Содержание

Статистика по проекту — Руководство заказчика. Справка

Открытые пулы

Число открытых .

Всего пулов

Общее число пулов.

Выполненные задания

Общее количество выполненных (с учетом ).

Мало выполненных заданий может быть, если задания доступны небольшому количеству исполнителей. Причиной этого могли стать некорректно настроенные фильтры или навыки. В таком случае часть пользователей просто не увидит ваши задания.

Еще один вариант — сложное обучение или неправильные настройки прохождения обучения.

Рекомендации

Если выполнено меньше, чем вы ожидали, рекомендуем проверить количество активных пользователей, которым доступны задания. Если таковых нет или мало, то проверить настройки доступности по фильтрам и навыкам, проверить отборочные пулы.

Дополнительно попробуйте рассмотреть этот параметр вместе со значениями заинтересованных, взявшихся пользователей, временем выполнения задания и количеством заблокированных пользователей.

Задания

На графике показано количество заданий по типам.

  • Отправлено на проверку — количество страниц заданий, отправленных на проверку по всем пулам.

  • Принятые — количество принятых страниц заданий по всем пулам.

  • Пропущенные — количество страниц заданий, пропущенных исполнителями.
  • Просроченные — число страниц заданий, у которых истек срок выполнения. Учитываются страницы, которые исполнители не смогли выполнить вовремя или отказались от их выполнения.

Среднее перекрытие

Среднее количество исполнителей, выполнивших одно и то же задание в проекте.

Время выполнения задания

Среднее время выполнения страницы заданий по всем пулам проекта. Указывается в секундах.

Потрачено (+ комиссия)

Сумма потраченных средств в проекте. В скобках указана сумма .

Обратите внимание, что минимальная комиссия составляет 0.005$.

Рекомендации

Если вы потратили больше, чем планировали, проверьте настройки цены в пуле и правила контроля качества. Например, динамическое ценообразование и повторное выполнение заданий после блокировки исполнителя увеличивают стоимость пула.

Отключите правила, которые увеличивают перекрытие, а затем пересмотрите назначенную за страницу заданий цену. Возможно, ее стоит снизить. Но не делайте ее неоправданно маленькой.

Также вы можете увеличить или уменьшить количество заданий на странице и скорректировать в соответствии с этим цену.

Затраты (комиссия не включена)

На графике показана сумма потраченных средств без учета комиссии.

  • Затраты на бонусы — сумма средств, потраченных на бонусы.

  • Затраты на задания — сумма средств, потраченных на задания.

Средняя стоимость задания

Средняя цена разметки одного основного задания в проекте в долларах США с учетом перекрытия.

Обратите внимание, что указывается стоимость одного основного задания, а не всей страницы с учетом перекрытия.

Заблокированные пользователи

Число исполнителей, которым заблокирован доступ к проекту.

На графике изображены два показателя:

  • На проекте — число исполнителей, заблокированных на проекте.

  • У заказчика — число исполнителей, заблокированных у заказчика.

Обратите внимание, что это только заблокированные исполнители. Исполнители, которым приостановлен доступ к пулу не входят в этот график.

Рекомендации

Если их слишком много, проверьте настройки правил контроля качества, возможно, они слишком жесткие.

Качество по контрольным и обучающим заданиям

Этот график показывает процент правильных ответов на контрольные и обучающие задания.

Рекомендации

Если этот показатель слишком низкий, возможно ваши задания слишком сложные или инструкция написана недостаточно понятно.

Возможно в контрольных заданиях есть ошибки или они неактуальны. Если в заданиях есть ссылки, проверьте, что они работают.

Еще одна причина — неверные настройки правил контроля качества. Они недостаточно отсеивают плохих исполнителей.

Заблокировано по правилам

Число исполнителей, заблокированных по правилам контроля качества.

Обратите внимание, что число исполнителей считается отдельно по каждому правилу.

Рекомендации

Если этот показатель слишком высокий или низкий, проверьте настройки правил контроля качества.

Активные пользователи

Число исполнителей, которые взяли на выполнение хотя бы одну страницу заданий в течение последнего часа и имеют доступ к .

Заинтересованные пользователи

Число исполнителей, которые начали выполнять или выполнили хотя бы одну страницу заданий.

Этот показатель включает в себя как заинтересованных, так и взявшихся исполнителей.

Рекомендации

Если разница между заинтересованными и взявшимися исполнителями большая, возможно, они недостаточно хорошо поняли инструкцию, задание оказалось слишком сложным, присутствуют ошибки в интерфейсе.

Взявшиеся пользователи

Количество исполнителей, которые выполнили хотя бы одну страницу заданий.

Рекомендации

Если этот показатель низкий, а количество качественно выполненных заданий вас устраивает, то вы достаточно хорошо настроили проект.

Исполнители, выполнявшие задания в проекте

Общее число исполнителей, которые выполняли задания в проекте.

Рекомендации

Если этот показатель слишком низкий, проверьте инструкцию, правила контроля качества и фильтры. Возможно пользователем ваше задание показалось сложным или проект настроен так, что пользователи не имеют к нему доступа.

Мнение большинства. Описание API

configs[]

array of objects | обязательный

Массив настроек контроля качества.

configs.collector_config

object | обязательный

Параметры для сбора статистики (например, количество пропусков заданий в пуле).

configs.collector_config.type

string | обязательный

Критерий, на котором основан блок качества:

  • GOLDEN_SET — количество правильных и неправильных ответов в контрольных заданиях.

  • MAJORITY_VOTE — доля ответов, которые совпали с мнением большинства.

  • CAPTCHA — количество успешно и неуспешно введенных капч.

  • INCOME — плата за задания, выполненные пользователем за последние 24 часа.

  • SKIPPED_IN_ROW_ASSIGNMENTS — количество пропущенных подряд страниц заданий.

  • ANSWER_COUNT — количество страниц заданий, выполненных пользователем в пуле.

  • ASSIGNMENT_SUBMIT_TIME — количество «быстрых» ответов (минимальная скорость ответа задается в параметрах).

  • ACCEPTANCE_RATE — доля ответов пользователя, которые были отклонены при отложенной приемке заданий.

  • ASSIGNMENTS_ASSESSMENT — количество принятых или отклоненных заданий при включенной отложенной приемке заданий.

  • USERS_ASSESSMENT — значение навыка исполнителя и его блокировка.

configs.collector_сonfig. parameters.answer_ threshold

integer | обязательный

Количество пользователей, которое считается большинством (например, 3 из 5).

configs.collector_config. parameters.history_size

integer | обязательный

Максимальное количество последних ответов пользователя в рамках проекта, которое нужно учитывать при подсчете доли правильных ответов.

Если поле отсутствует, в расчете учитываются все ответы пользователя в рамках пула.

configs.rules.conditions

object | обязательный

Условия (например, пропуск 10 страниц заданий подряд). Несколько условий объединяются с помощью оператора «или».

configs.rules.conditions.key

string | обязательный

Значения, которые проверяются в условии:

  • total_answers_count — количество выполненных заданий, в которых сложилось мнение большинства (большинство укажите в answer_threshold).

  • correct_answers_rate — доля правильных ответов, т.е. совпавших с мнением большинства (от 0 до 100).

  • incorrect_answers_rate — доля неправильных ответов, т.е. не совпавших с мнением большинства (от 0 до 100).

configs.rules.conditions. operator

string | обязательный

Оператор сравнения (данные key сравниваются с пороговым значением из value):

  • EQ («Equal») — равно.

  • NE («Not equal to») — не равно.

  • GT («Greater than») — больше чем.

  • LT («Less than») — меньше чем.

  • GTE («Greater than equal to») — больше или равно.

  • LTE («Less than equal to») — меньше или равно.

configs.rules.conditions. value

integer | обязательный

Пороговое значение переменной, указанной в key.

configs.rules.action

object | обязательный

Действие в случае выполнения условий (например, закрыть доступ к проекту).

configs.rules.action.type

string | обязательный

Тип действия:

  • RESTRICTION_V2 — заблокировать доступ к проектам или пулам.

  • SET_SKILL_FROM_OUTPUT_FIELD — присвоить навыку значение «доля правильных ответов» (используется в блоках Контрольный набор и Мнение большинства).

    Значение навыка можно использовать для отбора пользователей.

  • CHANGE_OVERLAP — изменить перекрытие. Например, чтобы повторно отправить страницу заданий на выполнение другим исполнителям или отменить повторное выполнение уже принятых заданий.

  • REJECT_ALL_ASSIGNMENTS — отклонить все ответы исполнителя. Например, спустя несколько ответов исполнителя стало понятно, что он некачественно выполняет задания.

  • APPROVE_ALL_ASSIGNMENTS — принять все ответы исполнителя. Например, если исполнитель выполняет большинство заданий качественно и вас устраивает такой результат.

  • SET_SKILL — присвоить навыку указанное константное значение.

configs.rules.action. parameters

object | обязательный

Параметры действия.

configs.rules.action. parameters.scope

string | обязательный

Уровень ограничения:

  • POOL — пул. Не влияет на рейтинг пользователя.

  • PROJECT — проект. Влияет на рейтинг пользователя.

  • ALL_PROJECTS — все проекты заказчика.

configs.collector_config. parameters

object | обязательный при условии

Обязательный, если configs.collector_config.type=GOLDEN_SET, MAJORITY_VOTE, CAPTCHA, ASSIGNMENT_SUBMIT_TIME.

Параметры для сбора данных (зависят от блока контроля качества, указанного в ключе type).

configs.rules.action. parameters.skill_id

string | обязательный при условии

Обязателен, если type=SET_SKILL_FROM_OUTPUT_FIELD.

Идентификатор навыка, который необходимо обновлять по мере выполнения заданий.

configs.rules.action. parameters.from_field

string | обязательный при условии

Обязателен, если type=SET_SKILL_FROM_OUTPUT_FIELD.

Значение, которое нужно присвоить навыку:

  • correct_answers_rate — доля правильных ответов;

  • wrong_answers_rate — доля неправильных ответов.

configs.rules.action. parameters.skill_value

integer | обязательный при условии

Обязателен, если type=SET_SKILL_FROM_OUTPUT_FIELD.

Фиксированное значение, которое нужно присвоить навыку (число от 0 до 100).

configs.rules.action. parameters.delta

integer | обязательный при условии

Обязателен, если type=CHANGE_OVERLAP.

Значение определяет, на сколько изменить перекрытие.

configs.rules.action. parameters.public_comment

string | обязательный при условии

Обязателен, если type=REJECT_ALL_ASSIGNMENTS.

Комментарий (причина отклонения ответов). Доступен заказчику и исполнителю.

configs.rules.action. parameters.duration_unit

string

Единица измерения длительности блокировки:

  • MINUTES — минуты;

  • PERMANENT — навсегда.

configs.rules.action. parameters.duration

integer

Длительность блокировки.

configs.rules. action.parameters. private_comment

string

Комментарий (причина блокировки). Доступен только заказчику.

configs.rules.action. parameters.open_pool

boolean

Определяет, нужно ли открыть закрытый пул:

  • true — открыть пул после изменения, если он закрыт.

  • false — не открывать пул после изменения, если он закрыт.

Удаленная работа на Кипре

Вопрос: Я являюсь гражданкой РБ, хочу работать в кипрской компании по трудовому договору в должности программиста на удаленном расстоянии. Должна ли компания и/или я получить разрешение на данную работу на территории Кипра? Можно найти на сайте проект трудового договора?

Ответ: Так как Вы не будете жить на Кипре, разрешение Вам не нужно.
Типовой трудовой контракт здесь: prokipr.ru/lawyer_work.html

Справка для исполнителей

Несколько аккаунтов

В системе запрещено иметь несколько аккаунтов одному и тому же человеку. В случае обнаружения оба аккаунта удаляются, а деньги конфискуются.

Предложение о переводе денег вне системы WORK-ZILLA.COM

Предложение о переводе денег вне системы наказывается удалением аккаунта и конфискацией средств со счета. Например, вы получили задание и пока являетесь кандидатом предлагаете Заказчику, убрать это задание и просто перевести вам деньги на WebMoney или Z-Payment.

Предложение изменить стоимость после согласия на задание

Предложение изменить стоимость неприемлемо, если вы согласились на задание. Если вы согласились, значит вы готовы выполнить задание за указанную сумму. Если вы считаете, что за него мало платят, не стоит соглашаться. Если вы согласились, а потом отказываетесь, задание попадет в Арбитраж и ваш рейтинг будет понижен.

Предоплата за выполнение работы

Запрещено требовать предоплату за предстоящую работу. Системой предусмотрена оплата только за представленный результат.

Статусы кандидатов

Когда вы соглашаетесь на задание вы попадаете «в очередь» из исполнителей, которые тоже согласились на задание. Лучшие трое (по рейтингу за последние 6 месяцев) из согласившихся будут иметь возможность пообщаться с Заказчиком. Эти трое называются Кандидатами. Когда вы попадаете в их число, у вас в задании пишется «Вы попали в список кандидатов». С этого момента вы можете общаться с Заказчиком и обсуждать детали задания. Заказчик может отклонить предложенных ему Кандидатов — тогда на их месте появятся следующие исполнители из очереди.

Как рассчитывается рейтинг?

Рейтинг учитывает количество, стоимость и качество выполнения заданий. Качество выполнения задания определяет Заказчик, когда выставляет оценку за выполненную работу. Рейтинг может быть понижен через Арбитраж в случае недобросовестного поведения или действий, противоречащих правилам.

Когда стоит приступать к выполнению задания?

Приступать к выполнению стоит только тогда, когда вас утвердили исполнителем, и задание получило статус «В работе». Только после этого деньги Заказчика резервируются и сервис может гарантировать, что деньги будут выплачены за выполненную работу.

Отправка емейлов, если пользователь находится оффлайн

Для всех важных событий в системе предусмотрено оповещение через емейл, если пользователь находился оффлайн. Например, вы получите емейл, если находились оффлайн, когда попали в список Кандидатов. Также если Заказчик отправит сообщение, когда вы были оффлайн, оно дойдет вам на почту.

Что делать, когда выполнил задание?

Если вы считаете, что выполнили задание, необходимо нажать кнопку «Отправить на проверку», чтобы Заказчик получил уведомление на емейл о выполнении задания.

Что будет если не уложиться в отведенное время?

Для каждого задания обязательно указывается срок, в который оно должно быть выполнено. Если вы не выполнили задание в срок, Заказчик имеет полное право передать задание в Арбитраж и вернуть полностью свои деньги.

Комиссия при выплате гонорара

При выплате гонорара за выполненную работу сервис взимает комиссию в размере 10%. Если вы выполнили задание за 100, то после подтверждения выполнения на ваш счет поступает 90

Округление

В системе денежные значения округляются до целых в меньшую сторону. Например, задание стоило 15 и на ваш счет поступает 13,5. В этом случае вы будете видеть только 13. Деньги никуда не пропадают, но вывести вы сможете только 13. Если вы заработаете еще 0,5 ваш счет станет 14.

Вывод денег

Вывод средств в системе осуществляется автоматически на счет WebMoney или Z-Payment. Заявку на вывод вы можете подать на закладке «Баланс».

Когда можно подавать в Арбитраж?

В Арбитраж вы можете подать только когда пройдет не менее 10% времени, отведенного на выполнение задания с момента перевода задания, в состояние «ожидает проверки», но не раньше, чем через сутки. Например, Заказчик отвел на задание 4 дня. Значит, если задание не было проверено, вы сможете передать его в Арбитраж только через сутки.

Как решается Арбитраж?

При решение Арбитража учитываются мнения обеих сторон, а также документы, файлы и т.д. Самый лучший способ гарантировать себе оплату задания — предоставить доказательства выполнения работы: фотографии, записи разговоров, принтскрины. При обоюдных претензиях и отсутствии весомых доказательств Арбитраж решается в пользу Заказчика, хотя часть денег все равно выплачивается Исполнителю.

Как меняется рейтинг после Арбитражей

При разрешении Арбитража не в пользу Исполнителя его рейтинг понижается. Например, Исполнитель согласился на задание и не отвечает или понял, что задание слишком сложное и просит поднять стоимость. Во всех этих случаях задание попадает в Арбитраж, и рейтинг Исполнителя по его итогам понижается.

Бан пользователей

В некоторых случаях Арбитраж может прекращать доступ к услугам сервиса: в случаях предложений проведения операций вне сервиса, оскорблений в сторону других пользователей. Если ваш рейтинг опускается ниже нуля, вы больше не сможете получать задания.

С чего начинать работу?

Для начала работы вам стоит заполнить свой Профиль и в настройках исполнителя указать свою специализацию. Это все вы найдете на закладке «Исполнитель».

Рейтинг после арбитража решенного не в пользу

воскресенье, 4 октября 2015 г.

Условия работы с work-zilla

Начало работы на work-zilla.com

Несколько аккаунтов иметь в системе запрещено, это наказывается блокировкой всех аккаунтов.

Стартовый рейтинг начисляется исполнителю по результатам тестирования и становится доступен после получения первой положительной оценки.

Рейтинг исполнителя напрямую влияет на его возможность получать задания. Рейтинг учитывает количество, стоимость и качество выполненных заданий. Рейтинг повышается только при получении положительной оценки за работу, при остальных оценках — снижается. Если ваш рейтинг опустится ниже 0, ваш аккаунт будет заблокирован.

Поиск работы на сервисе — это выбор задания из списка новых заказов. Запрещено и наказывается баном: размещение объявлений о поиске работы, самореклама, предложение своих услуг заказчику после окончания работы над заданием и т.д. С разделом Правил “Начало работы на work-zilla.com” ознакомлен и принимаю их условия.

Согласие на выполнение задания

Подавая заявку на задание, вы подтверждаете свою готовность выполнить его на указанных условиях. Если цена и сроки вас не устраивают или задание сформулировано нечетко, откажитесь от него.

Очередь исполнителей формируется из всех исполнителей, подавших заявки на выполнение задания. Находясь в очереди, вы не можете общаться с заказчиком.

Кандидаты на выполнение задания могут пообщаться с заказчиком в чате и обсудить детали выполнения работы. В кандидаты попадают лучшие по рейтингу исполнители из очереди.

Увеличение стоимости задания не обсуждается. Если вы согласились, значит вы готовы выполнить поручение за указанную сумму.

Уточнение деталей — это возможность задать вопросы по предстоящей работе. Задавать их должны именно вы и до назначения исполнителем. С разделом Правил “Согласие на выполнение задания” ознакомлен и принимаю их условия.

Если вас назначили исполнителем в ваше отсутствие, вам будет отправлено сообщение системы на ваш e-mail.

Приступать к выполнению задания следует только после назначения вас исполнителем и перевода задания “В работу”. Только после этого деньги заказчика резервируются, и сервис может гарантировать оплату за выполненную работу.

Сообщения пользователям, находящимся оффлайн, дублируются и отправляются системой на e-mail. Поэтому даже если пользователя нет в системе, он сможет увидеть все сообщения.

Когда задание выполнено, необходимо нажать кнопку «Отправить на проверку» — заказчик получит системное сообщение и уведомление на e-mail о выполнении задания.

Возврат задания в работу заказчиком означает, что задание необходимо доработать.

Нарушение сроков выполнения задания недопустимо. В этом случае заказчик имеет полное право передать задание в Арбитраж.

Отказ от задания после утверждения исполнителя влечет снижение рейтинга. С разделом Правил “Выполнение задания” ознакомлен и принимаю их условия.

Если задание не проверено заказчиком, его можно передать в Арбитраж, когда с момента перевода задания в состояние «Ожидает проверки» пройдет не менее 10% времени, отведенного на выполнение задания, но не раньше, чем через 24 часа.

Возврат задания в работу Арбитражем сопровождается сообщением с указанием причины возврата. Повторное обращение в арбитраж допустимо спустя как минимум 24 часа с момента последнего возврата задания в работу.

Решения Арбитража не обсуждаются. Арбитраж учитывает мнения обеих сторон, документы, файлы и т.д. из чата. Чтобы гарантировать оплату задания, ведите переписку в системе и добросовестно выполняйте работу.

Рейтинг после Арбитража, решенного не в пользу исполнителя, понижается. Чем дороже задание, тем значительнее снижение рейтинга. С разделом Правил “Арбитраж” ознакомлен и принимаю их условия.

Способ оплаты работы на сервисе только один — внутри системы work-zilla.com. Любое упоминание оплаты в обход наказывается баном.

Предоплата на сервисе work-zilla.com запрещена. Требование предоплаты наказывается баном.

Комиссия сервиса при выплате гонорара -10%

Вывод средств осуществляется через 72 часа с момента подачи заявки. Вывод возможен только в системы, указанные на странице Баланс/Вывести.

seoparni.blogspot.com

Шаг №1. Ответы на тест №1

Для начала работы нам необходимо прости первый  тест воркзиллы. Сам по себе тест делится на четыре легких вопроса, ответить на которые сможет каждый. В первых двух вопросах нас будут проверять на умение пользоваться поиском Яндекс или Google (можно воспользоваться любым из них). В поисковую строку вбиваете вопрос и почти сразу же находите правильный ответ, главное внимательно читать  ответы и не спешить. В третьем вопросе вас проверять на знание орфографии и пунктуации. А в четвертом вопросе,  проверять ваши умения пользоваться сайтом, звучит конечно немного страшновато, но реально все очень просто.

  1. Атомный номер вещества, одной из форм которого является алмаз.

 

  1. Укажите официальный курс обмена 1 евро по отношению к российскому рублю, установленный ЦБ РФ на 03.12.2017 (формат 00.0000).

 

  1. Перепишите предложение, исправив орфографические ошибки:
  • Ответ: Вывод средств осуществляется через 72 часа с момента подачи заявки.

 

  1. Пожалуйста, найдите ссылку “Правила” внизу любой страницы нашего сайта work-zilla.com, перейдите на нее, скопируйте адрес из адресной строки и добавьте в конце ссылки “/текущая дата по московскому времени(день_месяц_год)”. Например, для адреса верным ответом будет
  • Ответ: https://work-zilla.com/regulations/01_02_2019

Как же зарегистрироваться на Воркзилле?

Шаг 1. Простая регистрация нового пользователя

Тут всё стандартно, уверен, что вы не раз уже регались на различных сайтах в интернете, поэтому пройти первый этап у вас не составит труда.

Ищем на главной странице кнопку “Зарегистрироваться”, нажимаем, заполняем простые данные, соглашаемся со всеми условиями и снова нажимаем кнопку с тем же названием.

Ещё проще это можно сделать через социальные сети ВКонтакте, Facebook или Google+. Просто жмёте на одну из кнопок соц. сетей и сервис автоматически создаст вам аккаунт.

После этого останется только подтвердить свой e-mail. На почту придёт письмо со ссылкой, по которой вам нужно перейти.

По сути, для заказчика на этом регистрация заканчивается, и он может давать задания, а вот чтобы стать исполнителем, ещё нужно потрудиться.

Шаг 2. Прохождение тестов

Заходим в раздел “Исполнитель” и видим, что необходимо пройти обязательное тестирование. Как показывает практика нескольких регистраций на исполнителя, тесты могут попасться разные.

Рекомендую перед прохождением теста погулять по сайту, изучить всю информацию, а самое главное — прочитать правила Воркзиллы, которые в дальнейшем помогут пройти тесты, чтобы открылся доступ для работы с заказами.

  1. Первый тест на знание, как раз таки, правил ресурса.
  2. Второй тест показывает ваши навыки работы в интернете.
  3. Может быть ещё третий тест, который ориентирован на вашу логику.

Даю вам все ответы на вопросы для прохождения теста на Воркзилла. Всего этих вопросов будет 12.

SeoParni: Условия работы с work-zilla

Начало работы на work-zilla.com

Несколько аккаунтов иметь в системе запрещено, это наказывается блокировкой всех аккаунтов.

Стартовый рейтинг начисляется исполнителю по результатам тестирования и становится доступен после получения первой положительной оценки.

Рейтинг исполнителя напрямую влияет на его возможность получать задания. Рейтинг учитывает количество, стоимость и качество выполненных заданий. Рейтинг повышается только при получении положительной оценки за работу, при остальных оценках — снижается. Если ваш рейтинг опустится ниже 0, ваш аккаунт будет заблокирован.

Поиск работы на сервисе — это выбор задания из списка новых заказов. Запрещено и наказывается баном: размещение объявлений о поиске работы, самореклама, предложение своих услуг заказчику после окончания работы над заданием и т.д. С разделом Правил “Начало работы на work-zilla.com” ознакомлен и принимаю их условия.

Согласие на выполнение задания

Подавая заявку на задание, вы подтверждаете свою готовность выполнить его на указанных условиях. Если цена и сроки вас не устраивают или задание сформулировано нечетко, откажитесь от него.

Очередь исполнителей формируется из всех исполнителей, подавших заявки на выполнение задания. Находясь в очереди, вы не можете общаться с заказчиком.

Кандидаты на выполнение задания могут пообщаться с заказчиком в чате и обсудить детали выполнения работы. В кандидаты попадают лучшие по рейтингу исполнители из очереди.

Увеличение стоимости задания не обсуждается. Если вы согласились, значит вы готовы выполнить поручение за указанную сумму.

Уточнение деталей — это возможность задать вопросы по предстоящей работе. Задавать их должны именно вы и до назначения исполнителем. С разделом Правил “Согласие на выполнение задания” ознакомлен и принимаю их условия.

Выполнение задания

Если вас назначили исполнителем в ваше отсутствие, вам будет отправлено сообщение системы на ваш e-mail.

Приступать к выполнению задания следует только после назначения вас исполнителем и перевода задания “В работу”. Только после этого деньги заказчика резервируются, и сервис может гарантировать оплату за выполненную работу.

Сообщения пользователям, находящимся оффлайн, дублируются и отправляются системой на e-mail. Поэтому даже если пользователя нет в системе, он сможет увидеть все сообщения.

Когда задание выполнено, необходимо нажать кнопку «Отправить на проверку» — заказчик получит системное сообщение и уведомление на e-mail о выполнении задания.

Возврат задания в работу заказчиком означает, что задание необходимо доработать.

Нарушение сроков выполнения задания недопустимо. В этом случае заказчик имеет полное право передать задание в Арбитраж.

Отказ от задания после утверждения исполнителя влечет снижение рейтинга. С разделом Правил “Выполнение задания” ознакомлен и принимаю их условия.

Арбитраж

Если задание не проверено заказчиком, его можно передать в Арбитраж, когда с момента перевода задания в состояние «Ожидает проверки» пройдет не менее 10% времени, отведенного на выполнение задания, но не раньше, чем через 24 часа.

Возврат задания в работу Арбитражем сопровождается сообщением с указанием причины возврата. Повторное обращение в арбитраж допустимо спустя как минимум 24 часа с момента последнего возврата задания в работу.

Решения Арбитража не обсуждаются. Арбитраж учитывает мнения обеих сторон, документы, файлы и т.д. из чата. Чтобы гарантировать оплату задания, ведите переписку в системе и добросовестно выполняйте работу.

Рейтинг после Арбитража, решенного не в пользу исполнителя, понижается. Чем дороже задание, тем значительнее снижение рейтинга. С разделом Правил “Арбитраж” ознакомлен и принимаю их условия.

Оплата работы

Способ оплаты работы на сервисе только один — внутри системы work-zilla.com. Любое упоминание оплаты в обход наказывается баном.

Предоплата на сервисе work-zilla.com запрещена. Требование предоплаты наказывается баном.

Комиссия сервиса при выплате гонорара -10%

Вывод средств осуществляется через 72 часа с момента подачи заявки. Вывод возможен только в системы, указанные на странице Баланс/Вывести.

Управление производительностью | Управление персоналом

Установление стандартов производительности, наблюдение и предоставление обратной связи, а также проведение аттестации позволяют достичь наилучших результатов за счет управления производительностью сотрудников.

Чтобы начать процесс, вы и ваш сотрудник будете совместно работать над разработкой стандартов эффективности. Вы разработаете план производительности, который направит усилия сотрудника на достижение конкретных результатов, для поддержки роста организации, а также профессионального роста сотрудника.Обсуждайте цели и задачи в течение года, создавая основу для достижения сотрудниками результатов посредством наставничества и взаимной обратной связи. В конце рейтингового периода вы оцените работу сотрудника в соответствии с существующими стандартами и вместе установите новые цели на следующий рейтинговый период.

Как непосредственный руководитель, вы играете важную роль; ваше самое тесное взаимодействие с сотрудником происходит на этом уровне.


Стандарты производительности

Ожидаемые результаты являются основой для оценки производительности сотрудников.Письменные стандарты эффективности позволяют сравнивать производительность сотрудников с взаимно понятными ожиданиями и сводить к минимуму двусмысленность при предоставлении обратной связи.

Наличие стандартов производительности — не новая концепция; стандарты существуют независимо от того, обсуждаются они или нет в письменной форме. Наблюдая за работой сотрудника, вы обычно делаете вывод о том, является ли эта работа приемлемой. Как вы решаете, что приемлемо, а что недопустимо? Ответ на этот вопрос — первый шаг к установлению письменных стандартов.

Стандарты

определяют основу для измерения производительности. На основании стандартов эффективности руководители могут предоставить конкретную обратную связь, описывающую разрыв между ожидаемой и фактической производительностью.

Руководящие принципы

Стандарты эффективности:

  • Служить объективной основой для общения о производительности.
  • Позвольте сотруднику различать приемлемые и неприемлемые результаты.
  • Повышайте удовлетворенность работой, потому что сотрудники знают, когда задачи выполняются хорошо.
  • Сообщите новым сотрудникам о своих ожиданиях в отношении производительности труда.
  • Поощряйте открытые и доверительные отношения с сотрудниками.

Ключевые области ответственности

Напишите стандарты эффективности для каждой ключевой области ответственности в должностной инструкции сотрудника. Сотрудник должен активно участвовать в их развитии. Стандарты обычно устанавливаются при выполнении задания, и они должны быть пересмотрены при обновлении должностных инструкций сотрудника.Обсуждение стандартов должно включать критерии достижения удовлетворительной работы и доказательства выполнения (методы, которые вы будете использовать для сбора информации о выполнении работы).

Характеристики стандартов производительности

Стандарты

описывают условия, которые должны соблюдаться, прежде чем производительность может быть оценена как удовлетворительная. Стандарт производительности должен:

  • Иными словами, будьте реалистичны, достижимая для любого квалифицированного, компетентного и полностью обученного человека, обладающего полномочиями и ресурсами для достижения желаемого результата.
  • Опишите условия, при которых производительность соответствует ожиданиям.
  • Выражаться в количественных показателях, качестве, времени, стоимости, эффекте, способе выполнения или методе выполнения.
  • Поддаются измерению с помощью указанного метода (ов) сбора данных о производительности и измерения производительности в соответствии со стандартами.
Выражение стандартов

Термины для выражения стандартов эффективности изложены ниже:

  • Количество : указывает, сколько работы должно быть выполнено за определенный период времени (например,г., поступает 30 наборов в день).
  • Качество : описывает, насколько хорошо работа должна быть выполнена. Определяет точность, точность, внешний вид или эффективность (например, 95% представленных документов принимаются без изменений).
  • Своевременность : отвечает на вопросы «когда?», «Как скоро?» Или «в течение какого периода?» (например, все заказы на работу выполнены в течение пяти рабочих дней с момента получения).
  • Эффективное использование ресурсов : используется, когда производительность может быть оценена с точки зрения использования ресурсов: сэкономленные деньги, сокращение отходов и т. Д.(например, проект компьютерного справочника будет завершен с использованием только внутренних ресурсов).
  • Эффекты усилия : обращается к конечному результату, который должен быть получен; расширяет заявления об эффективности, используя такие фразы, как: так, чтобы, или как показано (например, установить уровни запасов для складского помещения , чтобы запасы поддерживались 100% времени).
  • Манера работы : описывает условия, в которых личное поведение человека влияет на производительность.(например, помогает другим сотрудникам подразделения выполнять задания).
  • Метод выполнения заданий : описывает требования; используется, когда приемлемы только официально предписанная политика, процедура или правило для выполнения работы. (например, формы 100A заполняются в соответствии с установленными офисными процедурами).
Показатели эффективности

Поскольку одной из характеристик стандарта производительности является то, что его можно измерить, вы должны определить, как и где будут собираться доказательства эффективности работы сотрудника.Указание показателей эффективности при назначении ответственности поможет сотруднику отслеживать его успехи, а также поможет вам в будущих обсуждениях эффективности.

Существует множество эффективных способов мониторинга и проверки производительности, наиболее распространенными из которых являются:

  • Прямое наблюдение.
  • Конкретные результаты работы (материальные доказательства, которые можно просмотреть без присутствия сотрудника).
  • Отчеты и записи, такие как посещаемость, безопасность, инвентаризация, финансовые отчеты и т. Д.
  • Благодарности, конструктивные или критические замечания о работе сотрудника.

Разработка стандартов производительности

Разработка стандартов производительности

В то время как элементы производительности говорят сотрудникам, что они должны делать, стандарты говорят им, насколько хорошо они должны это делать. В первой статье этой серии были определены и рассмотрены характеристики критических, некритических и дополнительных элементов производительности. В этой статье рассматриваются принципы написания хороших стандартов, которые можно эффективно использовать для оценки работы сотрудников по этим элементам.

Определение

Стандарт производительности — это утвержденное руководством выражение пороговых значений, требований или ожиданий, которые должны быть выполнены для оценки на определенном уровне производительности. Для каждого критического элемента должен быть установлен полностью успешный (или эквивалентный) стандарт, который должен быть включен в план эффективности работы сотрудника. Если в программе аттестации используются другие уровни производительности, написание стандартов для этих уровней и включение их в план производительности не требуется, чтобы сотрудники знали, что им нужно делать, чтобы соответствовать стандартам выше, чем полностью успешный.

Общие меры

Стандарты деятельности должны быть объективными, измеримыми, реалистичными и четко изложенными в письменной форме (или иным образом зарегистрированными). Стандарты должны быть написаны в виде конкретных измерителей, которые будут использоваться для оценки производительности. Чтобы разработать конкретные измерители, вы сначала должны определить общие меры, которые важны для каждого элемента. К общим измерителям, используемым для измерения производительности сотрудников, относятся следующие:

  • Качество указывает, насколько хорошо выполняется работа и / или насколько точен или эффективен конечный продукт.Качество означает точность, внешний вид, полезность или эффективность.
  • Количество указывает, сколько работы выполнено. Количественная мера может быть выражена как частота ошибок, например, количество или процент ошибок, допустимых на единицу работы, или как общий результат, который должен быть достигнут. Когда установлен стандарт качества или количества, стандарт полного успеха должен быть достаточно высоким, чтобы быть трудным, но не настолько высоким, чтобы его невозможно было реально достичь.
  • Своевременность определяет, насколько быстро, когда и к какой дате будет произведена работа.Наиболее распространенная ошибка при установлении стандартов своевременности — отсутствие права на ошибку. Как и в случае с другими стандартами, стандарты своевременности должны устанавливаться реалистично с учетом других требований к производительности и потребностей организации.
  • «Экономическая эффективность» направлена ​​на экономию долларов для правительства или работу в рамках бюджета. Стандарты, касающиеся экономической эффективности, должны основываться на конкретных уровнях ресурсов (денег, персонала или времени), которые, как правило, могут быть задокументированы и измерены в годовых бюджетах агентств на финансовый год.Стандарты рентабельности могут включать такие аспекты производительности, как поддержание или снижение удельных затрат, сокращение времени, необходимого для производства продукта или услуги, или сокращение отходов.

Для каждого элемента решите, какие из этих общих измерителей важны для работы элемента, задав следующие вопросы:

  • Важно ли качество? Заботится ли заинтересованная сторона или заказчик о том, насколько хорошо выполнена работа?
  • Количество важно? Сколько производится, заинтересованное лицо или забота о клиенте?
  • Важно ли, чтобы элемент был завершен к определенному времени или дате?
  • Важно ли, чтобы элемент выполнялся в определенных пределах затрат?

В начало

Особые меры

После того, как вы определились, какие общие меры важны, вы можете разработать конкретные измерители.Именно эти конкретные меры будут включены в стандарт. Чтобы разработать конкретные меры для каждого элемента, вы должны определить, как вы будете измерять количество, качество, своевременность и / или рентабельность элемента. Если это можно измерить числами, четко определите эти числа. Если можно описать только производительность (т.е. наблюдать и проверить), поясните, кто будет лучшим судьей для оценки работы и какие факторы они будут искать. (Начальник первой линии часто является лучшим человеком, чтобы судить о производительности, но могут быть ситуации, в зависимости от того, что измеряется, когда коллега или клиент, получающий продукт или услугу, будут лучшим судьей.)

Следующие вопросы могут помочь вам определить конкретные меры. По каждому общему показателю спросите:

  • Как можно измерить [качество, количество, своевременность и / или рентабельность]?
  • Есть ли какое-то число или процент, которые можно отследить?

Если номера нет и элемент можно только оценить, спросите:

  • Кто мог судить, что элемент сделан хорошо? Какие факторы они будут искать?

Стандарты письма

После того, как вы установили конкретные меры, применимые к элементам, вы можете приступить к написанию стандартов.Прежде чем писать полностью успешный стандарт, вы должны знать количество уровней, которые ваша программа аттестации использует для оценки элементов. Например, если вы участвуете в программе аттестации, которая использует два уровня для оценки элементов, стандарт «Полностью успешный» будет описывать одну точку производительности, выше которой является полностью успешная, а ниже — неприемлемая. Если, однако, ваша программа аттестации использует пять уровней для оценки элементов, вы должны описать стандарт полностью успешным как диапазон, выше которого выше, чем у полностью успешных, а ниже которого будет минимально успешный (или эквивалентный).То, как вы напишете полностью успешный стандарт, зависит от количества уровней, которые ваша программа использует для оценки элементов.

Если конкретная мера для элемента является числовой, например, вы должны перечислить единицы, которые нужно отслеживать, и определить диапазон чисел (или одно число в программе, которая оценивает элементы на двух уровнях), которые представляют собой полностью успешную производительность. Если конкретная мера носит описательный характер, вы должны указать судью, перечислить факторы, которые судья будет искать, и определить, что он или она увидит или сообщит, что подтверждает, что выполнение этого элемента было полностью успешным.

Примеры

Ниже приведены примеры элементов и стандартов. Конкретные меры выделены курсивом; характеристики (или диапазон характеристик), которые фактически устанавливают уровень стандарта, выделены жирным шрифтом.

В начало

Элемент: Руководство и техническая помощь

Полностью успешный Стандарт в программе оценки, которая оценивает элементы на пяти уровнях (для соответствия этому стандарту все перечисленные маркеры должны присутствовать или иметь место):

  • Не более 3-8% ошибок в квартал по определению надзорного органа.
  • По крайней мере 60-80% клиентов согласны с тем, что сотрудник готов помочь и что полученная информация полезна.
  • Сотрудник первоначально отвечает на запросы клиентов о помощи в течение как минимум 1-8 рабочих часов с момента получения запроса.

(Если бы этот стандарт был написан для программы оценки, которая оценивала элементы только на двух уровнях, стандарт был бы «не более 8% ошибок в квартал», по крайней мере 60% клиентов согласны »и« до 8 рабочих часов с момента получения запроса.»)

Элемент: Участие команды

Полностью успешный Стандарт в программе оценки, которая оценивает элементы на пяти уровнях (для соответствия этому стандарту все перечисленные маркеры должны присутствовать или иметь место):

Руководитель и члены команды удовлетворены тем, что действующий сотрудник:

  • Обычно берет на себя соответствующий объем работы / ответственности за групповые проекты;
  • Обычно демонстрирует готовность брать на себя другие обязанности по мере необходимости; и
  • Обычно делится знаниями об офисных процедурах / оборудовании с другими членами команды.

Элемент: Аналитические результаты и технические условия

Полностью успешный Стандарт в программе оценки, которая оценивает элементы на пяти уровнях (для соответствия этому стандарту все перечисленные маркеры должны присутствовать или иметь место):

Менеджер по исследованиям обычно удостоверился, что:

  • Метод измеряет соответствующую переменную.
  • Результаты актуальны.
  • Метод научно обоснован.
  • Есть хорошо написанный протокол.
  • Метод точный, точный, воспроизводимый, быстрый и экономичный.

В начало

Конкуренция по восьми измерениям качества

менеджеров в США знают, что они должны улучшать качество своей продукции, потому что, увы, американские потребители им об этом сказали. Опрос, проведенный в 1981 году, показал, что почти 50% потребителей в США считают, что качество продукции в США упало за предыдущие пять лет; более поздние опросы показали, что четверть потребителей «совсем не уверены» в том, что U.На S. Industry можно положиться в предоставлении надежных продуктов. Многие компании пытались повысить свое качество, внедряя программы, которые были основой движения за качество для целого поколения: расчеты затрат на качество, межфункциональные группы, проектирование надежности или статистический контроль качества. Однако немногие компании научились конкурировать с по качеству. Почему?

Частично проблема, конечно же, в том, что до тех пор, пока конкуренция в Японии и Европе не усилилась, немногие компании серьезно пытались заставить качественные программы работать, даже если они их реализовывали.Но даже если бы компании использовали более строго традиционные принципы контроля качества, сомнительно, что потребители в США были бы удовлетворены сегодня. На мой взгляд, большинство из этих принципов были узкими по своему охвату; они были разработаны как чисто защитные меры для предотвращения отказов или устранения «дефектов». Что менеджерам сейчас нужно, так это агрессивная стратегия для завоевания и удержания рынков с высоким качеством в качестве конкурентной опоры.

Контроль качества

Чтобы лучше понять защитный характер традиционного контроля качества, мы должны понять, чего к настоящему времени удалось достичь движению за качество в Соединенных Штатах.Сколько затрат на качество было терпимо? Насколько «качества» хватило? В 1951 году Джозеф Джуран ответил на эти вопросы в первом издании своего Руководства по контролю качества , публикации , ставшей библией движения за качество. Джуран заметил, что качество можно понимать с точки зрения предотвратимых и неизбежных затрат: первое возникло в результате дефектов и отказов продукта, таких как бракованные материалы или количество рабочих часов, необходимых для доработки, ремонта и обработки жалоб; последние были связаны с профилактикой, т.е.д., проверка, отбор проб, сортировка и другие инициативы по контролю качества. Джуран считал затраты на провал «золотом в руднике», потому что их можно было резко сократить, инвестировав в улучшение качества. По его оценкам, предотвратимые потери качества обычно составляли от 500 до 1000 долларов на одного производительного оператора в год — большие деньги в 1950-х годах.

Прочитав книгу Джурана, руководители примерно пришли к выводу, сколько вложить в улучшение качества: затраты на профилактику были бы оправданы, если бы они были ниже, чем затраты на отказ продукта.Следующим принципом было то, что решения, принятые на ранних этапах производственной цепочки (например, когда инженеры впервые набросали дизайн продукта), влияют на уровень затрат на качество, понесенных позже, как на заводе, так и на местах.

В 1956 году Арман Фейгенбаум развил идеи Джурана, предложив «тотальный контроль качества» (TQC). Он утверждал, что компании никогда не стали бы производить высококачественную продукцию, если бы производственный отдел был вынужден стремиться к качеству изолированно. TQC призвала к созданию «межфункциональных команд» из отдела маркетинга, проектирования, закупок и производства.Эти команды разделяли бы ответственность за все этапы проектирования и производства и распускались бы только после того, как передали продукт в руки довольного покупателя, который остался довольным.

Фейгенбаум отметил, что все новые продукты проходят через три стадии деятельности: контроль проектирования, входящий контроль материалов и контроль продукта или цеха. Это был шаг в правильном направлении. Но Фейгенбаум не особо задумывался о том, что качество было прежде всего стратегическим вопросом для любого бизнеса; как, например, качество может влиять на разработку дизайна и выбор функций или опций.Скорее, контроль за дизайном означал для Фейгенбаума в основном предварительную оценку технологичности новой конструкции или то, что предполагаемые производственные технологии должны быть отлажены посредством пилотных запусков. Контроль материалов включал в себя оценку поставщиков и процедуры входящего контроля.

В TQC качество было своего рода бременем, которое нужно было разделить — ни один отдел не брал на себя всю ответственность. В конечном итоге высшее руководство несет ответственность за эффективность системы; Фейгенбаум, как и Джуран, предложил тщательно отчитываться о затратах на качество перед высшим руководством, чтобы обеспечить их приверженность.Они также подчеркнули статистические подходы к качеству, в том числе диаграммы управления процессами, которые устанавливают пределы допустимых вариаций ключевых переменных, влияющих на производство продукта. Они одобрили процедуры выборки, которые позволяли менеджерам делать выводы о качестве целых партий продуктов на основании состояния предметов в небольшой, случайно выбранной выборке.

Несмотря на их внимание к этим методам, Джуран, Фейгенбаум и другие эксперты, такие как У. Эдвардс Деминг, пытались заставить менеджеров смотреть на качество за пределами чисто статистического контроля.Тем временем возникла еще одна ветвь движения за качество, которая еще больше полагалась на теорию вероятностей и статистику. Это была «инженерия надежности», зародившаяся в аэрокосмической и электронной промышленности.

В 1950 году только одна треть электронных устройств ВМС США работала нормально. Последующее исследование Rand Corporation показало, что каждая электронная лампа, которую использовали военные, должна была быть подкреплена девятью другими на складах или по заказу. В инженерии надежности эти проблемы были решены путем адаптации законов вероятности к задаче прогнозирования нагрузки на оборудование.

Технические меры по надежности привели к:

Методы уменьшения количества отказов, пока продукция еще находится на стадии проектирования.

Анализ видов и последствий отказов, в котором систематически рассматривается, как альтернативные конструкции могут потерпеть неудачу.

Анализ отдельных компонентов, который вычисляет вероятность отказа ключевых компонентов и направлен на устранение или усиление самых слабых звеньев.

Снижение номинальных характеристик, которое требовало, чтобы детали использовались ниже заданных уровней напряжений.

Резервирование, при котором параллельная система должна была выполнять резервное копирование важного компонента или подсистемы в случае сбоя.

Естественно, эффективная программа обеспечения надежности требовала, чтобы менеджеры внимательно отслеживали отказы в полевых условиях, чтобы предоставить инженерам компании информацию, необходимую для планирования новых проектов. Эффективная отчетность о сбоях в полевых условиях также потребовала разработки систем сбора данных, включая возврат неисправных деталей в лабораторию для тестирования и анализа.

Теперь сторонники всех этих подходов к контролю качества вполне могли отрицать, что их взгляды на качество были чисто защитными.Но что еще подразумевали решения, которые они подчеркнули — контроль материалов, исходящие проверки партий, стресс-тесты? Возможно, лучший способ увидеть последствия их логики — это использовать самую крайнюю форму традиционного контроля качества, программу под названием «Ноль дефектов». Ни одна другая программа не определяла качество так строго как отсутствие сбоев — и это неудивительно, поскольку оно возникло в оборонной промышленности, где продуктом была ракета, безупречная работа которой по очевидным причинам была обязательной.

В 1961 году компания Martin производила ракеты Pershing для U.С. Армия. Конструкция ракеты была надежной, но Мартин обнаружил, что она может поддерживать высокое качество только благодаря обширной программе проверок. Было решено предложить рабочим стимулы для снижения количества брака и в декабре 1961 года доставили на мыс Канаверал ракету Pershing с «нулевыми отклонениями». Воодушевленный этим успехом, генеральный менеджер Мартина в Орландо, штат Флорида, принял вызов, брошенный ракетным командованием армии США, доставить первый полевой Першинг на месяц раньше запланированного срока.Но он пошел еще дальше. Он пообещал, что ракета будет идеальной, без проблем с оборудованием или ошибок в документации, и что все оборудование будет полностью готово к работе через 10 дней после доставки (обычно 90 дней и более).

Затем последовали два месяца лихорадочной активности; Мартин попросил всех сотрудников внести свой вклад в создание ракеты с первого раза, поскольку на обычные проверки практически не было времени. Руководство много работало, чтобы поддерживать энтузиазм на заводе.В феврале 1962 года Мартин вовремя доставил идеальную ракету, которая была полностью готова к работе менее чем за 24 часа.

Этот опыт открыл глаза как для Мартина, так и для всей аэрокосмической отрасли. После тщательного анализа руководство пришло к выводу, что в действительности его собственное изменившееся отношение обеспечило успех проекта. По словам одного внимательного наблюдателя: «Когда-то менеджмент требовал совершенства, и это случилось!» 1 После этого руководство Martin сообщило сотрудникам, что единственным приемлемым стандартом качества является «отсутствие дефектов».«Он привил этот принцип сотрудникам посредством обучения, специальных мероприятий и публикации качественных результатов. Он поставил перед работниками цели и приложил огромные усилия, чтобы дать каждому работнику положительную критику. Однако формальные методы решения проблем оставались ограниченными. По большей части программа была сосредоточена на мотивации — на изменении отношения сотрудников.

Стратегическое управление качеством

В целом, корпорации США не поспевали за инновациями в области контроля качества, как это делали многие зарубежные конкуренты.В частности, после Второй мировой войны корпорации США быстро расширились, и многие успокоились. Менеджеры знали, что потребители не стали бы водить VW Beetle, каким бы неразрушимым он ни был, если бы они могли позволить себе более модный автомобиль, даже если бы это означало, что им придется чаще посещать ремонтную мастерскую.

Но если бы американские производители автомобилей имели продукцию , чтобы их продукция пережила Beetles, менеджеры по качеству в США все равно не были бы готовы к Toyota Corollas или телевизорам Sony. В самом деле, в принципах контроля качества не было ничего, что могло бы развенчать их идею о том, что качество — это просто то, что может нанести вред компании, если его игнорировать; это дополнительное качество было делом дизайнера — возможно, дело в хроме и кнопках.

Начало стратегического менеджмента качества невозможно точно датировать, потому что ни одна книга или статья не знаменуют его начало. Но даже в большей степени, чем рынок бытовой электроники и автомобилей, нестабильный рынок полупроводников является ярким примером перемен. В марте 1980 года Ричард В. Андерсон, генеральный менеджер подразделения информационных систем Hewlett-Packard, сообщил, что после тестирования 300 000 чипов 16K RAM от трех американских и трех японских производителей компания Hewlett-Packard обнаружила значительные различия в качестве.При входном контроле процент отказов японских микросхем был равен нулю; сопоставимый показатель для трех американских производителей составлял от 11 до 19 отказов на 1000. После 1000 часов использования частота отказов японских чипов составляла от 1 до 2 на 1000; годные к употреблению американские чипы выходили из строя до 27 раз на тысячу.

Несколько американских полупроводниковых компаний отреагировали на эту новость импульсивно, пожаловавшись, что японцы отправляют на важнейший рынок США только свои лучшие компоненты.Другие оспаривали исходные данные. Однако наиболее проницательные рыночные аналитики отметили, что различия в качестве совпали с быстрым ростом популярности японских производителей микросхем. За несколько лет японцы прошли путь от старта до значительных долей на рынках чипов 16K и 64K. Их сообщение — намеренно или нет — заключалось в том, что качество может быть мощным стратегическим оружием.

американских производителей полупроводников получили сообщение. В чипах 16K разрыв в качестве вскоре исчез. И в таких разнообразных отраслях, как станки и радиальные шины, позиции каждой из которых подорваны перед лицом японской конкуренции, серьезно стали относиться к качеству.Но как воплотить серьезность в жизнь? Менеджеры, которые сейчас полны решимости конкурировать за качество, были отброшены назад к старым вопросам: насколько качества достаточно? Что нужно для того, чтобы смотреть на качество с точки зрения покупателя? Сегодня это все еще непростые вопросы.

Я считаю, что для повышения качества руководителям нужен новый образ мышления, концептуальный мост к точке зрения потребителя. Очевидно, что изучение рынка приобретает в этом контексте новое значение, равно как и тщательный анализ продукции конкурентов.Одно можно сказать наверняка: высокое качество означает удовлетворение потребителей, а не только защиту их от неприятностей. Разработчики продуктов, в свою очередь, должны переключить свое внимание с цен на момент покупки на затраты в течение жизненного цикла, которые включают затраты на обслуживание и ремонт — общие затраты клиента. Даже жалобы потребителей играют новую роль, поскольку они служат ценным источником информации о продукте.

Но менеджеры должны сделать более предварительный шаг — важный, каким бы очевидным он ни казался.Сначала они должны выработать четкий словарный запас, чтобы обсуждать качество как , стратегию . Они должны разбить слово «качество» на управляемые части. Только тогда они смогут определить качественные ниши, в которых они смогут конкурировать.

Я предлагаю восемь критических параметров или категорий качества, которые могут служить основой для стратегического анализа: производительность, характеристики, надежность, соответствие, долговечность, удобство обслуживания, эстетика и воспринимаемое качество. 2 Некоторые из них всегда усиливают друг друга; некоторые нет.Продукт или услуга могут иметь высокий рейтинг по одному параметру качества и низкий по другому — действительно, улучшение в одном из них может быть достигнуто только за счет другого. Именно это взаимодействие делает возможным стратегическое управление качеством; Задача менеджеров — конкурировать по избранным параметрам.

1 Производительность

Конечно, производительность относится к основным рабочим характеристикам продукта. Для автомобиля характеристики включают такие характеристики, как ускорение, управляемость, крейсерская скорость и комфорт; для телевизора производительность означает четкость звука и изображения, цвет и способность принимать удаленные станции.В сфере обслуживания — скажем, в сфере быстрого питания и в авиакомпаниях — производительность часто означает быстрое обслуживание.

Поскольку этот параметр качества включает измеримые атрибуты, бренды обычно можно объективно ранжировать по отдельным аспектам эффективности. Однако составить рейтинг общей производительности сложнее, особенно если он включает преимущества, которые нужны не каждому потребителю. Экскаватор производительностью 100 кубических ярдов в час «превзойдет» экскаватор с производительностью 10 кубических ярдов в час.Предположим, однако, что две лопаты обладают одинаковой производительностью — 60 кубических ярдов в час, но достигают ее по-разному: один с ковшом на 1 кубический ярд, работающим со скоростью 60 циклов в час, другой с ковшом на 2 кубических ярда. работает со скоростью 30 циклов в час. Мощность лопаты тогда была бы такой же, но лопата с большим ковшом могла справляться с массивными валунами, а лопата с меньшим ковшом могла выполнять точную работу. «Лучший исполнитель» полностью зависит от задачи.

Некоторые владельцы косметики судят о качестве по устойчивости продукта к смазыванию; другие, с более чувствительной кожей, оценивают его по тому, насколько хорошо он оставляет кожу без раздражения. Лампа мощностью 100 Вт обеспечивает большую мощность свечи, чем лампа мощностью 60 Вт, однако немногие клиенты сочтут разницу показателем качества. Лампочки просто принадлежат к разным классам производительности. Таким образом, вопрос о том, являются ли различия в производительности различиями в качестве, может зависеть от косвенных предпочтений — но предпочтений, основанных на функциональных требованиях, а не на вкусах.

Некоторые стандарты производительности и основаны на субъективных предпочтениях, но предпочтения настолько универсальны, что имеют силу объективного стандарта. Бесшумность езды на автомобиле обычно рассматривается как прямое отражение его качества. Кому-то нравится более светлая комната, но кому нужна шумная машина?

2 Особенности

Аналогичное мышление можно применить к функциям, второму измерению качества, которое часто является второстепенным аспектом производительности.Характеристики — это «навороты» продуктов и услуг, те характеристики, которые дополняют их базовое функционирование. Примеры включают бесплатные напитки в самолете, циклы постоянной печати на стиральной машине и автоматические тюнеры на цветном телевизоре. Границу, отделяющую основные рабочие характеристики от второстепенных, часто бывает трудно провести. И снова важно то, что характеристики включают объективные и измеримые атрибуты; объективные индивидуальные потребности, а не предрассудки, влияют на их перевод в качественные различия.

Для многих клиентов, конечно, высокое качество является не столько отражением наличия определенных функций, сколько общим количеством доступных опций. Часто выбор остается за качеством: покупатели могут пожелать настроить или персонализировать свои покупки. Fidelity Investments и другие операторы паевых инвестиционных фондов придерживаются этого более «гибкого» подхода. Предлагая своим клиентам широкий спектр фондов, охватывающих такие различные области, как здравоохранение, технологии и энергетика — и к тому времени поощряя клиентов переводить сбережения между ними, — они фактически адаптировали инвестиционные портфели.

Используя новейшие гибкие производственные технологии, Allen-Bradley настраивает стартеры для своих покупателей, не устанавливая чрезмерно высокие цены на свою продукцию. Магазины изысканной мебели предлагают своим покупателям бесчисленные варианты тканей и цветов. Такие стратегии предъявляют высокие требования к операционным менеджерам; они являются аспектом качества, значение которого может возрасти по мере совершенствования гибкой производственной технологии.

3 Надежность

Этот параметр отражает вероятность неисправности или выхода продукта из строя в течение определенного периода времени.Среди наиболее распространенных показателей надежности — среднее время до первого отказа, среднее время наработки на отказ и частота отказов в единицу времени. Поскольку эти меры требуют, чтобы продукт использовался в течение определенного периода, они более актуальны для товаров длительного пользования, чем для товаров и услуг, которые потребляются мгновенно.

Надежность обычно становится более важной для потребителей, поскольку простои и техническое обслуживание становятся дороже. Например, фермеры особенно чувствительны к простоям во время короткого сезона сбора урожая.Надежное оборудование может означать разницу между хорошим годом и испорченным урожаем. Но потребители на других рынках больше, чем когда-либо, настроены на надежность продукции. Компьютеры и копировальные аппараты, безусловно, конкурируют на этом основании. А недавнее исследование рынка показывает, что надежность стала самым желанным атрибутом автомобиля, особенно для молодых женщин. Не застраховано и правительство, наш крупнейший потребитель. После того, как его расходы на капитальный ремонт оружия подскочили с 7,4 млрд долларов в 1980 финансовом году до 14 долларов.9 миллиардов долларов в 1985 финансовом году, Министерство обороны начало расправляться с подрядчиками, чье оружие часто выходит из строя на местах.

4 Соответствие

Связанным параметром качества является соответствие или степень, в которой дизайн и рабочие характеристики продукта соответствуют установленным стандартам. Это измерение больше всего обязано традиционным подходам к качеству, впервые примененным такими экспертами, как Джуран.

Все продукты и услуги содержат определенные спецификации.При разработке новых конструкций или моделей устанавливаются размеры деталей и стандарты чистоты материалов. Эти характеристики обычно выражаются как цель или «центр»; отклонение от центра допускается в пределах указанного диапазона. Поскольку такой подход к соответствию приравнивает хорошее качество к работе в пределах диапазона допуска, мало интересов в том, точно ли соблюдены спецификации. По большей части игнорируется разброс в пределах спецификации.

Одним из недостатков этого подхода является проблема «суммирования допусков»: когда две или более детали должны быть совмещены, размер их допусков часто определяет, насколько хорошо они будут соответствовать.Если одна деталь соответствует нижнему пределу своей спецификации, а соответствующая деталь — верхнему пределу, плотная посадка маловероятна. Даже если детали изначально оценены как приемлемые, связь между ними, вероятно, изнашивается быстрее, чем связка, сделанная из деталей, размеры которых отцентрированы более точно.

Для решения этой проблемы появился более творческий подход к соответствию. Он тесно связан с японскими производителями и работой Геничи Тагучи, отмеченного наградами японского статистика.Тагучи начинает с идеи «функции потерь» — показателя потерь с момента отгрузки продукта. (Эти потери включают в себя гарантийные расходы, неповторяющихся клиентов и другие проблемы, возникающие из-за сбоев в работе.) Затем Тагучи сравнивает такие потери с двумя альтернативными подходами к качеству: с одной стороны, простым соответствием спецификациям, а с другой — мерой оценки качества. степень отклонения частей или продуктов от идеальной цели или центра.

Он демонстрирует, что «суммирование допусков» будет хуже — более дорогостоящим — когда размеры деталей будут дальше от центра, чем когда они сгруппированы вокруг него, даже если некоторые детали полностью выходят за пределы диапазона допуска.Согласно подходу Тагучи, производственный процесс 1 на выставке лучше, даже если некоторые элементы выходят за пределы спецификации. Традиционные подходы благоприятствуют производственному процессу 2. Проблема для менеджеров по качеству очевидна.

Exhibit Два подхода к соответствию Источник: Л.П. Салливан, «Снижение изменчивости: новый подход к качеству», «Прогресс качества», июль 1984 г., стр. 16.

Между прочим, две наиболее распространенные меры несоответствия — для Тагучи и всех остальных — это уровень брака на заводе и, когда продукт попадает в руки покупателя, количество обращений в службу поддержки.Но эти меры не учитывают другие отклонения от стандарта, такие как неправильно написанные этикетки или некачественная конструкция, которые не приводят к обслуживанию или ремонту. В сфере обслуживания меры соответствия обычно ориентированы на точность и своевременность и включают подсчет ошибок обработки, непредвиденных задержек и других частых ошибок.

5 Прочность

Мера срока службы продукта, долговечность имеет как экономические, так и технические параметры. Технически долговечность можно определить как количество использования продукта до того, как оно испортится.После стольких часов использования нить накаливания лампочки перегорает, и ее необходимо заменить. Ремонт невозможен. Экономисты называют такие продукты «шайс с одним шлангом» (по названию повозки в стихотворении Оливера Венделла Холмса, которая была рассчитана дьяконом на сто лет, и части которой сломались одновременно в конце века).

В других случаях потребители должны взвесить ожидаемую стоимость (в долларах) и личные неудобства на будущий ремонт с инвестиционными и эксплуатационными расходами на новую, более надежную модель.Таким образом, долговечность может быть определена как время использования продукта до того, как оно выйдет из строя, и замена предпочтительнее продолжающегося ремонта.

Такой подход к долговечности имеет два важных значения. Во-первых, это говорит о том, что долговечность и надежность тесно связаны. Продукт, который часто выходит из строя, скорее всего, будет утилизирован раньше, чем более надежный; Соответственно, затраты на ремонт будут выше, и покупка конкурентоспособной марки будет выглядеть гораздо более привлекательной.Из-за этой связи компании иногда пытаются успокоить клиентов, предлагая пожизненные гарантии на свои продукты, как 3M сделала со своими видеокассетами. Во-вторых, этот подход подразумевает, что показатели долговечности следует интерпретировать с осторожностью. Увеличение срока службы продукта не может быть результатом технических усовершенствований или использования долговечных материалов. Скорее всего, основная экономическая среда просто могла измениться.

Например, ожидаемый срок службы автомобиля увеличился в течение последнего десятилетия — в настоящее время он составляет в среднем 14 лет — в основном из-за роста цен на бензин и слабой экономики, что привело к сокращению среднего количества километров пробега в год.Тем не менее, долговечность сильно различается в зависимости от марки. В 1981 году расчетный срок службы основной бытовой техники варьировался от 9,9 лет (Westinghouse) до 13,2 лет (Frigidaire) для холодильников, от 5,8 лет (Gibson) до 18 лет (Maytag) для стиральных машин, от 6,6 лет (Montgomery Ward) до 13,5 лет. (Maytag) для сушильных машин и от 6 лет (Sears) до 17 лет (Kirby) для пылесосов. 3 Такой широкий разброс свидетельствует о том, что долговечность является потенциально благодатной областью для дальнейшего повышения качества.

6 Удобство обслуживания

Шестое измерение качества — это удобство обслуживания, или скорость, вежливость, компетентность и простота ремонта. Потребители обеспокоены не только поломкой продукта, но и временем до восстановления обслуживания, своевременностью выполнения назначений на обслуживание, характером взаимодействия с обслуживающим персоналом и частотой, с которой вызовы сервисного центра или ремонтные работы не позволяют устранить невыполненные требования. проблемы. В тех случаях, когда проблемы не решаются сразу и не подаются жалобы, процедуры рассмотрения жалоб компании также могут повлиять на окончательную оценку качества продуктов и услуг клиентами.

Некоторые из этих переменных отражают различные личные стандарты приемлемого обслуживания. Остальные можно измерить вполне объективно. Отзывчивость обычно измеряется средним временем ремонта, а техническая компетентность отражается в количестве обращений в службу поддержки, необходимых для устранения конкретной проблемы. Поскольку большинство потребителей приравнивают быстрый ремонт и сокращение времени простоя к более высокому качеству, эти элементы удобства обслуживания менее подвержены личному толкованию, чем те, которые связаны с оценкой вежливости или стандартами профессионального поведения.

Однако даже реакция на простои может быть довольно сложной. В определенных средах быстрое реагирование становится критичным только после достижения определенных пороговых значений. Во время уборки урожая фермеры обычно соглашаются с простоями уборочного оборудования от одного до шести часов, такого как комбайны, с небольшим сопротивлением. По мере увеличения времени простоя они начинают беспокоиться; после восьми часов простоя они приходят в неистовство и часто идут на все, чтобы продолжить сбор урожая, даже если для этого потребуется покупка или аренда дополнительного оборудования.На таких рынках превосходное обслуживание может быть мощным инструментом продаж. Caterpillar гарантирует доставку запчастей в любую точку мира в течение 48 часов; конкурент предлагает бесплатную ссуду сельскохозяйственной техники в критические периоды, если машины его клиентов выйдут из строя.

Заказчики могут остаться недовольными даже после завершения ремонта. То, как обрабатываются эти жалобы, важно для репутации компании в области качества и обслуживания. В конечном итоге, вероятно, это скажется и на прибыльности.Опрос потребителей 1976 года показал, что среди домохозяйств, подавших жалобы для решения проблем, более 40% не были удовлетворены результатами. Понятно, что степень удовлетворенности разрешением жалоб тесно коррелирует с готовностью потребителей выкупить бренды-нарушители. 4

Компании сильно различаются по своим подходам к рассмотрению жалоб и по важности, которую они придают этому элементу удобства обслуживания. Некоторые делают все возможное, чтобы разрешить жалобы; другие используют юридические уловки, молчаливое отношение и аналогичные уловки, чтобы дать отпор недовольным клиентам.В последнее время General Electric, Pillsbury, Procter & Gamble, Polaroid, Whirlpool, Johnson & Johnson и другие компании попытались предотвратить недовольство потребителей, установив бесплатные телефонные горячие линии для своих отделов по работе с клиентами.

7 Эстетика

Последние два измерения качества являются наиболее субъективными. Эстетика — то, как продукт выглядит, ощущается, звучит, вкус или запах — явно является вопросом личного суждения и отражением индивидуальных предпочтений.Тем не менее, похоже, что в рейтинге продуктов потребителями на основе вкуса существуют определенные закономерности. Например, недавнее исследование качества 33 категорий продуктов питания показало, что высокое качество чаще всего ассоциируется с «богатым и полным вкусом, естественным вкусом, свежим вкусом, хорошим ароматом и аппетитным внешним видом». 5

Параметр эстетики отличается от субъективных критериев, относящихся к «характеристикам» — например, тихому двигателю автомобиля — тем, что эстетический выбор не является почти универсальным.Не все люди предпочитают «богатый и полный» вкус или даже соглашаются с тем, что это означает. Поэтому компаниям приходится искать свою нишу. По этому качеству невозможно угодить всем.

8 Воспринимаемое качество

Потребители не всегда имеют полную информацию об атрибутах продукта или услуги; косвенные меры могут быть их единственной основой для сравнения брендов. Например, долговечность продукта редко можно наблюдать напрямую; это обычно должно быть выведено из различных материальных и нематериальных аспектов продукта.В таких обстоятельствах изображения, реклама и торговые марки — предположения о качестве, а не сама реальность — могут иметь решающее значение. По этой причине и Honda, которая производит автомобили в Мэрисвилле, штат Огайо, и Sony, которая производит цветные телевизоры в Сан-Диего, неохотно заявляют, что их продукция «произведена в Америке».

Репутация — это главный фактор воспринимаемого качества. Его сила исходит из неустановленной аналогии: качество продуктов сегодня аналогично качеству продуктов вчера, или качество товаров в новой линейке продуктов аналогично качеству уже существующих продуктов компании.В начале 1980-х Maytag представила новую линейку посудомоечных машин. Излишне говорить, что продавцы сразу же подчеркнули надежность продукта — еще не доказанную — из-за репутации стиральных и сушильных машин Maytag.

Конкуренция по качеству

Это завершает список из восьми измерений качества. Самые традиционные понятия — соответствие и надежность — остаются важными, но они включены в более широкие стратегические рамки. Первая задача компании — использовать эту структуру, чтобы изучить возможности, которые у нее есть, чтобы отличить свою продукцию от товаров другой компании.

Качество автомобильной шины может отражать степень износа протектора, управляемость, сцепление с дорогой в опасных условиях вождения, сопротивление качению (то есть влияние на расход топлива), уровень шума, устойчивость к проколам или внешний вид. Качественную мебель можно отличить по однородной отделке, отсутствию дефектов поверхности, усиленному каркасу, комфорту или превосходному дизайну. Даже качество менее осязаемого продукта, такого как компьютерное программное обеспечение, можно оценить по многим параметрам. Эти параметры включают надежность, простоту обслуживания, соответствие потребностям пользователей, целостность (степень, в которой можно контролировать несанкционированный доступ) и переносимость (легкость, с которой программа может быть перенесена из одной аппаратной или программной среды в другую).

Компании не обязательно одновременно заниматься всеми восемью измерениями. Фактически, это редко возможно, если только компания не намерена взимать необоснованно высокие цены. Технологические ограничения могут накладывать дополнительные ограничения. В некоторых случаях продукт или услугу можно улучшить в одном измерении качества, только если оно ухудшится в другом. Cray Research, производитель суперкомпьютеров, столкнулся с особенно трудным выбором такого рода. По словам председателя компании, если суперкомпьютер не выходит из строя каждый месяц или около того, вероятно, он не рассчитан на максимальную скорость; В погоне за более высокой скоростью Cray сознательно пожертвовала надежностью.

Есть и другие компромиссы. Рассмотрим следующее:

  • Выходя на рынки США, японские производители часто подчеркивают надежность и соответствие своей продукции, принижая значение ее возможностей и характеристик. Хорошо известны превосходная «сборка и отделка» и низкие темпы ремонта японских автомобилей; реже признаются их низкие показатели безопасности и низкая устойчивость к коррозии.
  • Tandem Computers основывает свой бизнес на высочайшей надежности.Для пользователей компьютеров, которые считают простои невыносимыми, таких как телефонные компании и коммунальные предприятия, Tandem разработала отказоустойчивую систему: два процессора, работающие параллельно и связанные программным обеспечением, перекладывают ответственность между ними в случае выхода из строя важного компонента или подсистемы. В результате в отрасли, уже известной своей качественной продукцией, произошел впечатляющий корпоративный рост. В 1984 году, после менее чем 10 лет работы в бизнесе, годовой объем продаж Tandem превысил 500 миллионов долларов.
  • Не так давно Химический банк Нью-Йорка модернизировал свои услуги по сбору платежей для корпораций.Менеджеры сначала провели опрос пользователей, который показал, что больше всего клиенты хотят быстрого ответа на запросы о статусе счета. После того, как она установила компьютеризированную систему для ответа на звонки клиентов, компания Chemical, банковские потребители которой занимали четвертое место в отрасли по качеству, перешла на первое место.
  • В фортепианном бизнесе Steinway & Sons уже давно является лидером в области качества. Его инструменты известны своим ровным звучанием (ровностью характера и тембра каждой из 88 нот на клавиатуре), сладостью регистров, продолжительностью звука, долгой жизнью и даже прекрасной работой в кабинете.Каждое пианино построено вручную и отличается звуком и стилем. Несмотря на эти преимущества, Steinway недавно бросила вызов японскому производителю Yamaha, который за относительно короткое время заработал прочную репутацию в области качества. Yamaha сделала это, сделав упор на надежность и соответствие двум параметрам качества, по которым находится на нижнем уровне в списке Steinway.

Эти примеры подтверждают, что компании могут занять нишу выборочного качества. Фактически, у них может не быть другого выбора, особенно если у конкурентов сложилась репутация определенного вида мастерства.Немногие продукты получают высокие оценки по всем восьми параметрам качества. Те, кто это делает, — ручки Cross, часы Rolex, автомобили Rolls-Royce — требуют от потребителей оплаты стоимости квалифицированной работы.

Стратегические ошибки

Последнее слово, но не о стратегических возможностях, а о худших стратегических ошибках. Первый — прямая конфронтация с лидером отрасли. Как и в случае с Yamaha против Steinway, гораздо предпочтительнее сводить на нет преимущество лидера в определенной нише, избегая риска возмездия.Более того, распространенной ошибкой является введение параметров качества, которые не важны для потребителей. Когда дерегулирование разблокировало рынок домашних телефонов, ряд производителей, включая AT&T, предположили, что клиенты приравнивают качество к широкому спектру дорогостоящих функций. Вскоре они оказались неправы. Необычные телефоны продавались плохо, в то время как прочные, надежные и простые в эксплуатации наборы завоевали большую долю рынка.

Низкие рыночные исследования часто приводят к пренебрежению параметрами качества, которые имеют решающее значение для потребителей.Используя устаревшие обзоры, автомобильные компании не заметили, насколько важными стали надежность и соответствие требованиям в 1970-е годы; По иронии судьбы, эти компании подводили потребителей именно в тех аспектах, которые были ключевыми целями традиционных подходов к контролю качества.

Часто бывает ошибкой придерживаться старых показателей качества, когда изменилась внешняя среда. Крупная телекоммуникационная компания всегда оценивала качество, измеряя своевременность — количество времени, которое требовалось для подачи гудка, соединения вызова или соединения с оператором.По этим показателям она хорошо себя зарекомендовала. Более сложные исследования рынка, проведенные в ожидании дерегулирования отрасли, показали, что потребителей действительно не беспокоит время установления соединения; потребители предполагали, что это будет более или менее приемлемо. Их больше беспокоили четкость передачи и степень статического электричества на линии. По этим показателям компания обнаружила, что она значительно отстает от своих конкурентов.

В такой отрасли, как оборудование для производства полупроводников, японские машины обычно требуют меньше времени на переналадку; они выходят из строя реже, и у них мало проблем с их указанными уровнями производительности.Именно эти качества желает большинство покупателей. Тем не менее, американское оборудование может на делать на больше. Как сказал один из руководителей завода в США: «Наше оборудование более совершенное, но японское оборудование более развито».

Меры качества могут быть неадекватными по менее очевидным причинам. Некоторые меры слишком ограничены; им не удается уловить аспекты качества, которые важны для успеха в конкурентной борьбе. Компания Singapore International Airlines, имеющая репутацию перевозчика с отличным сервисом, в начале 1980-х увидела сокращение своей доли на рынке.Компания отвергла проблемы с качеством как причину своих трудностей, поскольку данные о жалобах на обслуживание показали неуклонное улучшение в течение периода. Только позже, после того как SIA запросило отклики потребителей, менеджеры увидели слабость своих прежних мер. Относительный спад в обслуживании действительно стал причиной потери доли рынка. При подсчете жалоб не удалось выявить проблемы, потому что доля пассажиров, написавших письма с жалобами, была небольшой — в основном это были европейцы и американцы.С. граждане, а не азиаты, самый большой процент пассажиров SIA. SIA также не удалось собрать данные об улучшении услуг своих конкурентов.

Распространенность этих ошибок трудно определить. Неофициальные данные свидетельствуют о том, что многим американским компаниям не хватает достоверных данных, и поэтому они более уязвимы, чем им нужно. Одно исследование показало, что 65% руководителей считают, что потребители могут легко назвать — без посторонней помощи — бренд хорошего качества в такой дорогостоящей категории, как крупная бытовая техника.Но когда вопрос был задан потребителям, только 16% смогли назвать бренд для небольших бытовых приборов и только 23% для крупных бытовых приборов. 6 Неужели руководители США плохо осведомлены о восприятии потребителей? Ответ вряд ли будет обнадеживающим.

Менеджеры должны перестать думать о качестве просто как о узком стремлении получить контроль над производственным процессом и начать более строго думать о потребностях и предпочтениях потребителей. Качество — это не просто проблема, которую нужно решить; это возможность для конкуренции.

1. Джеймс Ф. Хэплин, Zero Defects (Нью-Йорк: McGraw-Hill, 1966), стр. 15.

2. Эта концепция впервые появилась в предварительной форме в моей статье «Что на самом деле означает« качество продукции »?» Sloan Management Review, , осень 1984 г.

3. Роджер Б. Йепсен младший, изд., Фактор долговечности (Эммаус, Пенн: Rodale Press, 1982), стр. 190.

4. TARP, Рассмотрение жалоб потребителей в Америке: окончательный отчет (Спрингфилд, Вирджиния.: Национальная служба технической информации Министерства торговли США, 1979 г.).

5. П. Грег Боннер и Ричард Нельсон, «Атрибуты продукта и воспринимаемое качество: продукты питания», в Воспринимаемое качество, изд. Джейкоб Джейкоби и Джерри К. Олсон (Lexington, Mass: Lexington Books, D.C. Heath, 1985), стр. 71.

6. Consumer Network, Inc., Восприятие качества бренда (Филадельфия: Consumer Network, август 1983 г.), с. 17 г. до н. Э. 50–51.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь 1987 г.

Определение контроля качества и пример

Что такое контроль качества?

Контроль качества (QC) — это процесс, с помощью которого бизнес стремится обеспечить поддержание или улучшение качества продукции. Контроль качества требует от компании создания среды, в которой и руководство, и сотрудники стремятся к совершенству. Это достигается путем обучения персонала, создания критериев качества продукции и тестирования продукции на предмет статистически значимых отклонений.

Важным аспектом контроля качества является установление четко определенных средств контроля. Эти средства контроля помогают стандартизировать как производство, так и реакцию на проблемы с качеством. Ограничение права на ошибку за счет указания того, какие производственные действия должны быть выполнены каким персоналом, снижает вероятность того, что сотрудники будут задействованы в задачах, для которых у них нет соответствующей подготовки.

Ключевые выводы

  • Контроль качества (QC) — это процесс, с помощью которого компания стремится обеспечить сохранение или улучшение качества продукции.
  • Контроль качества включает в себя тестирование единиц и определение их соответствия спецификациям конечного продукта.
  • Контроль качества, используемый в бизнесе, в значительной степени зависит от продукта или отрасли, и существует несколько методов измерения качества.
  • В пищевой промышленности используются методы контроля качества, чтобы клиенты не заболели от их продуктов.
  • Контроль качества создает безопасные меры, которые могут быть реализованы, чтобы гарантировать, что дефектные или поврежденные продукты не попадут к покупателям.

Понимание контроля качества

Контроль качества включает в себя тестирование единиц и определение того, соответствуют ли они спецификациям конечного продукта. Целью тестирования является определение любых потребностей в корректирующих действиях в производственном процессе. Хороший контроль качества помогает компаниям удовлетворять потребности потребителей в более качественной продукции.

Проверка качества включает в себя каждый этап производственного процесса. Сотрудники часто начинают с тестирования сырья, отбирают образцы на производственной линии и тестируют готовый продукт.Тестирование на различных этапах производства помогает определить, где возникает производственная проблема, и какие меры по ее устранению необходимы для предотвращения ее в будущем.

Контроль качества, используемый в бизнесе, во многом зависит от продукта или отрасли. В производстве продуктов питания и лекарств контроль качества включает в себя обеспечение того, чтобы продукт не причинял вреда потребителю, поэтому компания проводит химические и микробиологические испытания образцов с производственной линии. Поскольку внешний вид готовой пищи влияет на восприятие потребителем, производители могут подготовить продукт в соответствии с инструкциями на упаковке для визуального осмотра.

В автомобилестроении контроль качества фокусируется на том, как детали стыкуются и взаимодействуют друг с другом, а также на обеспечении плавной и эффективной работы двигателей. В электронике для тестирования могут использоваться счетчики, измеряющие поток электричества.

Методы контроля качества

Есть несколько методов измерения эффективности контроля качества. Диаграмма контроля качества — это график, который показывает, соответствуют ли выбранные продукты или процессы предполагаемым спецификациям, а если нет, то степень их отклонения от этих спецификаций.Когда каждая диаграмма анализирует определенный атрибут продукта, она называется одномерной диаграммой. Когда диаграмма измеряет отклонения в нескольких атрибутах продукта, она называется многомерной диаграммой.

X-гистограмма

Произвольно выбранные продукты проверяются на соответствие заданному атрибуту или атрибутам, отслеживаемым диаграммой. Распространенной формой диаграммы контроля качества является X-столбчатая диаграмма, где ось Y на диаграмме отслеживает степень, в которой допустима дисперсия проверяемого атрибута.По оси абсцисс отслеживаются испытанные образцы. Анализ модели отклонений, отображаемой на диаграмме контроля качества, может помочь определить, возникают ли дефекты случайным образом или систематически.

Метод Тагучи

Метод Тагучи к контролю качества — это еще один подход, который подчеркивает роль исследований и разработок, проектирования и разработки продуктов в снижении количества дефектов и отказов в продуктах. Метод Тагучи считает дизайн более важным для контроля качества, чем производственный процесс, и пытается устранить отклонения в производстве до того, как они могут произойти.

Метод проверки 100%

Этот 100% метод проверки представляет собой процесс контроля качества, который включает в себя осмотр и оценку всех частей продукта. Этот вид контроля качества проводится для исключения недостатков продукции. Этот метод часто используется для оценки ценных металлов и производства. При проведении 100% -ной проверки требуются данные о производственном процессе и программное обеспечение для анализа запасов.

Проблема использования этого метода заключается в том, что рассмотрение каждого отдельного элемента, составляющего продукт, стоит дорого и может дестабилизировать или сделать продукт непригодным для использования.Например, если вы воспользуетесь этим методом для исследования органической клубники, вы рискуете повредить нежные ягоды или растерзать их, что сделает их недоступными для продажи покупателям.

Методы контроля качества помогают стандартизировать как производство, так и реакцию на проблемы качества в различных отраслях промышленности от производства продуктов питания до автомобилестроения.

Роль инспекторов контроля качества

Инспекторы по контролю качества защищают потребителя от бракованной продукции, а компанию — от нанесения ущерба ее репутации из-за некачественных производственных процессов.Если в процессе тестирования обнаруживаются проблемы с продуктом, инспектор может решить проблему самостоятельно, вернуть продукт в ремонт или пометить продукт для отказа. Когда возникают проблемы, инспектор уведомляет руководителей и работает с ними, чтобы исправить проблему.

Преимущества контроля качества

Внедрение процедур контроля качества гарантирует, что вы продаете лучшие продукты своим клиентам. Кроме того, практика контроля качества положительно влияет на поведение сотрудников.Контроль качества может вдохновить сотрудников на создание высококачественных товаров, что приведет к большему удовлетворению запросов потребителей.

Протоколы контроля качества могут помочь вам снизить затраты на инспекцию и использовать ваши ресурсы более рентабельным образом.

Пример контроля качества

В 1986 году Motorola, Inc. разработала методологию контроля качества под названием Six Sigma, в которой используется анализ на основе данных для сведения дефектов к минимуму. Процесс был направлен на улучшение времени цикла, чтобы уменьшить количество дефектов при производстве продукции до не более 3.4 случая на миллион единиц.

Эта методология была создана для минимизации ошибок при документировании всех производственных процессов.

Motorola представила этот метод, потому что в то время они столкнулись с жесткой конкуренцией со стороны аналогичных компаний за рубежом, в первую очередь из-за успеха японского производственного рынка, и клиентов Motorola было много жалоб.

После внедрения этой тогда еще новой формы контроля качества производительность компании резко улучшилась.К концу первоначального пятилетнего периода (1986–1991) Motorola достигла поставленной цели по улучшению во всех секторах бизнеса.

Шесть сигм и бережливое производство и шесть сигм (другая форма) продолжают использоваться в 21 веке и используются Microsoft и местными органами власти. Six Sigma использует пятифакторный подход (DMAIC) для определения, измерения, анализа, улучшения и контроля, чтобы помочь компаниям выявлять и решать проблемы контроля качества и исправлять их.

Часто задаваемые вопросы о контроле качества

Что означает контроль качества?

Контроль качества означает, как компания измеряет, что качество своей продукции поддерживается (если оно хорошее) или улучшается, если это необходимо.Контроль качества может осуществляться разными способами: от тестирования продуктов, анализа производственных процессов до создания контрольных показателей. Все это делается для отслеживания значительных изменений в продукте.

Каковы 4 типа контроля качества?

Есть несколько методов контроля качества. К ним относятся гистограмма, шесть сигм, режим 100% проверки и метод Тагучи.

Почему важен контроль качества?

Контроль качества гарантирует, что дефектные товары не станут достоянием общественности.В компаниях, использующих методы контроля качества, часто есть сотрудники, которые уделяют своей работе пристальное внимание.

В производстве продуктов питания и лекарств контроль качества предотвращает появление продуктов, которые вызывают болезни у клиентов, а в производстве контроль качества может гарантировать, что при использовании продукта людьми не произойдет несчастных случаев.

Какой пример контроля качества?

Аспектом контроля качества при производстве пищевых продуктов будет надзор за спецификациями ингредиентов, проверка списков поставщиков и обеспечение санитарных норм на предприятии, на котором производится пищевой продукт.

В чем разница между обеспечением качества и контролем качества?

Обеспечение качества — это то, как выполняется процесс или как производится продукт. Например, если молоко помечено как «обезжиренное», у фабрики должен быть метод, позволяющий гарантировать, что тип молока в картонной коробке указан на этикетке на упаковке. Контроль качества фокусируется на управлении качеством и на том, как общее качество продукции контролируется компанией.

Итог

Наличие контроля качества внутри компании может только помочь обеспечить качество продукции и общий успех бизнеса.Среда контроля качества влияет на отношение сотрудников к рабочему месту и создает чувство собственности на продукцию и компанию в целом. Контроль качества может осуществляться различными способами: от обучения персонала до создания инструментов на основе данных для тестирования продуктов и установления стандартов. Методы контроля качества помогают создать безопасную рабочую среду и безопасность продукции, что в равной степени приносит пользу как клиентам, так и компании.

Какие существуют типы показателей эффективности?

Существует пять конкретных типов мер, которые были определены, определены и будут применяться во всем правительстве штата Айова: затраты, результаты, эффективность, качество и результат.

Входные меры позволяют отслеживать количество ресурсов, используемых для разработки, поддержки или предоставления продукта, деятельности или услуги. Примеры включают:

  • Деньги потрачены на оборудование
  • Количество отработанных часов сотрудника
  • Кол-во автомобилей
  • Стоимость объекта
  • Итого операционные расходы
  • Стоимость аренды
  • Количество штатных сотрудников

Показатели выпуска контролируют, «сколько» было произведено или предоставлено.Они предоставляют число, показывающее, сколько элементов, рефералов, действий, продуктов и т. Д. Было задействовано. Примеры включают:

  • Количество выданных разрешений
  • Количество восстановленных миль дорожного покрытия
  • Количество обученных
  • человек

  • Количество исправленных протечек воды
  • Количество обработанных дел
  • Количество произведенных арестов
  • Количество обработанных документов
  • Количество обслуженных клиентов

Показатели эффективности используются для отслеживания взаимосвязи между произведенным объемом и используемыми ресурсами.Это означает, что меры эффективности создаются путем сравнения входных и выходных данных, см. Выражение мер с помощью двух или более переменных. Существует два основных типа показателей эффективности: стоимость единицы продукции и производительность. Себестоимость единицы — это сравнение исходных данных с выходными данными (т. Е. Использованных ресурсов / произведенного количества). Производительность — это сравнение выхода с входом (т. Е. Произведенного количества / использованных ресурсов).Примеры включают:

Стоимость единицы

  • Стоимость выданной лицензии
  • Стоимость обучения на одного сотрудника
  • Стоимость за 1 км дороги с твердым покрытием
  • Стоимость одного обслуженного клиента
  • Стоимость одного документа

Производительность

  • Количество обработанных лицензий на сотрудника-час
  • Ед. Произведено в неделю
  • Обучение на одного преподавателя
  • Рассмотрение дел на одного агента
  • Обработка звонков в час

Показатели качества используются для определения того, оправдываются ли ожидания клиентов.Эти ожидания могут принимать разные формы, включая своевременность, точность, соответствие нормативным требованиям, вежливость и удовлетворение потребностей клиентов. Ожидания могут быть определены в результате внутренней или внешней обратной связи.

Сравнение результатов часто используется для создания показателей качества. Может быть важно идентифицировать определенные аспекты (аспекты / общие выходы) в отношении услуг, продуктов или действий, производимых организацией, которые важны для ее клиентов.Это сравнение конкретных результатов с общими результатами используется для определения точности, своевременности и определения степени выполнения нормативных требований. Показатели качества также могут быть получены на основе оценки данных обратной связи с клиентами. См. Выражение мер с двумя или более переменными.

Примеры включают:

Своевременность

  • Скорость сигнала занятости
  • Процент водительских прав, выданных в течение одного часа.

Точность

  • Процент приложений, требующих доработки из-за внутренних ошибок.
  • Уровень ошибок налогоплательщиков в налоговых декларациях.

Требования

  • Процент скважин, отвечающих минимальным требованиям к качеству воды.
  • Процент клиентов, которые оценили себя как успешно реабилитированные.

Удовлетворение потребностей клиентов

  • Процент клиентов, которые оценили обслуживание как хорошее, очень хорошее или отличное.

Показатели результатов используются для определения степени, в которой основная функция, цель, деятельность, продукт или услуга повлияла на целевую аудиторию.Эти меры обычно строятся вокруг конкретной цели или результата, которые функция, цель, услуга, продукт или деятельность предназначены для предоставления или выполнения. Показатель результата должен показывать прогресс или достижение миссии или целей агентства. См. Выражение мер с двумя или более переменными. Примеры включают:

  • Смертность на дорогах
  • Рецидив преступлений
  • Процент людей, способных читать и писать после посещения лечебного курса
  • Учебный курс
  • Процент лиц, соответствующих требованиям
  • Процент реабилитированных клиентов
  • Процент решенных дел

Производительность сотрудников — Управление персоналом

Производительность сотрудников

Как и большинство сотрудников, вы хотите хорошо выполнять свою работу.Для этого вам необходимо четкое понимание того, чего от вас ждут. Вам также может потребоваться поддержка и обучение, чтобы оправдать эти ожидания.

Управление эффективностью — это не просто ежегодная оценка. Хорошее управление производительностью — это постоянное позитивное сотрудничество между вами и вашим руководителем. Оставаясь на связи со своим руководителем круглый год, вы можете вносить коррективы в свою работу по мере необходимости, а ваш руководитель может оценивать и поддерживать вашу работу и способность выполнять свои годовые цели.

Планирование на год вперед

Вы и ваш руководитель должны обсудить ваши рабочие цели на предстоящий год. Ожидайте, что это обсуждение состоится примерно во время вашего ежегодного обзора результатов деятельности за предыдущий год.

В обсуждение могут входить:

  • Обзор вашей должностной инструкции. Это точно и полно?
  • Список целей на ближайший год. Ваши цели должны быть привязаны к целям отдела и должностным инструкциям.
  • Оценка навыков и знаний, которые вам необходимо развить для достижения ваших целей.
  • Обсуждение ваших долгосрочных профессиональных целей. Это хорошее время, чтобы выступить за свой профессиональный рост через обучение и возможности трудоустройства.

Вы и ваш руководитель должны задокументировать свои цели и любое необходимое профессиональное развитие. Убедитесь, что у вас есть копия этого документа, чтобы вы могли использовать его в течение следующего периода проверки.

Если вы не понимаете своих целей или ожиданий, обязательно уточните их у своего руководителя.

Новые сотрудники

Новые классифицированные штатные сотрудники, не входящие в профсоюзы или по контракту, или нынешние классифицированные штатные сотрудники, не входящие в профсоюзы и по контракту, переходящие на новую должность, обычно должны пройти испытательный или испытательный срок службы. Продолжительность этого периода определяется применимым коллективным договором или трудовой программой.

Убедитесь, что вы понимаете цели и ожидания, которых вам необходимо достичь, чтобы успешно завершить этот период и перейти к постоянному статусу.

У сотрудников категории специалистов нет испытательного срока или испытательного срока; вместо этого они работают «по желанию», что означает, что их назначение может быть изменено или прекращено по любой причине, которая не является незаконной дискриминацией по отношению к сотруднику или нарушением государственной политики.

Оставаться на связи

Встречайтесь со своим руководителем в течение года, официально или неофициально, чтобы вы могли получать своевременные и регулярные отзывы о вашей работе. Эти встречи также могут стать прекрасным временем для обсуждения любой дополнительной поддержки или обучения, необходимой вам для достижения ваших целей.

Если ваши цели меняются в течение года, попросите своего руководителя задокументировать эти изменения.

Следите за своими достижениями и профессиональным развитием в течение года, особенно за достижениями, связанными с вашими годовыми целями. Эта информация может оказаться полезной, когда придет время для вашего ежегодного обзора эффективности.

Обзор

года

Проверка эффективности обычно проводится ежегодно.

Ваш годовой обзор состоит из двух частей: письменной оценки и личной встречи с вашим руководителем для обсуждения оценки.

Для ежегодного обзора эффективности вытащите записи, которые вы вели о своих достижениях за отчетный период. Эти заметки могут оказаться полезными, если вас попросят провести самооценку. Если самооценка не требуется, предложите вашему руководителю подвести итоги своих достижений. Запоминать все достижения нескольких сотрудников непросто. Ваш руководитель может быть благодарен за напоминание при написании вашей оценки.

Письменная оценка

У вашего отдела может быть стандартная форма для оценки работы.Попросите вашего руководителя дать пустой экземпляр формы, чтобы вы могли лучше понять, как вас оценивают.

Формы оценки

обычно охватывают следующие темы:

  • Качество работы (аккуратность, скрупулезность, компетентность)
  • Объем работы (уровень продуктивности, тайм-менеджмент, соблюдение сроков)
  • Знание работы (навыки и понимание работы)
  • Рабочие отношения (умение работать с другими, коммуникативные навыки)
  • Достижения
Встреча один на один

Для многих сотрудников личное обсуждение производительности — самый напряженный рабочий разговор за весь год.Но помните, что ваш руководитель хочет, чтобы вы преуспели в своей работе. Если вы и ваш руководитель общались открыто и часто круглый год, ничто в вашей оценке не должно вызывать удивления.

Спросите своего руководителя, можете ли вы прочитать письменную оценку до встречи. Это дает вам время обдумать отзывы и собраться с мыслями перед личным разговором со своим руководителем. И у вас должна быть возможность внести свой вклад до того, как письменная оценка будет завершена.

После того, как вы и ваш руководитель обсудите свою оценку, вы оба должны подписать форму. Ваша оценка хранится в личном деле вашего отдела в течение трех лет.

Что делать, если я не согласен с моей оценкой?

Ваша подпись просто означает, что вы прочитали документ. Подписание формы оценки не означает, что вы согласны с написанным.

Если вы не согласны с какой-либо частью вашей оценки, вы можете написать ответное письмо с подробным описанием вашего мнения о вашей работе и ее отличий от оценки.Проверьте свою программу трудоустройства или коллективный договор на предмет надлежащей процедуры выражения несогласия с вашей оценкой. Кроме того, вы можете обратиться в Управление омбудсмена университета, если вам нужна помощь в изложении вашей проблемы.

Сделайте новый план

После завершения годовой проверки эффективности вы и ваш руководитель должны разработать и задокументировать цели и ожидания на следующие 12 месяцев.

Дополнительные ресурсы
Образцы форм проверки эффективности
Классифицированный персонал, не являющийся профсоюзом
Контракт классифицирован
Персонал категории специалистов
Медицинские центры
Полис UW
  • АПС 43.13 Политика пробации и судебной службы для сотрудников, не входящих в профсоюз
  • APS 43.14 Политика управления служебной деятельностью сотрудников, не являющихся членами профсоюзов

Коллективные договоры UW

Программа профессионального персонала

Правила государственной службы (классифицированный непрофсоюзный персонал)

Если личные проблемы влияют на вашу работу и вы имеете право на льготы, обратитесь в UW CareLink, университетскую программу помощи сотрудникам, которая предоставляет конфиденциальные консультации.

соображений при повышении квалификации сотрудников

Работодатели должны регулярно пересматривать вознаграждение сотрудников и определять, оправдано ли повышение заработной платы. Независимо от того, одинаковы ли прибавки по всем направлениям, основаны на результатах работы или рассчитываются с использованием другого метода, для удержания и привлечения лучших сотрудников необходим конкурентоспособный компенсационный пакет.

Основная часть привлечения и удержания лучших сотрудников включает в себя анализ вознаграждения, которое вы выплачиваете нынешним сотрудникам, и повышение вознаграждения в соответствии с требованиями вашего бизнеса и рынка.Хотя существует столько способов определения суммы прибавки, сколько людей определяют ее, основной подход к определению суммы прибавки состоит в том, чтобы дать всем одинаковый процент или сумму прибавки в долларах или дать сотрудникам разные прибавки на основе равенства между базовая заработная плата или производительность, также известная как система заслуг. Как и у большинства вещей, у каждого подхода есть свои плюсы и минусы

Такое же повышение по всем направлениям

Предоставление всем вашим сотрудникам одинакового повышения может показаться самым простым и наименее провоцирующим конфликты методом при повышении зарплаты.Однако тот факт, что никто не выделяется негативно, также означает, что никто не получает признания за выдающуюся работу, которая превышает минимально необходимый для должности. Использование этого метода может подорвать моральный дух и привести к потере вдохновения у тех сотрудников, которые делают все возможное, другими словами, у тех самых сотрудников, которых вы хотите сделать счастливыми на своей работе.

Кроме того, если вы дадите всем одинаковое повышение на основе процента, вы можете легко столкнуться с теми же проблемами, которые возникают при использовании баз заработной платы для повышения, что может привести к тому, что плохо работающие сотрудники или новые сотрудники получат гораздо большие прибавки, чем ваша звезда. сотрудники.

Использование базовой заработной платы для повышения зарплаты

Чтобы оставаться конкурентоспособным как работодатель и удерживать лучших сотрудников, вы можете использовать базовую заработную плату для определения надбавок. Вам нужно будет следить за вопросами оплаты, чтобы убедиться, что то, что вы платите, соответствует рынку для вашего региона, вашей отрасли и вашей работы.

Убедившись, что зарплата ваших сотрудников примерно равна их роду занятий, если у вас более одного сотрудника, проверьте справедливость заработной платы в пределах вашего бизнеса.

Сжатие платы. Есть ли у вас люди, которые только что присоединились к компании, которые зарабатывают столько же, сколько люди, которые работали там много лет, но из-за инфляции зарплаты постоянных сотрудников не поспевали за нынешними стартовыми зарплатами? Если это так, возможно, ваша компания страдает от распространенной в современном бизнесе проблемы, называемой сжатием заработной платы.

Если старшие сотрудники узнают, что новички зарабатывают столько же, сколько и они, у вас возникнут проблемы с моральным духом.Ясно, что единственный способ обойти эту проблему — убедиться, что постоянным сотрудникам платят больше, чем новым. Если рыночные условия требуют, чтобы вы платили новым сотрудникам больше, вам также придется дать сотрудникам старшего возраста, по крайней мере, немного больше.

Совет. Многие владельцы бизнеса придерживаются философии, согласно которой повышение зарплаты должно быть строго связано с результатами работы сотрудника и его вкладом в успех бизнеса. Если вы так считаете, вы, вероятно, не будете так сильно доверять идее о том, что сотрудники, у которых больше времени в бизнесе, должны зарабатывать больше, чем новички.В таком случае сосредоточьтесь на увязке оплаты с производительностью.

Рейзы с привязкой к результату

В рамках процесса обучения и мотивации сотрудников большинству работодателей каждые шесть месяцев или каждый год требуется некоторое время, чтобы сесть с сотрудниками и обсудить их работу. Эта практика известна как служебная аттестация. Помимо разговоров с сотрудниками о том, как они выполняли свою работу, вы также можете использовать аттестацию, чтобы установить цели для сотрудников на период до следующей оценки производительности.

Насколько хорошо сотрудники достигают этих целей, может помочь вам определить, какого повышения они заслуживают.

Плюсы и минусы увязки оплаты и производительности. Некоторые эксперты говорят, что увязка оплаты труда и производительности — не лучшая идея, и что оплата не должна использоваться для мотивации сотрудников работать лучше, потому что они перестают сосредотачиваться на таких вещах, как качество работы и как улучшить свою производительность, и начинают сосредотачиваться на деньги и сколько стоит прибавка.

Другие считают, что оплата труда настраивает сотрудников друг против друга в борьбе за самые высокие прибавки.Вот почему некоторые компании делают одинаковые ставки надбавки всем сотрудникам. Это устраняет конкуренцию и гарантирует, что все сотрудники работают над достижением одной цели. Но если все получают одинаковое повышение, нет мотивации превосходить ожидания и делать все возможное. Только вы можете определить, какой подход лучше всего подойдет вашим сотрудникам.

Хорошо это или плохо, но большинство компаний используют деньги для мотивации сотрудников в той или иной форме, будь то бонусы, комиссионные, денежные вознаграждения или более крупные повышения за хорошую работу.Перед работодателями стоит задача разработать стратегию, которая эффективно увязывает оплату труда с производительностью.

Повышение зарплаты и ваш компенсационный пакет

Если вы все же решите связать оплату труда с производительностью, сложнее всего будет установить связь между тем, насколько хорошо кто-то работает, и тем, сколько прибавки вы дадите этому сотруднику. Чтобы создать эту ссылку, необходимо выполнить несколько основных шагов:

  • Узнайте, какой будет ваш бюджет заработной платы в процентах от общего бюджета с учетом вашего дохода или прогноза продаж на предстоящий год.
  • Решите, в какой форме будут прибавки.

Пример: если вы используете процентные пункты, становится легче ранжировать сотрудников с точки зрения того, кто какой процент получает. Например, ваш лучший исполнитель может получить 4 процента, в то время как ваш средний исполнитель может получить 3 процента, без повышения для вашего плохого исполнителя. Использование этого метода упрощает процесс ранжирования, но не учитывает то, что каждый сотрудник в настоящее время делает. Используя приведенный выше пример, если лучший исполнитель зарабатывает 30 000 долларов в год, а средний исполнитель зарабатывает 52 000 долларов в год, то прибавка для лучшего исполнителя составит 1200 долларов, а прибавка среднего исполнителя составит 1560 долларов.Несмотря на более высокий процент, средний исполнитель все равно получает больше денег, чем лучший исполнитель.

Если вы используете настоящие доллары, вы можете быть уверены, что человек, который лучше всех работает, получит больше денег. Проблема становится в том, как разделить деньги, доступные для повышения:

  • Проведите аттестацию всех сотрудников.
  • Оценивайте сотрудников на основе их результатов и критериев, которые вы для них устанавливаете.
  • Разделите деньги в соответствии с этим рейтингом.

Пример: Если вы используете процентный метод и в вашем бюджете есть установленная сумма в долларах для повышения, решите, сколько каждый человек собирается получить, а затем рассчитайте это обратно в процентах от зарплаты этого отдельного сотрудника. Например, если у вас есть 1500 долларов, отложенных на повышение и два сотрудника, и вы решили, что Эндрю (который зарабатывает 30 000 долларов) получит 1000 долларов, а Бенджамин (который зарабатывает 45 500 долларов) получит 500 долларов, то процент для Эндрю и Бенджамина составит 3,3 процента. ($ 1,000 ÷ 30,000) и 1.1 процент (500 долл. США ÷ 45 500 долл. США) соответственно.

Если у вас нет определенной суммы денег, отложенной на повышение, просто используйте проценты для ранжирования ваших сотрудников, при этом лучшие исполнители получают более высокие проценты, а более бедные — более низкие.

Если вы рассчитываете прибавку на основе реальных долларов, а не процентов, как вы разделите деньги? Самый простой подход — ранжировать сотрудников и использовать эту формулу: возьмите имеющуюся у вас сумму денег и разделите ее на количество сотрудников.Это даст вам сумму среднего рейза. Используйте это в качестве базового показателя и добавляйте и вычитайте из этого числа в зависимости от того, где сотрудники находятся в вашем рейтинге. Например, если у вас есть отложенные 5000 долларов и пять сотрудников, средний рост составит 1000 долларов (5000 долларов ÷ 5). Таким образом, сотрудник в середине рейтинга получит 1000 долларов, два сотрудника, которые занимают более высокое место, — более 1000 долларов, а двое ниже — менее 1000 долларов.

Проверка вашего компенсационного пакета

Обычное дело среди занятых мелких работодателей — разработать компенсационный пакет, а затем, по сути, положить его в заднюю часть шкафа и забыть о нем.Однако для того, чтобы ваш компенсационный пакет оставался конкурентоспособным и актуальным, вам необходимо периодически его пересматривать.

Как часто вы должны проверять свою посылку? Вот несколько предложений, которые вы можете рассмотреть:

  • Проверяйте свою упаковку через регулярные промежутки времени, возможно, ежегодно. Обзор не должен быть детальным — он может состоять просто из того, что ваш юрист проверит его на предмет соответствия законодательству или получит некоторые данные о зарплате, чтобы узнать, сколько платят другие предприятия.
  • Просмотрите преимущества, которые вы предлагаете, когда контракты о льготах становятся предметом переговоров.Когда пришло время продлить договор о льготах, узнайте у других поставщиков, могут ли они предложить вам более выгодную ставку для того же покрытия. Посмотрите, соответствует ли предлагаемое вами покрытие тому, что предлагают другие. Слишком маленькое покрытие может означать, что вам нужно рассмотреть дополнительные льготы, а слишком большое может означать, что сотрудникам не нужно все покрытие, за которое вы платите.
  • Просмотрите свою посылку, если вы заметили, что начинает вырисовываться схема, по которой сотрудники уходят за более высокой оплатой в другое место.