1938c635a1

9 навыков, которые помогут вам «быстрее продвигаться по службе и получать высшие оценки»: Карьерный эксперт

Можете ли вы назвать время, когда вы были энергичны на работе? Другими словами, вы приложили больше усилий, чем ожидали, делая что-то, что вы не считали особенно увлекательным, потому что кто-то наполнил задачу энергией и подстегнул ваш энтузиазм.

Почему ты так думаешь?

Скорее всего, дело было не столько в работе, сколько в людях, с которыми вы сотрудничали. Возможно, посещение клиента стало вдохновляющим, потому что ваш коллега был таким увлеченным и заинтересованным. Или ваш начальник дал вам заряд мотивации, потому что он проявил искреннее восхищение вашими идеями, интересами и стремлениями к проекту.

Людей, которые создают этот опыт для других на работе, часто называют энерджайзерами. Они процветают благодаря сотрудничеству и личным связям с товарищами по команде.

Как быть активизатором

Энерджайзеры побеждают, создавая то, что я называю «притяжением». Если у вас есть это качество, вам лучше удается привлекать и удерживать замечательных людей; вы получаете больше творчества от окружающих вас людей; лучшие таланты хотят работать с вами; и вы получите лучшую поддержку для ваших идей и проектов.

По сравнению с теми, кто не занимается активизацией, у активизаторов в три-четыре раза больше шансов на более быстрое продвижение по службе и получение лучших отзывов об эффективности…

Энергетики, как правило, делают девять дел более систематически, чем другие.Подумайте над приведенными ниже утверждениями и спросите себя, в каких областях вы можете улучшить:

  1. Я нахожу эффективный баланс между использованием людей в моей сети для выполнения работы и общением с ними на личном уровне, не связанном с нашей работой.
  2. Я поддерживаю баланс между тем, что я прошу, и тем, что я даю людям, с которыми работаю.
  3. Я постоянно делаю то, что обещал, и выполняю взятые на себя обязательства.
  4. Я привержен (и демонстрирую эту приверженность) принципам и целям, которые превышают мои собственные интересы.
  5. На встречах и в беседах я вовлекаю других в реальные возможности, захватывающие их воображение и сердца.
  6. Я полностью внимателен в общении и проявляю интерес к другим и их идеям.
  7. Я создаю пространство для других, чтобы они могли принимать активное участие в беседах, и убеждаюсь, что они видят, как их усилия будут способствовать реализации плана.
  8. Когда я не согласен с чьим-то планом или планом действий, я делаю это таким образом, чтобы сосредоточить внимание на рассматриваемом вопросе, а не на конкретном человеке.
  9. Я поддерживаю баланс между стремлением к цели и приветствием новых идей, улучшающих процесс достижения цели.

Суть не в том, чтобы посмотреть на список моделей поведения и спросить: «Я делаю это или нет?» Скорее, это указывает на те, которые, если бы вы делали их более систематически в условиях стресса или давления, могли бы оказать наибольшее влияние.

Почему активисты — самые ценные сотрудники

По сравнению с теми, кто не проявляет активности, у активистов в три-четыре раза больше шансов получить повышение быстрее и получить самые высокие оценки эффективности, а также в три раза больше шансов успешно сменить карьеру.

Люди обычно считают, что для того, чтобы быть энергетиком, нужно быть общительным или харизматичным. Но это неправильно: ни экстраверсия, ни харизма не создают энергии.

Де-энерджайзеры видят препятствия или ограничения на каждом шагу, и они формулируют недостатки в планах прежде, чем вы сможете полностью объяснить идеи.

Организации часто удивляются, узнав, кто их активисты. Когда мой коллега провел анализ для Института Броуда Массачусетского технологического института и Гарварда, результаты оказались неожиданными.

Многие из ученых, которые оказались энерджайзерами, были сдержанными, недооцененными или интровертами. Они не были звездами исследований, но они были связующими звеньями — важными сотрудниками, которые, если бы они решили уйти куда-то еще, их компания почувствовала бы, что энтузиазм и сотрудничество, ориентированное на миссию, угасают.

Чрезмерное влияние деактиваторов

К сожалению, в организациях, которые я изучал, деактиваторы могут иметь вдвое большее негативное влияние, чем позитивные.

Денервайзеры видят препятствия или ограничения на каждом шагу, и они формулируют недостатки в планах прежде, чем вы сможете полностью объяснить идеи. Вместо того чтобы ограничиваться критикой идей, они возлагают вину на других и не соглашаются лично.

Хорошая новость заключается в том, что у всех нас есть способность быть энергетиками. Однако слишком активное сотрудничество может подорвать нашу способность и мотивацию для достижения цели. На самом деле, некоторые люди, возможно, даже начинали как активизаторы (и у них все еще могли быть самые лучшие намерения), но перегрузка совместной работой превратила их в антиэнергетиков.

Когда организации или команды слишком много внимания уделяют совместной работе, отдельные люди могут сосредоточиться на том, что им нужно сделать. Им не нужно время, чтобы признать прошлые усилия других. Они зацикливаются на «что» и упускают важность обсуждения «почему» (что необходимо для обеспечения того, чтобы работа имела цель и смысл).

Поведение, лежащее в основе доверия, целеустремленности и энергии, несложно реализовать, но оно требует от вас целенаправленности.

Роб Кросс — профессор лидерства в колледже Бэбсон, основатель Connected Commons и автор книги «Помимо перегрузки совместной работы: как работать умнее, продвигаться вперед и восстанавливать свое благополучие». В течение 20 лет он изучал базовые сети эффективных организаций и методы совместной работы высокоэффективных сотрудников. Вы не получили это повышение

Кратко об идее
  • Решения о повышении по службе могут показаться загадочными и произвольными. Звездные обзоры производительности и хороший послужной список — и вас все равно обходят стороной.В чем дело?
  • В большинстве компаний обратная связь расплывчата и запутана — иногда намеренно, чтобы не деморализовать. Вы должны выяснить настоящие причины, по которым вы не получаете работу.
  • Например, подумайте дважды, когда вам говорят, что вам нужно поработать над «лидерством» или получить больше «приправы». Это могут быть кодовые слова, маскирующие более конкретные проблемы, такие как неспособность продемонстрировать стратегическое мышление или неспособность делегировать полномочия.

Несмотря на блестящие результаты и восторженные отзывы, вы не получили ключевого повышения.Вы спрашивали, в чем вы ошибаетесь, но ответы были расплывчатыми и неудовлетворительными, оставляя вас злыми, разочарованными и неуверенными в том, как двигаться дальше. Решения о повышении кажутся произвольными и политическими. В чем дело?

В большинстве организаций продвижение по службе регулируется неписаными правилами — часто нечеткими, интуитивными и плохо выраженными чувствами руководителей высшего звена относительно способности отдельных лиц добиться успеха на руководящих должностях. Будучи начинающим руководителем, вы можете не знать этих правил, не говоря уже о конкретных навыках, которые вам необходимо развить или продемонстрировать, чтобы следовать им.Итог: вы предоставлены сами себе в интерпретации обратной связи и поиске способа достижения ваших карьерных целей.

Именно это случилось с Ральфом Томасом, вице-президентом по операциям подразделения промышленных товаров Smith & Mullins, крупнейшей операционной группы компании. (Все имена и идентификационные данные в этой статье замаскированы.) Он не был ошеломлен объявлением о том, что Келли Фергюсон была повышена до старшего вице-президента и генерального менеджера по корпоративным рынкам — он был проинформирован за неделю до этого.Но Ральф был претендентом, и это был второй раз за четыре года, когда он упустил работу в подразделении GM. В первый раз Smith & Mullins наняла человека со стороны, который позже ушел с этой должности и занял главную должность в конкурирующей фирме.

Ralph всегда имел отличные отзывы о производительности. Его 360-градусные результаты показали, что людям нравилось работать на него, и, насколько он мог судить, менеджеры всей компании ломились в двери, чтобы присоединиться к его группе. С точки зрения исполнения его послужной список был безупречен: он и его команда соответствовали или превосходили свои показатели в каждом из последних пяти лет.Кроме того, за это время они успешно реализовали все основные корпоративные программы, а его подразделение недавно было выбрано в качестве пилотной площадки для установки SAP. Когда он узнал об этих двух последних назначениях в GM, ему также сказали, что у него большое будущее в компании и что с небольшой «приправой» он будет готов к продвижению по службе. Он несколько раз пытался выяснить, почему его не повысили, но только для того, чтобы услышать расплывчатые комментарии об улучшении его «коммуникативных навыков» и демонстрации «исполнительного присутствия» и «лидерских качеств».Ему казалось, что компания ценит людей, которые могут хорошо выглядеть и звучать в зале заседаний, больше, чем заботятся о годовых результатах таких проверенных исполнителей, как он сам.

Что касается Келли? За последние пару лет она наняла несколько высокопоставленных людей, но Ральф знал, что у нее репутация жесткой в ​​своих отчетах и ​​обладательницы «острых локтей». Для Ральфа это продвижение не было выражением модели компетенций лидера компании, размещенной на стене его офиса: «Демонстрировать этику и честность, представлять будущее, добиваться результатов, фокусироваться на клиентах, участвовать в командной работе и сотрудничестве, а также развивать талант.Ральф не питал к Келли зла, но, похоже, пришло время обновить свое резюме и возобновить отношения в своей сети. Каким бы неприятным это ни было, тестирование на рынке труда казалось единственным способом продвинуться вперед.

Неписаные правила

Ситуация с Ральфом на удивление распространена, особенно среди людей, не склонных к политике. Немногие организации разъясняют критерии продвижения.

Хотя Ральф оба раза рассматривался на роль GM, в каждом случае были искренние опасения по поводу его готовности. Расплывчатые отзывы о его коммуникативных навыках на самом деле намекали на напряженность в отношениях со сверстниками в других подразделениях: он мог быть чрезмерно конкурентоспособным и медленно разрешать конфликты, в то время как сила убеждения Келли позволяла ей справляться с разногласиями и достигать превосходных результатов. Она также была известна развитием таланта. Работа на нее была не для слабонервных, но она бросала вызов своим сотрудникам, и они росли в процессе. Ральф не осознавал, что его популярность отчасти отражала его репутацию легкомысленного человека — он не заставлял их расти и развиваться.Менеджеры, стекавшиеся в его подразделение, часто были игроками категории B, которые знали, что он даст им поблажку. Он привлекал таланты, которые были хороши, но не велики; Келли привлекала игроков класса А, которые хотели получить толчок. Модель компетенций компании включала «развитие талантов», но не указывала, что наличие послужного списка для этого не подлежит обсуждению для любого, кто хотел подняться выше уровня Ральфа.

Под заголовком «лидерство» скрывались вопросы, касающиеся стратегического мышления Ральфа. Он был мастером реализации корпоративных инициатив, мастером постоянного совершенствования.Но высшее руководство не видело доказательств его способности придумать крупномасштабное изменение, которое привело бы к качественному скачку в производительности. Можно ли развить стратегическое мышление? Это открыто для обсуждения, но дело в том, что Ральф всегда работал на провидцев, которые никогда не давали ему возможности поиграть собственными стратегическими мускулами, а эту проблему все упускали из виду.

Информационная пустота не была результатом злого умысла; скорее, это произошло из-за предположений, которые никто не думал сделать явными, и из-за слишком человеческого нежелания сообщать плохие новости.Менеджеры и HR-специалисты часто намеренно дают расплывчатую обратную связь, опасаясь потерять хорошего сотрудника. Кроме того, хотя большинство моделей лидерских компетенций так или иначе относятся к важным управленческим навыкам и качествам, они, как правило, не различают навыки, которые желательно иметь, от навыков, не подлежащих обсуждению.

Менеджеры могут давать расплывчатую обратную связь, чтобы не потерять хорошего сотрудника.

Более того, такие модели обычно не объясняют, как следует демонстрировать лидерские качества на разных уровнях или как будет меняться относительная важность этих качеств по мере вашего продвижения по иерархической лестнице.Например, для менеджеров среднего звена командная работа, определяемая как способность поддерживать сплоченность и моральный дух в своей группе, является жизненно важной компетенцией. На более высоких уровнях, где Ральф надеется играть, это не так важно. На самом деле в большинстве компаний сплоченность на высшем уровне снижается из-за соперничества и эгоизма, но, тем не менее, команды работают довольно хорошо. Приобретение и развитие талантов является императивом руководителя, а работа в команде становится приятной. Способность Ральфа организовывать хорошо функционирующие команды для выполнения сложных проектов, среди прочих навыков, выделяла его для предыдущих повышений. Но когда его рассматривали для работы в GM, стратегическое мышление стало гораздо более приоритетным.

Многие из неписаных правил особенно сложно усвоить, потому что они не связаны с техническими способностями, отраслевым опытом или знаниями в области бизнеса. Скорее, они относятся к «мягким» навыкам, которые в совокупности дают лицам, принимающим решения, интуитивное представление о том, добьется ли кандидат успеха на высшем уровне. И по мере того, как предсказуемые карьерные пути более или менее исчезают, путаница среди людей, стремящихся к продвижению, только усугубляется.

За 30 лет наблюдения за планированием преемственности и развитием руководителей в крупных компаниях я обнаружил, что неписаные правила принятия решений о назначении топ-менеджеров делятся на три категории. Не подлежащие обсуждению являются фундаментальными факторами, без которых руководитель не будет рассматриваться для продвижения по службе. Факторы отмены — это характеристики, которые исключают из рассмотрения кандидата, удовлетворяющего другим требованиям. Основные факторы отбора — это то, что в конечном итоге определяет решения о продвижении по службе.На выставке «Ключевые факторы карьерного роста руководителей» представлена ​​модель, которую я разработал для руководителей высшего звена. Факторы могут отличаться в вашей компании, но те, что выделены на выставке, довольно типичны.

Ральф проходит тест по не подлежащим обсуждению факторам и факторам отмены отбора, но не соответствует нескольким основным факторам отбора, таким как стратегическое мышление, создание сильной исполнительной команды и способность организации эффективно работать вне внутренних границ. Если бы Smith & Mullins предоставила своим руководителям список таких факторов вместе с порцией конструктивных отзывов, Ральф, вероятно, смог бы понять, на что ему нужно направить свою энергию.

Но поскольку это не так, Ральфу приходится выяснять основные проблемы. Хотя он периодически получает отзывы от 360s, таких отзывов — если только они не сочетаются с конфиденциальными личными интервью третьей стороны — редко бывает достаточно, чтобы пролить свет на основные причины застопорившейся карьеры.

Один из очевидных способов получить представление — обратиться непосредственно к начальнику и коллегам за их мнением, хотя их мнение может иметь ограниченную пользу. Они могут быть нечестны с вами, и их взгляды могут отличаться от взглядов самых высокопоставленных лиц, принимающих решения.Для получения дополнительной информации вы можете поговорить со своим бывшим менеджером или начальником вашего босса. Постарайтесь связаться с руководителем самого высокого уровня, который хорошо осведомлен о вашей работе и с которым у вас хорошие отношения, поэтому ваш подход кажется естественным и уместным. (Предупреждение: не действуйте за спиной своего начальника. Он или она должны знать о любых контактах с другими руководителями и о ваших намерениях.) По указанным выше причинам вам, вероятно, придется немного покопаться, чтобы получить полезную информацию.Это непросто, поэтому давайте подробнее рассмотрим, как вести по-настоящему конструктивный разговор.

Как спрашивать, как слушать

Преодолеть нежелание руководителей давать прямую и трудную обратную связь непросто. Запрашивая мнение, демонстрируйте искреннее желание понять, что вас сдерживает, и избегайте лоббирования или споров. Ваш основной вопрос должен звучать так: «Какие навыки и способности мне нужно продемонстрировать, чтобы стать сильным кандидатом на более высокие уровни ответственности в какой-то момент в будущем?»

Перейдите в режим активного прослушивания.Любой комментарий или язык тела, которые выражают защитную реакцию, скорее всего, заставят собеседника либо замолчать, либо перевести разговор на более легкую (и более расплывчатую) тему — например, на потребность в дополнительной «приправе», о которой Ральф постоянно слышал. Задавайте уточняющие вопросы, но не оспаривайте содержание. (Вы можете попытаться исправить фактические ошибки с нужным человеком позже; сейчас не время.) Будьте внимательны к кодовым словам и фразам, маскирующим фундаментальные проблемы — общие наблюдения о необходимости «повышения лидерских способностей» или «лучшей командной работы» или «Улучшение связи.

Например, менеджеру, которого я назову Терри, начальник сказал, что ей необходимо улучшить свои лидерские качества, прежде чем она сможет получить право на следующее повышение. Она руководила несколькими инициативами, и ее команды работали эффективно; она не видела, как улучшить свое лидерство, кроме как браться за большее количество проектов. К счастью, в начале своей карьеры она работала на менеджера своего босса и могла организовать встречу. В серии наводящих вопросов она попросила менеджера помочь ей определить, каким будет «лучшее лидерство» в ее случае.Она обнаружила, что своим посвящением она на самом деле оказала себе медвежью услугу. Ей давали постоянно растущее число проектов из-за ее превосходных организационных навыков и навыков управления людьми, а также ее способности быть в курсе всех деталей. Тем не менее, высшее руководство было обеспокоено тем, что ее личное участие в каждой инициативе вышло из-под контроля, и хотело убедиться, что она может делегировать больше полномочий и создавать процессы и системы, которые обеспечат безупречное исполнение без такого непосредственного контроля.

Изменение глубоко укоренившихся представлений о вас требует заметных и последовательных усилий.

В ответ она приложила значительные усилия, чтобы переосмыслить то, как она тратит свое время: какими вопросами она должна заниматься лично, какие она могла бы — с некоторым коучингом — научиться делегировать другим, и какие встречи и отчеты позволили бы ей остаться настолько близко к проектам, насколько это было необходимо. Она обновила собрание сотрудников своей команды и изменила требуемый уровень подготовки. Она также назначила непосредственного подчиненного начальником штаба, чтобы следить за соблюдением сроков и предупреждать ее о ситуациях, требующих ее вмешательства.Терри признает, что поначалу было трудно выпутаться из деталей некоторых проектов, и признается, что тщательно изучала отчеты о состоянии, представленные сотрудниками. Но с практикой она научилась отпускать. Через год ее повысили до руководителя крупного оперативного подразделения.

Не всегда все так хорошо получается. Эд, высококвалифицированный финансовый менеджер, быстро продвинулся вперед благодаря своим техническим знаниям, но недавно пропустил несколько ключевых повышений. Начальник сказал ему не волноваться, все в порядке.Тем не менее, Эд встретился с менеджером по персоналу своего подразделения, который посоветовал ему улучшить свои коммуникативные навыки. Это смутило его; он гордился своей способностью ясно писать и говорить и посвящал много времени общению со своими сотрудниками. По предложению менеджера по персоналу он встретился с тремя коллегами, чтобы узнать их мнение. Все трое не решались высказать свое мнение, пока Эд не навел справки о примерах плохой коммуникации с его стороны. Оказалось, что он был прав; его основные коммуникативные навыки были в порядке.Скорее, основная проблема заключалась в его способности слушать и быть гибким. Коллеги жаловались, что он был склонен замыкаться на своем собственном мнении, что ему не хватало открытости для других точек зрения и он закрывал творческие альтернативы. Некоторые считали его высокомерным.

В целом коллеги рекомендовали Эду уделять больше времени обсуждению с ними своих планов и сбору предложений. К сожалению, Эд увидел в этом «политику» и энергию, которая будет отвлечена от выполнения задач. Ситуацию усугублял тот факт, что начальник Эда поощрял его внедрение новой корпоративной политики, которую коллеги Эда считали обременительной.Когда его босс занял новую должность в компании, Эд внезапно почувствовал себя уязвимым. Используя свою обширную отраслевую сеть, он быстро нашел другую должность в уважаемой фирме, но в итоге оставил свою новую работу всего через девять месяцев. Официальная причина заключалась в том, что Эд не вписывался в культурную среду, в которой активно сотрудничали. На самом деле коллеги Эда в новой компании жаловались, что он был всезнайкой, пытавшейся продавать важные инициативы своему боссу, не тратя время на то, чтобы понять, как работает организация и что нужно внутренним клиентам.

. . .

Если у вас возникли проблемы с расшифровкой полученных отзывов, попробуйте в конце каждой сессии задать вопрос: «Какая одна или две вещи — прежде всего других — больше всего укрепят уверенность в моей способности добиться успеха на более высоких уровнях в организации?» Пока другой человек отвечает честно, этот вопрос, как правило, позволяет избежать неопределенности и отделить зерна от плевел.

Имейте в виду, что изменение глубоко укоренившихся представлений о вас, сформированных годами, требует видимых и последовательных усилий, поэтому обычно лучше всего сосредоточиться на одной или двух ключевых областях развития.Подумайте, предоставляет ли ваша текущая должность платформу для демонстрации необходимых навыков. Ральфу, например, может понадобиться перейти на позицию, при которой его прорывное мышление не будет вытеснено дальновидным начальником. В качестве альтернативы он может найти широкие возможности для проявления стратегического мышления на своей нынешней должности — если он будет агрессивен и креативен в их реализации, а его начальник даст ему возможность поэкспериментировать.

Хотя этот тип разработки непрост, отдача может быть огромной как для человека, так и для организации.Такие сотрудники, как Ральф, узнают, что на самом деле их сдерживает, а такие компании, как Smith & Mullins, получают больше и больше преимуществ.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за июнь 2009 года.

Как получить повышение — Слава Ахмечет

Какие советы по карьере вы получаете как сотрудник развивающейся компании? Делайте отличную работу, бросайте себе вызов, сосредотачивайтесь на обучении на каждом этапе, находите наставников, наставляйте других, сокрушайте свои OKR. Каждые несколько кварталов вы проходите оценку эффективности, которая определяет ваши сильные и слабые стороны и настраивает вас на обучение и рост.Каждую неделю у вас один на один с вашим боссом, где вы постоянно корректируете свою работу.

Но несложно заметить, что это в основном социальная фантастика. Следование открытым механизмам продвижения не является ни достаточным, ни необходимым. Это может быть даже активно вредным — почти каждый, кто делает большую работу и серьезно относится к отзывам о производительности, трудится в относительной безвестности. Посмотрите на людей, которые занимают высокие посты в вашей организации. Кто-нибудь из них попал туда, следуя отзывам менеджеров среднего звена?

В колледже у меня были друзья, изучавшие биологию, поэтому я много тусовался в здании биологического факультета. Рядом с ними был красивый небольшой лес. Мы часто гуляли там и наслаждались спокойствием. Однажды я пошел с опытным ботаником. В течение следующего часа, пока она рассказывала о том, что видела, лес превратился из маленькой идиллической гавани в поле жестокой битвы. Деревья будут сражаться со своими врагами с безжалостной эффективностью за каждый квадратный дюйм драгоценного доступа к солнцу. Кусты станут остатками, а мох и трава на лесной подстилке будут вынуждены питаться еще меньшим количеством солнечного света.Молодые, светло-зеленые растения неустанно вторгались на территорию своих более старых, темно-зеленых соперников, не прекращая усилий лишить их энергии. Семена и споры изобретут хитроумные механизмы, чтобы охватить все более и более обширную территорию, чем их противники.

Сначала, когда вы начинаете работать в быстро растущей компании, вы видите умных, идеалистичных, целеустремленных людей, работающих вместе для достижения цели, большей, чем они сами. Когда вы уходите, если вы не намеренно слепы или исключительно наивны, вы видите безжалостную политическую арену — современную Игру престолов, где махинации происходят по электронной почте, а битвы выигрываются и проигрываются за чашками кофе легкой обжарки.

Оппортунисты

Какова динамика этой невидимой невооруженным глазом арены? Первое, что нужно понять, это то, что желанные преимущества быстрорастущей компании — деньги, рост, известность, статус — приходят с компромиссом. Именно , потому что у компании есть все эти вещи, она будет привлекать людей, которые их ищут, и чем успешнее компания, тем сильнее притяжение.

Разве не все мы стремимся к богатству и статусу? Да, но это не всегда проявляется совершенно одинаково.Хакер, который работает на единороге и в свободное время вносит патчи для xmonad, может хотеть богатства и статуса, но у него также есть твердо укоренившиеся и далеко идущие принципы. Он может заботиться о своем текстовом редакторе, языке программирования или схеме именования API. Его принципы могут быть полезными, глупыми или контрпродуктивными. Но у него их .

Виды оппортунистов, которых привлекают исключительно богатство и статус, не имеют никаких принципов, кроме накопления этих двух целей. Дело не в том, что у них нет вкуса или здравого смысла. Они делают — именно поэтому их наняли в первую очередь. Но если у них когда-либо и возникало желание выразить свое чувство вкуса, оно давно было подчинено их главной и единственной заботе: восхождению по корпоративной лестнице.

Когда вы впервые сталкиваетесь с этим способом бытия, он может быть настолько далеко за пределами вашего обычного опыта, что у вас возникнут проблемы с его обработкой. Маркс считал, что для удовлетворения люди должны чувствовать связь с конечным результатом своей работы.Например, плотник испытывает удовлетворение, когда заканчивает стул или стол. Но в индустриальном обществе люди уже не чувствуют этой связи, что лишает их удовлетворения. Он назвал это явление «отчужденным трудом». Один из способов думать о людях, которых привлекают исключительно богатство и статус, состоит в том, что в тех же самых условиях они не чувствуют себя отчужденными. Они либо давно искоренили в себе это чувство, либо вообще никогда его не ощущали.

Сможете ли вы построить успешную организацию, не допускающую беспринципности? Нет.По мере того, как компания становится более успешной, растет и привлекательность. Организация начинает подвергаться постоянным бомбардировкам со стороны актеров мирового класса, которые специализируются на том, чтобы обойти защиту основателей. А поскольку на более высоких ступенях большая часть работы связана с рекрутингом, новый сотрудник становится троянским конем. Как только они входят, они открывают дверь десяткам дружков, которые проникают в компанию. Это как положить каплю чернил в стакан с водой — отменить нельзя.

Эксплойт

Как бы вы продвигались по иерархии, если бы продвижение было вашим единственным принципом? Вы находите уязвимости в системе и атакуете их, как это делает черный хакер.В идеале векторы атак должны быть свойственны растущей компании, что не может быть исправлено. Одной из таких уязвимостей является привлечение оппортунистов. Вы можете попытаться исправить это, но в конечном итоге это неотделимо от успеха. Какие другие?

Вот одна из моих любимых цитат Джеффа Безоса из-за того, как она непреднамеренно отражает внутреннюю уязвимость растущих компаний:

Когда кто-то поздравляет Amazon с хорошим кварталом, я говорю вам спасибо. Но что я думаю про себя, так это то, что эти квартальные результаты были практически полностью готовы около 3 лет назад.Сегодня я работаю над кварталом, который должен произойти в 2020 году. Не в следующем квартале. Следующий квартал для всех практических целей уже сделан, и это, вероятно, было сделано в течение нескольких лет». это, он думает «вау! Amazon действительно думает о долгосрочной перспективе!» Возможно, именно так Джефф это и имел в виду. Но когда оппортунист читает это, он думает: «Вау! Я могу делать все, что захочу, в течение трех лет, и это не будет отображаться в показателях!»

Показатели компании имеют импульс и отставание.Почти все политическое поведение использует эти два свойства. Метрика в движении имеет тенденцию оставаться в движении. Изменение этого требует хороших решений, большой удачи и приложения огромной силы. А наблюдение за метрикой похоже на наблюдение за светом далекой звезды — вы наблюдаете за работой, проделанной в прошлом. Так что оппортунисты не беспокоятся ни о чем из этого. Выигрышная стратегия — полностью игнорировать показатели компании и переключаться между проектами каждые восемнадцать месяцев, чтобы никто не заметил.

Неужели люди все равно не заметят? Рядовые сотрудники будут, но не руководство.В быстрорастущей компании все меняется очень быстро. Идет ураган активности. Постоянно раскручиваются новые проекты и команды, запускаются продукты, реорганизации, оценки, офисные переезды, новые сотрудники, раунды финансирования, потерянные и приобретенные клиенты, выезды на работу, пиар-победы и скандалы — за всем этим никто не уследит. Вы не можете вспомнить, как все выглядело две недели назад, не говоря уже о прошлом квартале. Два года назад? Забудь это! Пока вы хорошо выглядели в то время, никто не вспомнит, что вы делали в своей последней роли. А даже если и так, люди склонны все приписывать настоящему. Если вы провалили проект, поменялись ролями, и только сейчас стало ясно, что проект в беде, вина, естественно, ляжет на его текущего лидера, а не на вас.

Итак, ваша работа заключается не в том, чтобы принимать правильные решения для улучшения показателей компании. Это чтобы хорошо выглядеть. Это означает, что вы должны понять основные принципы человеческой природы и научиться манипулировать ими.

Ритуалы

Во-первых, тот факт, что показатели имеют импульс, означает, что компания всегда находится в одном из двух режимов.Когда показатели вверх и вправо, компания находится в спокойном режиме. Когда они начинают глохнуть, компания находится в режиме войны. Быстрорастущая компания по определению находится в мирном режиме, и вы должны действовать соответствующим образом. Когда деньги текут, все расширяется и все счастливы, никто не хочет слушать предсказателей, даже если пророчества в конце концов сбываются. Не имеет значения, если в компании «нет культуры виноватых» — плохие новости всегда подразумевают, что есть кто-то виноватый.Так что в высших эшелонах поток негативной информации контролируется чрезвычайно тщательно.

Конечно, ты тоже не можешь показаться, будто никогда не сообщаешь плохих новостей. Дело в упаковке. Плохая новость: никогда не индивидуализируется. Если вы когда-нибудь небрежно намекнете, что какая-то команда может делать что-то плохо, вы сделаете себя мишенью для всех оппортунистов в компании. Вместо этого плохие новости всегда сообщаются в общих чертах и ​​всегда в виде небольших корректировок непрерывной переменной, а не в виде бинарного переключателя.

Например, «кодовая база в таком беспорядке, что команда не может ничего выпустить, пока мы не потратим три месяца на рефакторинг» — это действительно плохая доставка. Оппортунист сказал бы: «Нам нужно работать над погашением технического долга». Видеть? Качество кодовой базы — это просто еще одна аналоговая ручка для настройки. Ничего страшного — это то, чем мы должны заняться в будущем. И это собирательное «мы». Особо никто не сталкивался с этой проблемой.

Во-вторых, вы должны понимать, что KPI, OKR, встречи и корпоративные ценности — это всего лишь ритуалы перформанса.Не думайте наивно, что они содержат полезную информацию. Посмотрите внимательно — ни один успешный оппортунист не принимает их за чистую монету. Если вы примете эти ритуалы за чистую монету, вы помешаете чужой репутации, карьерным планам и денежным потокам. Это неразумно, потому что власть имущие начнут получать негативные отзывы о вас из нескольких, казалось бы, не связанных между собой источников. Это не способствует успешной карьере. Это также объясняет, почему следование традиционным карьерным советам редко приводит к продвижению по службе выше уровня среднего звена.Большинство хороших работ не выглядят хорошо. Иногда это мешает другим людям и подрывает вашу карьеру. Но в основном выглядит тоже не плохо. Просто ни на что не похоже.

В-третьих, хотя вам и не следует принимать перформативные ритуалы за чистую монету, вы все равно должны выполнять их — с энтузиазмом и удовольствием. В таких странах, как Япония, Россия и части Восточной Европы, чтобы успешно работать с кем-то, вы должны выпить с ним. Выпивка — это ритуал укрепления доверия и механизм, сигнализирующий о том, что вы являетесь частью своей группы.Ни пьянства, ни продвижения по службе. В корпоративной Америке львиная доля этих сигналов осуществляется через прозелитизм управленческих технологий. Ходить на собрания, говорить о KPI, OKR, совместной работе, Agile — все это знак того, что вы являетесь частью своей группы, точно так же, как выпивка является сигналом внутри группы в других частях мира. Нет шибболет, нет продвижения.

Тайно

До сих пор мы говорили о том, как вы должны действовать, но что вы должны делать на самом деле? Поскольку явные цели являются просто перформативными, вам необходимо определить свои действительные цели. К счастью, они одинаковы во всех растущих компаниях, так что вам не нужно проводить детективную работу, чтобы выяснить, что это такое. Ваша основная цель проста — рост численности персонала («сделайте много с малым» — еще один афоризм, не воспринимайте его буквально). Выясните базовые темпы роста численности персонала для компании и увеличьте свою команду как минимум на столько же. Еще немного, и вы останетесь в пыли. Чем больше, тем лучше: штат суперзвезд всегда растет значительно быстрее, чем обычно.

Не беспокойтесь о том, над чем будут работать все эти люди.Дьявол легко найдет работу для праздных рук. У расширяющихся компаний никогда не бывает недостатка в бизнес-возможностях, проектах и ​​задачах. Работа придумается сама. Ваша работа заключается не в работе, а в том, чтобы увеличить количество сотрудников и сделать так, чтобы они выглядели хорошо управляемыми. Эта последняя часть почти полностью перформативна. Посмотрите на другие команды, которые считаются хорошо управляемыми, и подражайте им. Обычно это означает множество совещаний, кросс-функциональное сотрудничество, написание документов, один на один, обзоры производительности и Agile.Вам нужно будет отправить вещи, но не так много. К тому времени, когда все это будет объективно оценено, вы будете счастливо работать в другой роли, и кто-то другой будет иметь дело с объективными показателями.

Хотя почти все ваши цели носят перформативный характер (имитация волнения, создание встреч и документов) или тайный (рост численности персонала), есть одна цель, которую вы должны принять за чистую монету. Нельзя допускать острых сбоев в своей зоне ответственности. Низкое качество продукта — это нормально, потому что вы всегда можете использовать для этого трюк с аналоговой ручкой.«Всплески задержки — важная проблема, нам нужно планировать время на разработку, чтобы снизить частоту возникновения всплесков». Затем попросите команду работать над задержкой в ​​течение двух кварталов. Но если вы обнаружите пару серьезных нарушений безопасности, все готово. Вот почему меньше оппортунистов в таких чувствительных областях, как безопасность и инфраструктура.

Прежде чем я во всем этом разобрался, я потратил годы, напрямую расспрашивая людей об их рассуждениях. «Почему вы решили удвоить команду, разве вы не видите, что это только заставит нас работать медленнее? Зачем планировать все эти встречи, разве вы не видите, что они имеют отрицательную пользу? И ​​зачем одновременно говорить о том, что нужно меньше встреч?» Каждый раз, когда я спрашивал, вопросы встречались с недоумением.«Конечно, нам нужно назначать встречи. И, конечно, нам нужно, чтобы их было меньше. Что тут непонятного?»

Сначала я подумал, что недоумение наигранное. Но со временем, когда я спрашивал все больше и больше людей и всегда получал один и тот же ответ, я решил, что это вовсе не притворство. Корпоративные аппаратчики совершенно искренни, когда хотят сократить количество совещаний, планируя больше совещаний. Легко придерживаться противоречивых убеждений, пока от них зависит ваша зарплата, поэтому большинство людей учатся разделять. Убедительно изображать искренность чрезвычайно сложно. Поэтому, если вы последуете какому-либо из этих карьерных советов, лучше всего научиться искренне верить в них.

TL;DR:

Вкратце, карьерный совет оппортуниста таков: игнорировать OKR, переключать проекты задолго до того, как можно будет измерить последствия ваших решений, вести себя радостно и беззаботно, оформлять плохие новости как призывы к медленным системным корректировкам, не выставляйте никого в плохом свете, выполняйте ритуалы с энтузиазмом, увеличивайте численность персонала быстрее, чем обычно, позволяйте работе изобретать себя, следуйте моде управления, избегайте серьезных неудач, искренне верьте в это.

Как говорить о повышении квалификации на аттестации или собеседовании при приеме на работу

Приобрели ли вы один или два новых навыка за последние пару лет? Если вы ответили «да», вы в хорошей компании. Во время пандемии многие работники воспользовались беспрецедентной возможностью использовать время, которое они когда-то проводили в поездках на работу, и посвятить его посещению онлайн-уроков. В кратком обзоре ОЭСР по COVID-19 за 2020 год сообщается, что всплеск интереса к таким занятиям стал глобальным явлением, при этом поисковые запросы, связанные с «онлайн-обучением» и «электронным обучением», увеличились в четыре раза в разных странах в первые месяцы пандемии.

Однако, как только вы закончите курс, вырисовывается один очевидный вопрос: что теперь?

В то время как некоторые люди занимались онлайн-курсами, чтобы изучить хобби и увлечения, другие были особенно заинтересованы в повышении производительности своей работы. Хорошая новость заключается в том, что независимо от того, к какой группе вы относитесь, вы можете использовать свое недавнее образование для продвижения по карьерной лестнице — при условии, что вы знаете, как правильно говорить об этом.

Независимо от того, готовитесь ли вы к следующей аттестации или подаете заявку на новую должность, сейчас самое время подумать о том, как обсудить ваши недавние усилия по повышению квалификации с руководителями и менеджерами по найму. Вот несколько советов для начала:

Не преуменьшайте значение завершения курса. При посещении онлайн-курса, особенно по предмету, казалось бы, не связанному с вашей профессией, возникает соблазн проявить излишнюю скромность. Возможно, вам захочется поймать себя на мысли: «О, я просто случайно решил что-то сделать». Но пройти многонедельный курс — это совсем не то, что отправиться на выходные на банджи-джампинг. Чтобы довести дело до конца, требуются долгосрочные обязательства, твердая рабочая этика и навыки управления временем, особенно когда вы балансируете между этим и другими обязанностями.Подчеркивайте все, что помогает вам выделиться как сильному и надежному кандидату.

Нельзя: Признайтесь, что баланс между работой и личной жизнью изменился, чтобы завершить обучение. Есть такая вещь, как чрезмерная приверженность своему образованию. Если вы опоздали к дедлайну из-за того, что были заняты приготовлением суфле для своего мастер-класса по выпечке, приглашение на прием вряд ли произведет впечатление на вашего нынешнего или будущего работодателя. Это может показаться очевидным советом, но в ходе обычного разговора легко оступиться и признаться в том, в чем не следует.Поэтому помните о своем профессиональном окружении и не ослабляйте бдительность слишком сильно.

Нельзя: Поделитесь своими планами выхода. Когда взрослый решает повысить квалификацию, он часто думает о своей воображаемой карьере. Может быть, они представляют себе переход от бухгалтерского учета к веб-дизайну или от юриспруденции к каллиграфии. Подлинность — это хорошо, но не будьте настолько аутентичны, чтобы проболтаться своему начальнику или менеджеру по найму — они не будут благосклонно относиться к вам, если ваша конечная цель будет заключаться в том, чтобы бросить свою отрасль ради осуществления своей мечты.

Теперь, когда вы понимаете, как не засунуть ногу в рот, вот несколько шагов, которые я рекомендую вам можно сделать:

Что делать: Поднимите уровень обучения. Давайте будем честными: не каждый будет тратить время на то, чтобы детально изучить вашу самооценку или резюме. Это особенно актуально в эпоху Великой Отставки, когда менеджеры тратят бесчисленные часы на набор новых сотрудников и изо всех сил стараются сохранить тех, кто у них есть. Чтобы сделать ваши достижения известными, важно, чтобы вы лично подняли эту тему, а не ждали, пока человек, с которым вы разговариваете, поднимет ее.

Что нужно сделать: проверьте свои новые навыки, прежде чем обсуждать с менеджерами. Может быть, вы закончили курс как раз перед важным собеседованием или аттестацией, а может быть, прошла пара месяцев. В любом случае, не помешает освежить в памяти то, что вы на самом деле делали во время урока, чтобы вы могли в режиме реального времени сообщить некоторые впечатляющие детали. Последнее, что вы хотите делать, — это копаться в собственной памяти во время критического разговора с менеджером по найму или руководителем.

Сделать: Объяснить, как занятия связаны с производительностью труда. Иногда установить прямую связь между вашей работой и выбранным вами курсом несложно — например, никто не удивится, когда финансовый аналитик решит освежить свои навыки работы с Excel. Однако они могут быть настроены более скептически, если тот же аналитик скажет, что она обучается в творческой сфере, например, пишет песни или фотографирует еду. Поразите скептиков этим фактом: согласно исследованию, опубликованному в The Journal of Occupational and Organizational Psychology , творческая деятельность, не связанная с работой, на самом деле может помочь работникам лучше выполнять свою работу.(Дополнительный совет: небрежное замечание об этом открытии в разговоре покажет работодателям, что вы тоже начитаны.)

Суть в том, что, потратив время и энергию, необходимые для повышения квалификации, вы воплотили в себе установку на рост. что менеджеры любят. Ваша инициатива и целеустремленность красноречиво говорят о вашем потенциале как работника, и умные работодатели услышат это громко и ясно.


Мэтт Купер — генеральный директор Skillshare, сообщества онлайн-обучения.

Пока рынок труда горяч, запросите отчет о результатах деятельности на конец года, чтобы подготовить почву для повышения, продвижения по службе и большего бонуса

Менеджмент полностью осознает, как сложно набирать и удерживать людей. Существует много … [+] истощения, так как сотрудники быстро увольняются, если чувствуют, что с ними плохо обращаются и им плохо платят. Это ставит менеджеров в невыгодное положение. Из-за этих тенденций сотрудники имеют преимущество в переговорах. Если ежегодного разговора о производительности не будет, босс рискует заставить группы людей уйти в другие места, где их оценят.

гетти

Раньше было традицией, что менеджеры вызывали рабочих в свой офис для ежегодного обзора.Последует разговор о том, превзошли ли вы ожидания. Начальник предлагал обратную связь, конструктивную критику и, если это оправдано, предложения по улучшению. Это также время, когда обсуждаются повышения, акции и бонусы.

Обзоры и оценки на конец года не так распространены, как раньше. Если в вашей компании нет ежегодной аттестации, я настоятельно рекомендую вам ее сделать, так как время на вашей стороне. Мы приближаемся к последнему отрезку 2021 года.Через пару месяцев год закончится. Сейчас идеальное время, чтобы запросить и подготовиться к отчету о результатах работы в конце года с боссом.

Идет непрекращающаяся война за таланты. Данные правительства показывают, что более 10 миллионов рабочих мест все еще открыты. Невероятно сложно найти и нанять рабочих. Люди обеспокоены вирусом, беспокоятся об уходе за детьми и оставляют работу вместе с миллионами других в «Великой отставке».

Менеджмент полностью осознает, как сложно набирать и удерживать людей.Увольняют много, так как сотрудники быстро увольняются, если чувствуют, что с ними плохо обращаются и плохо платят. Это ставит менеджеров в невыгодное положение. Из-за этих тенденций сотрудники имеют преимущество в переговорах. Если ежегодного разговора о производительности не будет, босс рискует заставить группы людей уйти в другие места, где их оценят.

Хотя у вас, скорее всего, будет рычаг, не злоупотребляйте властью и не воспринимайте повышение или повышение как должное.Марш на встречу подготовлен. Поскольку у нас есть время между настоящим моментом и серединой или концом декабря, когда проводятся эти встречи, вы можете собрать много информации, чтобы обосновать свои доводы в пользу повышения, продвижения по службе, бонусов, опционов на акции, четырехдневной рабочей недели, дополнительного отпуска или чего-то еще. важно для вас.

Начать расследование для сбора рыночной информации. Свяжитесь с рекрутерами, которые специализируются в вашем секторе, поговорите с коллегами из конкурирующих фирм, просмотрите доски объявлений о вакансиях, чтобы узнать, насколько активно ваше пространство и каковы уровни вознаграждения.Обратитесь к людям из вашей сети, например к бывшим коллегам, которые могут предложить другие данные о том, что происходит в вашей области. Поищите в Интернете, чтобы убедиться, что вы хорошо разбираетесь в любых новых тенденциях и событиях в вашей области, которые могут быть как хорошими, так и плохими для ваших переговоров.

Хотя у вас могут быть лучшие карты, вы не хотите показаться высокомерным и высокомерным. Это большой поворот, даже если они отчаянно нуждаются в вас. Не говорите ничего подстрекательского, что может показаться угрозой.Люди плохо реагируют на то, что их загоняют в угол. Легко клеветать на коллег, чтобы выглядеть лучше. Избегайте этого, так как это заставляет вас выглядеть мелочным.

Поскольку вы начинаете в середине октября, времени на подготовку достаточно. Начните думать обо всех проектах, над которыми вы работали, нарушенных квотах, выполненных задачах и обо всех победах. Попросите своих коллег и сотрудников в других подразделениях, с которыми вы сотрудничали, предоставить письменную рекомендацию.

Если нет установленного времени для проверки, обратитесь к своему начальнику незадолго до Дня благодарения.Мы все хорошо себя чувствуем в начале праздничного сезона, и вы предоставили достаточно времени, чтобы ваш босс не смог позже отмахнуться от вас. У вас будет несколько первых недель декабря, чтобы подтолкнуть своего руководителя к предстоящему разговору.

Будьте позитивны и полны энтузиазма на собрании. Четко и лаконично, без лишней бравады, поделитесь всеми своими великими достижениями за последний трудный год. Напомните им, как вы оправдали ожидания и превзошли их. Расскажите о своих достижениях, в том числе о том, как вы помогли своему начальнику добиться успеха, и о своем значительном вкладе в компанию.

Ваша презентация основана на ощутимых результатах. Вы не просите никаких одолжений. Вежливо, но твердо изложите свое дело в спокойной и обдуманной манере, изложив все причины, по которым компания должна удовлетворить ваш список пожеланий. Постарайтесь звучать уверенно, оптимистично и с энтузиазмом. Миссия состоит в том, чтобы напомнить вашему боссу, какой вы классный и незаменимый.

Убедите своего менеджера, что вы рок-звезда. Учитывая текущий рынок труда и если вы действительно являетесь лучшим работником, у босса не будет другого выбора, кроме как согласиться на ваши просьбы.Если они этого не сделают, они знают, что существует большая вероятность того, что вы уйдете.

Тогда вашему руководителю придется потратить огромное количество времени, энергии и ресурсов, чтобы найти замену. Сезон отпусков — одно из самых медленных периодов найма. Может пройти несколько месяцев или больше, прежде чем будет определен кандидат. Поскольку это горячий рынок труда, этот человек может получить встречное предложение и решить остаться там, где он есть. Затем все оставшиеся сотрудники должны включиться и помочь с дополнительной нагрузкой.Довольно скоро они разочаруются и тоже начнут искать новую работу. Менеджеру проще дать вам то, что вы хотите, поэтому ему не нужно заниматься всей этой головной болью.

Будьте морально готовы. Не каждый отдельный сектор горячий. Есть области, в которых дела обстоят не так хорошо. Кроме того, некоторые навыки и опыт работы более востребованы, чем другие. В таких случаях у вас может не быть таких рычагов влияния, как у человека, обладающего нужным опытом и талантами в нужное время.

Если вы окажетесь в ситуации, когда менеджер не сдвинется с места по уважительным причинам, вы все равно можете выйти из ситуации. Узнайте о получении неденежных льгот, таких как поэтапный гибкий график работы, переход на полный удаленный режим, добавление дополнительной недели или двух к отпуску и улучшение планов психического и физического здоровья. Вы также должны прийти к соглашению о том, что если и когда ситуация улучшится, будет новый разговор о том, как добиться успеха в вашем списке желаний.

Как структурировать повышение и продвижение сотрудников

В условиях жесткого рынка труда компании сосредоточены на улучшении всех аспектов работы своих сотрудников. Однако удовлетворительный опыт сотрудников — это больше, чем роскошные льготы и преимущества.

Еще одна важная составляющая опыта сотрудника — это возможность брать на себя больше ответственности и продвигаться по службе.

Мы опросили 505 сотрудников, работающих полный рабочий день, чтобы узнать об их опыте добавления обязанностей и продвижения по службе.

Мы обнаружили, что ожидания сотрудников в отношении карьерного роста зависят от того, является ли продвижение «жестким» или «мягким».

Сотрудники ожидают случайных «жестких» продвижений, таких как официальное продвижение по службе или повышение заработной платы. Они чаще ожидают «мягкого» продвижения, представленного постепенным увеличением задач и обязанностей.

Отношение сотрудников к продвижению по службе также во многом зависит от возраста. Более молодые сотрудники гораздо чаще ожидают ежегодного продвижения по службе.

Чтобы обеспечить сотрудникам поддержку для продвижения по службе, компании должны:

  • Повышение ответственности высокопроизводительных сотрудников с каждым годом
  • Поймите, что ежегодное продвижение по службе не всегда необходимо для карьерного роста
  • Предоставлять молодым работникам четкие возможности продвижения по службе и продвижения по службе
  • Понимать опасения молодых работников по поводу продвижения по службе

Наши выводы

  • Компании должны лучше справляться с постоянным предоставлением сотрудникам новых задач и обязанностей: две трети сотрудников (67%) ожидают, что с каждым годом они будут получать больше ответственности на своей работе, но только 46% на самом деле получают больше ответственности.
  • Менее половины (40%) сотрудников ожидают ежегодного повышения заработной платы или смены должности. Компании не должны планировать ежегодное повышение заработной платы и продвижение по службе и должны ожидать, что молодые работники будут чаще увольняться с работы, чтобы добиваться своего собственного карьерного роста.
  • Только 12% работников бэби-бумеров ежегодно ожидают серьезного продвижения по службе по сравнению с примерно половиной работников в возрасте от 18 до 34 лет (49%) и от 35 до 54 лет (55%). Чтобы привлекать и удерживать талантливых молодых работников, компании должны установить график карьерного роста и понять, какой карьеры хотят их работники.
  • Несмотря на инициативы по оказанию помощи молодым работникам в продвижении по службе, только 17% работников в возрасте от 18 до 34 лет считают, что все сотрудники их компании имеют равные шансы на продвижение по службе. Компании должны иметь сильные, справедливые возможности для роста сотрудников. Справедливое продвижение по службе так же важно для молодых работников, как и предложение медицинского страхования и оплачиваемый отпуск.

Повышение ответственности высокопроизводительных сотрудников с каждым годом

Компании должны каждый год давать успешным работникам дополнительные задачи и обязанности.Это показывает сотрудникам, что они совершенствуются, и снижает вероятность того, что они покинут компанию ради работы с большими возможностями обучения.

Две трети сотрудников (67%) ожидают, что каждый год их работы в компании будут увеличиваться задачи и обязанности.

Между тем, менее половины сотрудников (46%) говорят, что работники их компании на самом деле добиваются постепенного повышения ответственности каждый год.

Постепенное увеличение объема работы и контроля, за которые отвечает сотрудник, называется «мягким продвижением по службе».

Мягкое продвижение по службе является неотъемлемой частью удовлетворенности и производительности сотрудников. Рассмотрим опыт двух разных сотрудников, каждый из которых проработал на своей работе один год:

.

  • Сюзанна выполняет те же задачи, что и в первый месяц работы. Она не взяла на себя никаких дополнительных обязанностей и не имела возможности участвовать в новых проектах.
  • Начальник Джо дал ему больше задач и обязанностей в течение года. Он стал участвовать в новых бизнес-процессах и получил возможность присоединяться к новым проектам, если позволяет его рабочая нагрузка.Джо может заметить конкретный, измеримый профессиональный прогресс в первый год работы.

Кто из сотрудников будет чувствовать себя более удовлетворенным? Которые, скорее всего, продемонстрируют долгосрочную лояльность к компании, в которой они работают?

Джо, скорее всего, будет рад своей работе и своему положению в компании. Теперь он воочию убедился, что в его компании упорный труд вознаграждается. Сюзанне, скорее всего, будет скучно и ей пренебрегают. Она может агрессивно искать новую работу, где ей предоставляется возможность развиваться и совершенствоваться.

Поймите, что ежегодное продвижение по службе не обязательно для карьерного роста

Компании должны предоставлять работникам частые льготы, увеличивая их обязанности. Однако ежегодное повышение заработной платы, продвижение по службе и «жесткое» продвижение не всегда необходимы для морального духа и успеха сотрудников. Компании также должны ожидать, что молодые работники будут чаще увольняться с работы, чтобы добиваться своего собственного карьерного роста.

Только 40% сотрудников говорят, что работники их компании каждый год добиваются серьезных успехов, таких как повышение заработной платы или официальное продвижение по службе .

Трудно ежегодно обеспечивать сотрудникам серьезное продвижение по службе, потому что компании редко нуждаются в сотрудниках, которые берут на себя совершенно новые роли, или в средствах, чтобы повышать зарплату каждому сотруднику.

Вместо этого компании должны понимать, что молодые работники — это то, что Норхани Пангулмия, руководитель отдела контент-маркетинга SIA Enterprises, маркетингового агентства для стартапов, называет «поощряющими бегунов». Значительная часть миллениалов создаст свой собственный трудный прогресс, уйдя на новую должность в другую компанию, даже если их компания предлагает явные возможности для продвижения и совершенствования.

Компании могут разработать разумную и эффективную политику продвижения сотрудников, понимая, что ежегодное продвижение по службе не является устойчивым способом управления рабочей силой и что текучесть кадров является естественной частью ведения бизнеса в 21 веке.

Предоставлять молодым работникам четкое продвижение по службе и возможности продвижения по службе

Компании должны предоставлять работникам, работающим в начале и в середине карьеры, четкие, регулярные возможности для получения серьезных достижений, таких как повышение заработной платы.

Регулярное продвижение по службе особенно важно для сотрудников в возрасте от 18 до 54 лет.Только 12% работников в возрасте 55 лет и старше ожидают ежегодного серьезного продвижения по службе по сравнению с примерно половиной работников в возрасте от 18 до 34 лет (49%) и от 35 до 54 лет (55%).

Для сравнения, примерно половина работников в возрасте от 18 до 34 лет (49%) и от 35 до 54 лет (55%) ежегодно ожидают повышения заработной платы и продвижения по службе.

3 способа добиться прогресса

Эксперты говорят, что сотрудники в лучшие годы своей работы будут более лояльными и продуктивными, если у них будет четкое понимание того, что нужно для продвижения по службе и повышения заработной платы.

Тим Тотерхи, автор «Руководства по управлению персоналом, как получить и преуспеть в работе своей мечты», предлагает шаги, которые компании могут предпринять, чтобы сделать процесс сложного продвижения понятным.

1. Установите график продвижения по службе

В каждой компании должен быть запланирован график продвижения и роста сотрудников.

Например, компания может объяснить новым сотрудникам, что повышение по службе предоставляется примерно каждые два года. Таким образом, сотрудник знает, сколько времени у него есть, чтобы работать на уровне, достойном повышения.

2. Понимание карьерных желаний сотрудников

Как компания может составить план развития сотрудников, не зная, чего хотят сотрудники? Компаниям нужно время, чтобы изучить предпочтения сотрудников.

Регулярно встречайтесь с работниками и узнайте, как часто они ожидают повышения, какие дополнительные обязанности им больше всего нравятся и как они представляют себе свою будущую карьеру.

3. Рассмотрите возможность использования модели развития «оплата по результатам»

Модель продвижения «оплата по результатам» предоставляет сотрудникам четкие показатели, которым они должны соответствовать для продвижения по службе.Вместо того, чтобы продвигаться по службе через определенное время, сотрудники продвигаются по службе, когда они достигают определенных целей.

Например, специалист по внешним продажам может быть повышен в должности, если он или она привлекли определенное количество клиентов. Таким образом, у сотрудников будут четкие ожидания, и они будут чувствовать, что высокоэффективные работники вознаграждаются.

Понимать опасения молодых работников по поводу возможности карьерного роста

Чтобы в полной мере поддерживать карьерный рост сотрудников, компании должны понимать опасения молодых сотрудников по поводу справедливого продвижения по службе.

В то время как молодые сотрудники ожидают регулярного продвижения по службе, менее 1 из 5 работников в возрасте от 18 до 34 лет на самом деле верят, что у всех сотрудников их компании есть шанс заработать дополнительные обязанности, проекты, продвижение по службе и повышение заработной платы.

Для сравнения, более трети (36%) сотрудников в возрасте 55 лет и старше считают, что все сотрудники имеют равные шансы на продвижение по службе.

Почему молодых работников волнует карьерный рост?

У молодых работников есть несколько причин для беспокойства по поводу своей способности продвигаться по службе:

1.Изменение рынка труда

Молодые работники должны демонстрировать профессиональный рост, чтобы оставаться конкурентоспособными.

По сравнению с бэби-бумерами представители поколения X и миллениалы с большей вероятностью построили карьеру благодаря фрилансу и смене места работы, а не оставались у одного работодателя на протяжении десятилетий. На самом деле, почти половина миллениалов трудоспособного возраста (43%) планируют покинуть свою нынешнюю работу в ближайшие два года.

2. Рост стартап-культуры

Эдриенн Купер, директор по персоналу FitSmallBusiness.com, говорит, что появление стартапов изменило ожидания рабочих: когда-то сотрудники ожидали медленного, преднамеренного увеличения своих рабочих нагрузок. Теперь они привыкли получать дополнительные обязанности, продвижение по службе и повышение заработной платы быстрее по мере расширения компании, в которой они работают.

Купер говорит, что отношение миллениалов и работников поколения X к продвижению на работе представлено одной цитатой: «Справедливо значит быстро».

3. Возросшие ожидания в отношении справедливости на рабочем месте

Молодые работники с большей вероятностью будут придавать большое значение работе в разнообразном, недискриминационном бизнесе.По сравнению с пожилыми людьми миллениалы и работники поколения Z, скорее всего, судят о своей компании по тому, могут ли сотрудники всех рас, национальностей и полов продвигаться вперед.

Работа в компании, демонстрирующей стремление к справедливому продвижению по службе, так же важна для молодых сотрудников, как и медицинская страховка и отпуск: они просто ожидают этого.

Структурируйте продвижение сотрудников справедливо и эффективно

Продвижение по службе важно для сотрудников и компаний, в которых они работают.

Справедливое и эффективное продвижение сотрудников повышает моральный дух и производительность работников и снижает текучесть кадров.

Для реализации такой политики продвижения компании должны понимать разницу между:

  • «Жесткое» продвижение по службе, такое как повышение заработной платы и официальное продвижение по службе
  • «Мягкое» продвижение, которое представляет собой постепенное увеличение количества задач, обязанностей и проектов, выполняемых сотрудниками

Компании будут улучшать свою рабочую силу и свой бизнес, признавая озабоченность сотрудников по поводу продвижения по службе, постоянно возлагая на них больше ответственности и четко разъясняя, что им нужно делать для продвижения.

Об опросе

Компания Clutch опросила 505 штатных сотрудников в США

31% (31%) работают в организациях с численностью от 1 до 50 человек; 25% с числом сотрудников от 51 до 500 человек; 19% с числом сотрудников от 501 до 5000 человек; и 25% с более чем 5000 сотрудников.

Более половины респондентов (55%) – женщины, 45% – мужчины.

Четырнадцать процентов (14%) респондентов в возрасте от 18 до 34 лет; 54% в возрасте 35-54 лет; и 31% в возрасте 55 лет и старше.

.