Содержание

Как самоорганизоваться и достичь успеха?

Проблемы современного человека заключаются в том, что у него слишком много различных возможностей, большое количество информации и ресурсов и очень мало времени, чтобы все успеть и заниматься всеми делами одновременно. Но тем не менее, богатые и успешные люди всегда добиваются поставленных целей и находятся на динамическом пути развития, хотя возможности у всех людей одинаковые.

То, что движет богатыми, доступно и другим людям. Это две вещи: мотивация и самодисциплинирование. Когда человек хочет достичь нужных целей, он должен понять, что сделать это за минуту невозможно и нужно постоянно стремиться к своему росту, психически быть готовым к тому, что мечта перестанет быть таковой и вступит в материальную фазу. И как не странно, именно дисциплины многим людям не хватает. Это не смертельно и все можно перебороть. Нужно учиться и постоянно знать свои возможности, ставить перед собой новые задачи и искать неординарные и интересные их решения. Существует несколько принципов, которые помогут достичь желаемого и научат быть более организованными и мотивированными.

Во-первых, нужно всегда помнить, что время это самое ценное, что есть у людей, ведь именно оно дает возможность выбирать приоритеты, получать вещи, испытывать удовлетворение и радость. Временем нужно дорожить. Это глупо и неправильно убивать свое время перед телевизором или в компьютерных играх. Это не рост, скорее дегенерация. Нужно развиваться и жить каждую секунду, получать полезную информацию и выбирать из всего потока знаний самое ценное и полезное. Лучшим отдыхом для мозга будет интересная книга или разговор с умным человеком, который уже чего-то в жизни достиг. Нужно всегда учиться и раскрывать таким образом свои возможности.

Во-вторых, надо вести дневник. Это не истории из жизни , а запись повседневных дел, пусть это будет всего три-четыре слова или список того, что планируется сделать, но прописывание на бумаге дает возможность увидеть то, что полезно и что нужно сделать, также можно выделить из всех дел несколько приоритетных и сначала заняться трудными, а потом отдохнуть на легких. Это освободит больше времени и даст высокую продуктивность.

В-третьих, день стоит начинать с утра, из зарядки, кофе и медитации, вернее настраивания себя на позитив. Люди удивительным образом чувствуют энергетику и внутреннее состояние человека. Иногда очень тяжело поверить тому, кто сам в себя не верит. Нужно каждый день посылать в окружающий мир посыл о том, что вот он я, самый умный, красивый и все у меня получиться. Уже не секрет, что мысли и настроение могут материализоваться и влиять на реальную жизнь человека.

Для мотивации нужно понимать свои силы и способности, знать свои таланты. Поэтому занятие любимым делом или хобби должно быть каждый день. Не обязательно, чтобы это было занятие на несколько часов, можно включить свое хобби в работу, вернее в перерывы между ней. Это позволит и быстрее сил набраться и получить просто огромное количество положительных и приятных эмоций.

Для того, чтобы расти, нужно иметь кумиров. Для человека достаточно окружить себя 5 людьми, которые находятся выше него на карьерной лестнице. Общение с ними или же чтение их книг позволит узнать о привычках богатых и мыслить их фразами. Это очень хорошая и продуктивная школа. Ведь каждый человек прошел свой путь и свои барьеры на пути к славе и признанию, поэтому изучение такого опыта просто бесценно и очень важно для тех, кто хочет взять от жизни все и достичь максимума.

Все рамки, стереотипы и заблуждения находятся только в человеческом разуме, на самом деле нет абсолютно никаких запретов и преград. Все в наших руках и в наших силах…

Как вернуть мотивацию и самоорганизоваться?: ru_psiholog — LiveJournal

ancilla_casus (ancilla_casus) wrote in ru_psiholog,

Category: В общем, если кратко, проблема такая: не могу заставить себя работать, а заодно следить за собой и домом. Отвлекаюсь на что угодно, заказы сдаю позже на неск дней — неделю, при этом сама же прошу не оплачивать их или платить мало (чтоб так себя стимулировать делать быстро и вовремя, но пока накопления есть, не получается стимуляции). Ещё пока сижу над работой, забиваю на домашние дела — я же типа работаю. Скорость выполнения конкретно снизилась, отвлекаюсь на любые мелочи (фрилансер, работаю дома, пишу тексты для сайтов). В итоге ничего не сделано, я невыспанная и недовольная, поздно ложусь, ставлю будильник на пораньше, встаю как зомби и опять ерундой маюсь, работа продвигается оч медленно… Раньше с исполнительностью-ответственностью проблем не было, скорее, наоборот. Думаю, может, мне в офисе нужно сидеть, а не дома? Самоорганизоваться не получается
Ещё такое ощущение, что я вообще зря трачу своё время, но при этом не могу заставить себя заниматься тем, чем хочу — поизучать немецкий или повязать — думаю о том, что вот, надо же работать…. Пробовала планировать время, рассчитывала, ск времени на 1 текст, таймер ставлю, время выходит, я ниче не сделала и мне не стыдно. А стыдно, что по дому ничего не сделала, мужу еду не приготовила и так далее (правда, ему моя готовка вообще не нравится, но это уже другое дело). Сбивается режим, могу допоздна сидеть, но, опять же, трачу время не на работу. Муж говорит, что проблемы у меня все из пальца высосанные) А, ещё когда стали жить вместе, заметно поубавилась моя активность (раньше много работала, бегала, успевала заниматься хобби и тд), постепенно забросила пробежки, перестала вязать, читать. Вот такие вот печальные дела. Как себя мотивировать и вообще, почему так происходит? Понимаю, что случай наверняка типичный, но кругом столько информации
Планирую сходить к психологу, но втайне надеюсь, что Ваше сообщество мне поможет.

  • Изменить отношение к телу

    Уважаемые сообщники, запрос по которому я обращаюсь к вам, довольно прост. Моя жена не любит свое тело. До того, что стесняется передо мной…

  • Роковая женщина

    Однажды пришел ко мне молодой мужчина с необычным запросом: боязнь красивых и умных женщин. История была такая: был брошен любимой девушкой. Пока…

  • Работа из дома и зависть

    Добрый день, дорогие сообщники. Наверное, как и у всех, пандемия внесла коррективы в жизнь моей семьи и требуется небольшой взгляд со стороны.…

Photo

Hint http://pics.livejournal.com/igrick/pic/000r1edq

Как самоорганизоваться и выстроить рабочий день — КиберПедия

1. Расставьте приоритеты. Причем сделайте это правильно. Помните: есть самые важные задачи, есть второстепенные, а есть те, которые могут подождать. Причем второе и третье – это не тождественные понятия.

2. Грамотно расставьте цели. Это касается целей вообще по жизни – следуйте от глобальных к более мелким, и тогда вы увидите, что на реализацию одних вам понадобится очень много времени, а другие, которыми вы думали заниматься изначально, можно и вовсе пропустить.

Выстройте систему этапов, ведущих к достижению ваших больших целей, – это поможет отслеживать свой прогресс.

3. Распишите свои планы. Жить по плану – это не так однообразно и скучно, как вам кажется. Да и никто не заставляет расписывать все до секунды и в точности этому следовать. Просто когда у вас будет список дел перед глазами, вам легче будет сориентироваться, с чего начать работу и в какое время какими делами заниматься. Хороший вариант – разделить дела на «горящие» и «необязательные», а в течение дня, расквитавшись с одними, приступать к выполнению других.

4. Помните: чем крупнее задача, тем труднее приступить к ее решению. В данном случае лучше поделить весь объем работы на более мелкие задания – и приступить к их выполнению будет легче. Можно даже начать с наиболее приятных моментов, чтобы втянуться в рабочий процесс с головой.

5. Научитесь отказывать. Вас постоянно дергают и отвлекают по поводу и без? Конечно, это не дает возможности нормально уйти в работу и развивать идеи. Поэтому научитесь говорить «нет», когда вас отвлекают.

6. Слушайте свой организм. «Совам» не стоит отводить на решение многочисленных или важных задач первую половину дня. «Жаворонкам», соответственно, вторую. Когда ваш организм готов к нагрузке, тогда и действуйте – эффект в таком случае будет максимальный.

Мелочи решают всё:

1. Лучшие сорочки никогда не имеют нагрудного кармана. Если же на вашей сорочке он есть, никогда ничего в него не кладите

2. Внешний край воротника сорочки и его концы должны четко прикрываться лацканом пиджака

3. Узел галстука должен соответствовать воротнику сорочки, плотно вписываться в него

4. Существует два основных типа манжета: одинарные на одной или двух пуговицах и двойные на запонках. Последние называют также французкими манжетами

5. Манжеты сорочки должны прикрывать запястье, достигая сустава большого пальца. Рукава должны быть достаточной длины, чтобы предплечья не было видно не только при опущенной вниз кисти, но и в согнутом положении руки

6. Манжета должна быть достаточно тугой, чтобы рукав не соскальзывал слишком далеко вниз, но эта опасность существует, если рукава слишком длинные

7. Если и сорочка, и рукав пиджака имеет правильную длину, то край одной манжеты будет выглядывать по крайней мере на 1 см, а французкой на 1,5-2 см

8. Галстук должен заканчиваться на уровне пряжки ремня

9. Внизу брюки должны быть такой ширины, чтобы оставлять примерно треть туфли

10. Брюки должны закрывать обувь до середины каблука сзади, а спереди прикрывать 2-3 верхних дырочки шнуровки, слегка заламываясь внутрь

11. Все металлические детали должны быть из металла одного цвета: часы, пряжка ремня, металлическая фурнитура на бизнес-аксессуарах

12. При самом строгом дресс-коде: обувь, ремень и кожаные аксессуары должны быть выполнены из кожи одного цвета и одной фактуры

13. У сидящего мужчины нога должна быть полностью закрыта, носки должны быть длинными…

 

 

Несколько советов для САМОСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ:

1. Спите меньше. Это — один из самых важных вкладов, которые вы можете сделать в то, чтобы ваша жизнь стала более продуктивной и достойной. Большинству людей требуется не более 6 часов сна для поддержания отличного состояния здоровья. Попробуйте вставать всего на час раньше в течение 21 дня, и это превратится у вас в прочную и мощную привычку. Помните, что важно не количество, а качество сна. А теперь представьте себе, что у вас появилось дополнительно 30 часов в месяц на гораздо более важные для вас дела.

2. Каждое утро выделяйте для себя по одному часу на то, чтобы подумать над вопросами личного развития. Мысленно и визуально представьте себе предстоящий день, прослушайте музыкальные записи, которые вас мотивируют, или прочитайте что-нибудь из классической литературы. Используйте этот период спокойствия для подъема и оживления своего духа на предстоящий продуктивный день. Наблюдайте хотя бы раз в неделю за восходом солнца или бывайте на природе. Хорошее начало каждого дня является мощной стратегией самообновления и достижения личной эффективности.

3. Не позволяйте тем вещам, которые для вас важнее всего, оставаться в тени тех дел, которые не столь важны. Каждый день находите время, чтобы проверить себя: «Было ли это наилучшее использование моего времени и моей энергии?». Управление временем есть управление жизнью, поэтому управляйте своим временем как можно лучше.


4. Можете использовать кусок резинки как тренировочное средство для своего ума, заставляющее его фокусироваться только на положительных мыслях и элементах вашей жизни. Наденьте резинку на запястье руки. Всякий раз, когда отрицательная или слабая мысль пытается проникнуть в ваш мозг, щелкните себя по запястью резинкой. За счет усилий при тренировке ваш мозг будет ассоциировать боль с отрицательным мышлением и у вас вскоре выработается сильный положительный настрой ума.

5. Всегда отвечайте по телефону с энтузиазмом в голосе и сразу же показывайте свое уважение к звонящему. Хорошие манеры очень важны. Для того чтобы по телефонной линии передалась ваша уверенность в себе, встаньте. Это придаст вашему голосу ещё больше силы и убедительности.

6. На протяжении дня на любого из нас порой находит вдохновение и приходят блестящие идеи. Следует постоянно иметь под рукой стопку карточек небольшого размера (можно даже размером с визитную карточку, такие карточки продаются в любом канцелярском магазине) и ручку, чтобы сразу же зафиксировать суть прозрения. Придя домой, перепишите идеи в удобное место, например блокнот, чтобы перечитывать их время от времени. Как заметил Оливер Венделл Холмс: «Мозг человека, растянутый новой идеей, уже не сжимается до своего прежнего размера».

7. Каждый воскресный вечер посвящайте самому себе и сделайте это своей постоянной привычкой. Планируйте тщательно свою предстоящую неделю, представляйте визуально все свои встречи и то, чего вы хотите на них добиться, читайте новые материалы и воодушевляющие книги, слушайте тихую успокаивающую музыку и просто расслабляйтесь. Такая традиция позволит вам фокусироваться, поддерживать высокую мотивацию и эффективность на протяжении всей следующей недели.

8. Всегда помните важное правило, что качество вашей жизни есть качество вашего общения. Важно не только то, как вы общаетесь с другими. Ещё важнее то, как вы общаетесь с собой. На чем вы сосредоточитесь, то и получите. Если вы ищете положительного результата, он таким и будет. Это — фундаментальный закон природы.

9. Сосредоточьтесь на цели, а не на результатах. Другими словами, делайте работу по той причине, что вам это нравится, или потому, что это кому-нибудь поможет или даст полезный опыт. Не делайте ничего только за деньги или ради признания. Они придут сами собой. Именно так устроен мир.

10. Каждое утро смейтесь по пять минут перед зеркалом. Стив Мартин именно так и поступает. Смех запускает множество полезных химических реакций в нашем организме, которые приводят нас в прекрасное и радостное состояние. Смех также приводит тело в состояние равновесия.

 

 

Как самоорганизоваться, работая дома в период карантина / Бульвар Шоубиз

На время карантина в связи с пандемией коронавируса в Украине большинство компаний перевели сотрудников на удаленную работу.  Издание «ГОРДОН» рассказывает, как сделать рабочий процесс дома более продуктивным.

В первую очередь важно самоорганизоваться – настроиться на работу. Начинайте рабочий день в то же время, что и в офисе. Постарайтесь в целом продублировать офисный распорядок.

Наладьте интернет-чат с коллегами, если вам необходимо было такое общение в обычном офисном рабочем режиме.

Фото: Depositphotos.com

Чтобы продуктивность не упала, необходимо дома обустроить рабочее место. Приведите в порядок рабочий стол и уберите с него все предметы, которые могут вас отвлекать. Позаботьтесь, чтобы у вас было хорошее освещение, и периодически проветривайте в комнате, временно ставшей вашим офисом.

Если на карантине дома находятся члены вашей семьи, заранее оговорите с ними, что вы в определенное время «на работе» и вас нельзя отвлекать. Если у вас есть дети, объясните им ситуацию. После того как они пройдут ежедневное дистанционное обучение и сделают уроки, предложите им посмотреть мультипликационные или художественные фильмы, предложите заняться рисованием, лепкой или чтением книг.

Фото: Depositphotos.com

Легче будет настроиться на работу, если вы предпочтете не домашнюю, например, слишком просторную одежду или пижаму, а наденете что-то приближенное к офисному стилю.

Важно, чтобы короткие перерывы на протяжении рабочего дня не затягивались и были продуктивными для вас. Помните, что, не замедляя рабочий процесс, вы экономите собственное время.

Издание «ГОРДОН» рассказало, как без депрессии пережить оторванность от социума во время карантина и собрало краткую инструкцию на основе рекомендаций ВОЗ и Минздрава Украины, что делать, если подозреваете у себя наличие симптомов коронавирусной инфекции.

Как самоорганизоваться на фрилансе и не пропускать дедлайны? Ментальная карта с инструкцией

Привет, друзья! Сегодня мы изучим майнд-карту о том, как самоорганизоваться, работая на фрилансе, чтобы не пропускать дедлайны. Поехали! 

1. Обустройство рабочего пространства. Вы должны выделить место, где будете работать. Желательно, чтобы это была отдельная комната, но при отсутствии такой возможности достаточно разместить письменный стол. Не стоит работать в спальне на кровати или на кухне – будете отвлекаться на печеньки и сериалы.

Кафе и работа на улице – тоже не лучший вариант, потому что посторонние звуки будут мешать концентрироваться и вести переговоры по скайпу. 
Поддерживайте порядок на рабочем месте, уделяя всего несколько минут в день уборке, регулярно проветривайте помещение. 

2. Принадлежности. Могут быть канцелярскими и электронными. В первую группу мы включаем карандаши, маркеры, клей, скрепки, скотч и так далее. Вы можете дополнить список по необходимости. Ко второй группе относятся компьютер, принтер, микрофон, наушники, веб-камера, клавиатура и мышь. Хочу обратить особое внимание на запасные батарейки. Очень часто они садятся в самый неподходящий момент, поэтому подготовьте их стратегический запас. 

3. Правила работы. 

1.         Внимание. 

  • Старайтесь концентрироваться на одной задаче и не делать три работы сразу: говорить по телефону, заполнять отчет и выполнять проект.  
  • Делайте перерывы хотя бы каждые 90 минут. Пусть это будет пятнадцатиминутная прогулка или просто отдых на диване. 
  • Работайте на таймер – засекайте время, которое уходит на выполнение различных задач. Так вы сможете повысить свою эффективность. 

2.        Работа с почтой. Определите периодичность проверки электронного ящика, например, три раза в день. Заглядывая туда каждые 15 минут вы будете рассеивать внимание. 

3.        Отключите уведомления на всех гаджетах, если это не связано с вашей работой. 

4. График дня. Установите режим и чётко определите время для работы, отдыха и питания. Например:

07:00 подъём
07:30 завтрак
08:00-19:00 рабочее время
13:00-14:00 обеденный перерыв
19:00-20:00 отдых
20:00-21:00 развлечения
21:00-21:10 уборка

Распорядок дня для каждого человека может быть индивидуален. 

5. Планирование. Это самый важный элемент самоорганизации. Включайте планирование в ежедневные дела или на разные промежутки времени.  

Допустим, в течение недели вашей целью станет сдача проекта или поход в кино. Задачей на месяц будет прочтение книги или просмотр фильма. В планах на год – освоение нового навыка или поездка на море. 

Не забывайте о глобальных целях на пять или десять лет. Это может быть освоение новой профессии, переезд в другой город или страну, расширение круга знакомых. 

Сегодня вы изучили майнд-карту  о том, как самоорганизоваться, работая на фрилансе. Если хотите скачать программу, в которой была нарисована данная карта, смотрите видео по ссылке в описании. Удачи!

как самоорганизоваться перед праздниками, чтобы избежать завала

Несмотря на то что весна в Северной столице не спешит показываться во всей красе, дни на календаре стремительно мчатся навстречу майским праздникам. Но если для одних начало мая – это выходные, шашлык и веселые выезды на природу, то для других – головная боль, ведь нужно как-то «разрулить» рабочие вопросы, для которых не существует красных дней календаря.

Чтобы не выпасть из ритма и успеть закрыть все задачи до наступления дедлайнов в конце мая, нужно грамотно организовать свою работу еще в апреле. Как это сделать?

С помощью наших советов. Мы подготовили краткую инструкцию по разумной эксплуатации трудовых ресурсов в майские праздники. На старт, внимание, май!

  1. Не оставляйте «хвосты» на выходные. Все текущие задачи нужно, если это возможно, закрыть в конце месяца. С учетом праздников, отложить дела на первые числа не получится. В итоге вы не будете успевать закрыть майскую нагрузку – рабочие дела превратятся в нарастающий снежный ком. Стоит ли говорить, какого качества будет наспех выполненная работа, если вообще будет?

  2. Не хватайтесь за все сразу. У вас всего две руки и одна голова. Потратьте час на планирование оставшихся задач. Сперва займитесь самыми приоритетными, возможно, требующими содействия ваших коллег. Напоследок оставьте рутину или второстепенные задачи. С важными документами и цифрами в дни перед праздниками лучше не работать – рискуете наделать ошибок в спешке.

  3. Составьте план на следующий месяц. Пока вы в рабочем ритме, запланируйте свою нагрузку на май. После выходных будет сложно сразу влиться в работу и вспомнить, что вы хотели сделать в первую очередь. А так у вас уже будет перед глазами конкретный план действий, и вы сможете броситься в омут со свежей головой.

  4. Если вы руководитель, то заранее продумайте загрузку своих сотрудников, чтобы не убить весь их «отдохнувший» энтузиазм за первую неделю. Помните – сотрудники не роботы, и им может потребоваться день-другой на раскачку. Поэтому не стоит рассчитывать, что в первый же день будет выполнена майская «пятилетка».

  5. Учитывайте дополнительную нагрузку. Многие офисные работники практикуют брать отпуск между праздниками. Кому на плечи лягут их обязанности? Тем, кто остался в офисе. А значит, нужно заранее ознакомиться с предстоящей работой и методами ее выполнения. Все запомнить вы вряд ли сможете, поэтому хотя бы зафиксируйте себе, где и у кого нужно искать помощь в случае необходимости.

  6. Не крадите собственное время. В мае его и так мало, а вы тратите первые дни после выходных на обсуждение приключений ваших коллег. Да, праздные беседы улучшают микроклимат в коллективе, однако не растягивайте утренний кофе-брейк до обеда. Вам же не хочется задерживаться после работы? 

Кстати, активные выходные значительно повышают работоспособность на всю неделю. Так что проведите майский уикэнд с пользой для организма и начинайте работу с новых свершений!

Вернуться к списку публикаций

Как побороть прокрастинацию в режиме дистанционного обучения

Дистанционное обучение, о котором только и разговоров в последние годы, вдруг стало реальностью. И сразу оказалось, что на самом деле есть огромное количество возможностей для его реализации. 

Фото с сайта pixabay

Но, несмотря на доступность онлайн-уроков, далеко не все школьники могут организовать себя — вокруг слишком много соблазнов, из-за которых сложно заставить себя сесть за учебу. Однако учиться всё равно надо. Мы собрали советы, как помочь детям побороть желание отлынивать от учёбы, как самоорганизоваться.

Объясните родителям причины прокрастинации

Иногда детям мешают учиться дома неочевидные, на первый взгляд, вещи. В семьях они берут пример с родителей, которые сами нередко откладывают дела, обещают их выполнить, но при этом сидят в соцсетях. В таком случае ребёнок видит «плюсы» подобного поведения и начинает повторять. Также школьнику могут мешать психологические проблемы — сильный страх перед плохой оценкой или постоянные замечания бабушки во время урока по видеосвязи. Таким образом, ребёнок откладывает дела, потому что не хочет чувствовать дискомфорт, и избегает неприятного занятия. Иногда мешать может отсутствие подходящих условий — ноутбук не работает, папа постоянно смотрит футбол, а мама разговаривает по телефону. Конечно, часто виновата и классическая лень. Поэтому, если вы видите, что ученики откладывают учебу, напишите в родительский чат, объясните проблему и попросите обеспечить ученикам спокойную домашнюю обстановку.

Составьте с классом план учёбы

Если отсутствие школьной дисциплины, бесперебойный Wi-Fi и холодильник по соседству с рабочим столом окончательно расслабляют школьников, верните график и план, по которому они будут учиться. Расписание уроков, даже удалённых, должно быть чётким и понятным. Составьте с детьми чек-лист учебных задач и распределите нагрузку. Ваше желание не отставать от программы понятно, но если вы стремитесь дома за неделю прочитать с классом «Войну и мир», сделать характеристику восемнадцати персонажей, выучить отрывок про дуб и написать сочинение — прокрастинация неизбежна. Постарайтесь кратко объяснить детям план уроков и действовать постепенно.

Учите расставлять приоритеты

Некоторые дети сильно затягивают работу — долго готовятся и всё время отвлекаются. Например, школьнику задали отметить все столицы Европы на контурной карте разными карандашами и для каждого города выписать достопримечательности. Задание может растянуться на три часа: сначала ребёнок точит все карандаши, перебирает стопку учебников в поисках карты, смотрит пару выпусков «Орла и Решки», успокаивая себя и родителей, что это по теме и… устаёт. Вроде, работа началась, но ни на йоту не продвинулась. Поэтому на время домашнего обучения откажитесь от необязательных или дополнительных действий на ваших уроках — пусть все задачи будут максимально понятными, сжатыми и доступными.

Играйте в игры

Когда человек постоянно находится в одном и том же помещении практически без смены впечатлений, мозг автоматически может перейти в режим «сохранения энергии». Так что посоветуйте ученикам  следующие упражнения и попробуйте их на дистанционных уроках:

  • меняйте фразы с негативным подтекстом на более утверждающие: вместо «я должен» говорите «я выбираю». Например, не «я должен выучить таблицу Менделеева», а «я выбираю выучить таблицу Менделеева»;

  • научите школьников методу «помидора» для домашних заданий — разбейте время выполнения задания на периоды по 25 минут. То есть, двадцать пять минут ребёнок активно работает, пять минут отдыхает. Уговорить себя на четверть часа гораздо легче, чем на час;

  • добавьте соревновательный момент. Например, устройте небольшой учебный баттл на ЯКлассе: кто заработает больше всех кристаллов-баллов за день, тот освобождается от лабораторной работы.

Что делать учителю, который тоже устал и хочет отдохнуть?

Дистанционное обучение во время каникул сильно меняет формат работы педагогов. Учителю нужно справляться и с низкой мотивацией учеников, и с повышенной нагрузкой на него самого. Для этого помните про баланс работы и отдыха: ваша задача — сохранить работоспособность. Чётко объясните ученикам и родителям, в какое время вы можете ответить на  все их вопросы и помочь — чтобы в полночь ученик-сова не разбудил вас вопросом, почему в английском слово «Лондон» читается как «Ландан».

Если вы сами склонны к прокрастинации, освойте простые методики из тайм-менеджмента: например, принцип «слонов» и «лягушек» или матрицу Эйзенхауэра.

По системе слонов и лягушек вам нужно разделить свои дела на «лягушек» (это неприятные дела или действия, которые вам меньше всего хочется делать, например заполнение электронного журнала) и слонов (важные и обязательные дела, к которым вы никак не приступите — например регистрация на «ЯКласс»). По методике вам нужно «есть лягушек» каждый день в одно и то же время, а «слонов» разделить на «бифштексы», то есть на небольшие этапы, и также вставлять их в своё ежедневное расписание.

Матрица Эйзенхауэра представляет собой четыре квадранта (сектора). Основанием служат две оси — ось срочности по горизонтали и ось важности по вертикали, то есть каждый сектор отличается своими качественными показателями.  Поэтому в каждый квадрант записываются разные дела, и вы можете увидеть, чем вам нужно заняться сейчас, а что можно оставить на потом.

Не старайтесь провести по удалёнке всю запланированную программу в том же виде, как и в школе. Доверьте часть работы образовательному порталу ЯКласс, который сможет существенно снизить вашу нагрузку. Если вы ещё не организовывали дистанционную учебу, вот пошаговая инструкция, как это сделать:

  1. в разделе «Предметы» найдите свой курс, выберите класс и тему. 

  2. Изучите методические материалы, технологическую карту, виды упражнений.

  3. Перейдите по ссылке «Новая проверочная работа» и выберите задания для учеников. Обратите внимание, что изучение теории — тоже тип задания. 

  4. Нажмите «Продолжить».

  5. Выберите класс, с которым хотите изучить данную тему (если класс ещё не добавлен, воспользуйтесь нашей инструкцией).

  6. В настройках обозначьте, с какого момента тема будет доступна, а также выставьте (при необходимости) ограничение по времени, выберите возможность просматривать результаты и т. д.

  7. Запустите рассылку по ученикам. Данная рассылка сохранится в вашем личном кабинете. 

  8. Позже зайдите в личный кабинет и просмотрите результаты работы.

  9. Чтобы проверить, насколько хорошо ученики усвоили материал, снова заведите «Новую проверочную работу» и выберите задания для тренировки по теме. Вы также можете сразу разослать домашнюю и проверочную работы.  

  10. Разошлите ученикам новый пакет заданий. Если вы ставите ограничения по количеству попыток и времени выполнения, то лучше указывайте это в поле для инструкций, поскольку инструкция от учителя — первое, что высвечивается в сообщении ученику.


Партнерский материал

Подписаться на канал ЯКласс

7 простых шагов для поощрения самоорганизации в вашей команде

Самоорганизация — это популярная тенденция во многих творческих отраслях в настоящее время, и она может помочь вашей команде значительно повысить эффективность и мотивацию. Основная цель самоорганизации — способствовать самореализации членов команды. Когда члены команды могут влиять на процесс принятия решений и могут регулировать свою рабочую нагрузку хотя бы на каком-то уровне, они чувствуют большую ответственность за принятые решения и, таким образом, более мотивированы их выполнять.

Итак, если вы решили перейти к этой концепции в своей компании, с чего лучше всего начать? Вот 7 простых шагов, чтобы начать процесс.

Итак, если вы решили перейти к этой концепции в своей компании, с чего лучше всего начать? Вот 7 простых шагов, чтобы начать процесс.

1. Организуйте короткую вступительную встречу

Краткое ознакомительное собрание — лучший способ начать процесс. Ознакомьте людей с концепцией самоорганизующихся команд, поскольку она может быть новой для некоторых членов команды.Сообщите им о преимуществах , таких как повышенная эффективность, гибкая реакция на изменения и самореализация членов команды (вы можете найти больше о них в одном из предыдущих постов). Если команда не нова, спросите, есть ли что-нибудь, что они хотели бы улучшить в своей работе прямо сейчас. Если это новая команда, узнайте, что заставит команду хорошо работать на них. Хотя вы не обязаны реализовывать каждое предложение, они могут стать отличным источником понимания того, как на самом деле организован рабочий процесс в команде и что можно оптимизировать.Наконец, сообщите команде, как вы собираетесь реализовать эту концепцию, используя приведенные ниже предложения в качестве отправной точки.

2. Установите разумные вехи и контрольные точки

Смысл такой команды в том, что ей нужно только регулярно проверять, но есть вещи, которые и менеджеры, и члены команды могут сделать, чтобы самоорганизующаяся команда работала хорошо.

Прежде всего, нужно выполнить планирование в начале каждой итерации . Это означает установку реалистичных контрольных точек и контрольных точек, которые позволят команде работать эффективно и добиваться результатов.Регулярная работа под давлением контрольно-пропускных пунктов плохо сказывается на моральном духе команды. В то же время цикл обратной связи должен быть достаточно коротким, чтобы вы могли быстро исправить ситуацию, если не получите того, чего ожидали.

Вот почему лучший подход — разделить рабочую нагрузку на небольших, действенных элементов , которые вы можете регулярно просматривать по завершении. Члены команды также могут устанавливать свои собственные внутренние крайние сроки на собраниях команды, чтобы дать им возможность достичь общих целей проекта. Ваша роль здесь состоит в том, чтобы убедиться, что стиль работы членов команды согласуется с общим графиком проекта, и при необходимости рекомендовать корректировки.

3. Позвольте людям использовать свои таланты

После того, как вехи установлены, позвольте команде принять решение о задачах, которые необходимо выполнить для следующего цикла итерации, а затем позвольте членам команды выбрать те, которые они хотят выполнить. Таким образом, они могут выбрать то, что им нравится больше всего, или то, что у них лучше всего получается. Конечно, если какие-то задачи окажутся непопулярными, их все равно придется делать кому-то. В этом случае вы можете руководствоваться опытом членов команды в этой области и их текущей рабочей нагрузкой.Если команда приняла концепцию самоорганизации, все будет сделано, так как это значительно повысит личную мотивацию и осведомленность.

4. Не прерывайте людей, когда они запустили

Это может быть сложно, но вы должны позволить команде продолжить работу над проектом, как только они приступят к работе. Дайте людям их рабочую нагрузку и установите контрольные точки, чтобы увидеть результаты. Не вдавайтесь в подробности того, как они выполняют свою работу, и старайтесь не менять приоритеты в процессе.Конечно, случаются чрезвычайные ситуации, но помните, что каждое вмешательство снижает эффективность вашей команды, и это следует делать только в том случае, если вы сочтете это необходимым для проекта. Следите за прогрессом в соответствии с установленными вами контрольными точками и не забывайте: в самоорганизующихся командах роль руководства заключается в том, чтобы проверять, а не проверять.

5. Содействие обмену информацией

Хорошее общение — ключ к хорошей работе самоорганизующихся команд.Настройте прозрачную структуру коммуникации для команды, чтобы держать друг друга в курсе, а также предоставлять обратную связь на установленных контрольных точках и разговаривать с вами, если возникают проблемы, требующие внешней помощи (например, изменение выбора команды). Все члены команды должны участвовать в регулярных встречах команды (в идеале — еженедельно) и иметь возможность высказаться. Вы и руководители высшего звена должны быть открыты для диалога с командой и должны быть готовы к компромиссу, когда это необходимо. Кроме того, убедитесь, что команда проводит регулярные внутренние встречи, на которых они могут держать друг друга в курсе того, что каждый член сейчас делает, и при необходимости обращаться за помощью.

6. Избегайте культуры обвинений

Когда что-то идет не так, вполне нормально начать указывать пальцем и пытаться найти виноватого. Однако никто не может избежать неудач, и есть более эффективные способы справиться с ними. Например, довольно известная концепция «маленьких ставок» предлагает рассматривать неудачу как важную обратную связь от реальности, которая может помочь скорректировать ваш проект и приблизиться к успеху. В случае самоорганизующейся команды менеджеры должны признать, что это часть процесса творчества и инноваций.Вместо того, чтобы обвинять в неудаче, сосредоточьтесь на шагах, необходимых для достижения успеха.

7. Регулярно пересматривайте и корректируйте рабочий процесс команды

Используйте собрания группы и контрольные точки как прекрасную возможность проверить, как концепция самоорганизации работает в вашей команде, и при необходимости внести коррективы. Самоорганизация чувствительна к личностям и обстоятельствам членов команды. Поэтому требуется постоянной балансировки и отдельных регулировок.Например, если вы видите, что некоторые члены команды не ладят друг с другом, вы можете убедиться, что они не работают вместе над одной задачей, или даже переместить одного из них в другой проект.

Конечно, полное внедрение самоорганизации — довольно сложный процесс, и вы должны быть уверены, что это правильный подход для вашей компании. Этот тип команды может не подойти для банков и государственных организаций, которые имеют строгую иерархическую структуру. Однако более творческие организации могут извлечь выгоду из такой структуры команды.Самоорганизация также хорошо работает для распределенных команд, которым требуется более гибкая структура команды, а хорошее программное обеспечение для управления проектами может облегчить процесс принятия решений.

Наконец, не забудьте измерить результаты, поскольку это единственный способ увидеть, подходит ли самоорганизующаяся команда для вашей организации. Настоящим испытанием для команды такого типа является продуктивность, эффективность, улучшение качества продукции и рост доходов. Если ваша самоорганизующаяся команда добивается всего этого, то это успех.

Лимиты для самоорганизующейся команды

Идея самоорганизующейся команды активно продвигалась с тех пор, как движение Agile начало набирать популярность после публикации Agile Manifesto в 2001 году. Список принципов, поддерживающих четыре принципа Манифеста, включает краткое упоминание о идея: «Лучшие архитектуры, требования и проекты создаются самоорганизующимися командами».

Примечательно, что в документе нет определения «лучшие» или «самоорганизующиеся команды».Однако, справедливости ради его авторов, мы должны помнить, что определение манифеста — это «письменное заявление, публично объявляющее намерения, мотивы или взгляды его издателя», согласно Merriam-Webster. Таким образом, авторам манифеста не обязательно определять термины или точно выражать вещи. По определению, манифест — это субъективное выражение общих взглядов.

Очевидно, что одним из общих взглядов авторов Agile Manifesto является то, что самоорганизующиеся команды, как правило, дают хорошие результаты.Хорошо, тогда: что мы подразумеваем под самоорганизующейся командой ?

Что такое самоорганизующаяся команда?

В прошлом я затрагивал эту тему беззаботно в двух дополнительных постах: «Руководство микроменеджера по самоорганизующимся командам» и «Руководство по самоорганизующейся команде для микроменеджеров». Давайте посмотрим на вопрос несколько серьезнее.

Нелегко найти четкое и общепризнанное определение самоорганизующейся команды . Люди склонны сразу переходить к таким темам, как «как возглавить самоорганизующуюся команду» или «как сформировать / развить / обучить самоорганизующуюся команду» или «неправильные представления о самоорганизующихся командах», фактически не имея определения этого термина.

В статье в Forbes Штеффан Сурдек предлагает три ключевые характеристики (перефразированные здесь):

  • имеет определенный уровень полномочий по принятию решений
  • работает над реализацией их нового видения
  • берет на себя ответственность за то, как они работают, и постоянно развивается

Хорошо, это начало. Но что такое «определенный уровень»? И разве не все команды работают над реализацией своего нового видения, независимо от того, организованы они сами или нет? И разве «берет на себя ответственность за то, как они работают» и «постоянно развиваются», не две разные вещи? Если они «владеют» тем, как они работают, то не им ли решать, «развиваться»? Цель этой статьи — обсудить неправильных представлений о самоорганизующихся командах, и тем не менее она начинается с довольно шаткого определения этого термина.Давай продолжим поиски.

Scrum Alliance, организация, которая поддерживает метод Agile, известный как Scrum, предлагает объяснение самоорганизующихся команд, написанное Нитином Митталом. Перефразируя некоторые ключевые моменты самоорганизующихся команд из этой статьи:

  • Работают на себя
  • Они управляют своей работой
  • Им не требуется «командование и контроль»
  • Они больше общаются друг с другом, чем со своим ScrumMaster
  • Не боятся задавать вопросы
  • Они постоянно совершенствуют свои навыки

Кажется, возникает общая тема о постоянном совершенствовании.Вскоре мы увидим, что первоначальная идея самоорганизующихся команд не включает этого. Но в конечном итоге мы увидим, как эта идея связана с самоорганизующимися командами в контексте гибкой разработки программного обеспечения.

Здесь мы имеем представление о том, что самоорганизующаяся команда управляет своей собственной работой — решая, какие рабочие элементы выполнять, а не дожидаясь назначения менеджера или руководителя группы; решение, кто в команде над какими элементами будет работать; общаться друг с другом больше, чем с тимлидом; открыто задавать вопросы, чтобы прояснить их понимание.Это дает нам представление о том, что, возможно, имел в виду Сурдек, когда писал «определенный уровень полномочий для принятия решений». Это «уровень»?

Майк Кон, уважаемый идейный лидер в сообществе Agile, пытается прояснить значение термина «самоорганизующаяся команда» в своей статье «Роль лидеров в самоорганизующейся команде». Он пишет: «Самоорганизующиеся команды не свободны от контроля со стороны руководства. Руководство выбирает за них, какой продукт создать, или часто выбирает, кто будет работать над их проектом, но, тем не менее, они самоорганизуются.Они также не свободны от влияния ».

Проясняя этот момент, Кон цитирует статью Такеучи и Нонака 1986 года «Новая игра по разработке нового продукта», в которой они написали: «Тонкий контроль также согласуется с самоорганизующимся характером проектных команд». Он также цитирует книгу Филипа Андерсона Биология бизнеса : «Самоорганизация не означает, что рабочие, а не менеджеры, проектируют структуру организации. Это не означает позволять людям делать то, что они хотят.Это означает, что руководство берет на себя обязательство направлять эволюцию поведения, возникающего в результате взаимодействия независимых агентов, вместо того, чтобы заранее определять, что такое эффективное поведение ».

Теперь мы к чему-то приближаемся. Ясно, что авторы Agile Manifesto придумали этот термин не на пустом месте. Это уже было «известно», по крайней мере, в некоторых кругах. Однако после выпуска в дикую природу определение самоорганизующейся команды , похоже, изменилось.

Чем не является самоорганизующаяся команда?

Определение pre-Agile, похоже, не включало ничего о постоянном улучшении.Похоже, он сосредоточен на том, чтобы позволить командам найти лучший способ выполнить свою работу. Ничего больше. Например, ничего не говорится о самоуправлении. У членов команды остались менеджеры. Эти команды не занимаются своими собственными кадровыми ресурсами или собственными финансами. Они не решают, что должна строить организация; они просто строят это.

В сообществе Agile есть те, кто настаивает на том, что роль менеджера устарела. Организация, построенная на самоорганизующихся командах, вообще не нуждается в функции управления.Они призывают не только к самоорганизующимся командам, но и к самоуправляющимся командам .

Я не уверен.

В наши дни среди agilists является обычным явлением, что команда разработчиков должна понимать и даже участвовать в определении бизнес-ценности программного обеспечения, которое они создают или поддерживают. Я предполагаю, что это не обязательно так. В очень небольшой организации члены команды разработчиков могут знать и даже участвовать в разработке «ценности для потребителя».”

В более крупных организациях, однако, команды разработчиков настолько далеки от стратегического планирования предприятия, что их понимание «ценности» никогда не может быть чем-то большим, чем то, что их ключевые заинтересованные стороны сообщают им . Кроме того, очень немногие люди, работающие на практическом уровне, обладают навыками, необходимыми для проведения бизнес-анализа и планирования на уровне предприятия. Даже если бы их пригласили к столу, они бы не смогли внести свой вклад.

Могу представить, как некоторые инженеры-программисты обиделись на этот комментарий. В конце концов, они настолько умны, что могут во всем разобраться, не так ли? И есть много коучей по Agile, которые любят говорить, что компании «нефункциональны», несмотря на их деятельность на 10 миллиардов долларов в год. Но история не одобрила идею о том, что рабочие контролируют средства производства.

В двадцатом веке было предпринято несколько попыток реального самоуправления. Они варьировались от кооперативов, организованных профсоюзами в Германии, до кооперативов в лесной промышленности северо-западного Тихоокеанского региона в США, черной металлургии на востоке США и единственных подлинных попыток (возможно) коммунистической собственности рабочих в бывшей Югославии.Единственный, кому удалось вырасти и поддержать себя, — это кооператив Mondragon в баскском регионе Испании, который обладает некоторыми уникальными характеристиками по сравнению с другими примерами.

Суть в том, что те, кто понимает, как выполнять работу наилучшим образом, могут не так хорошо подходить для управления компанией. На самом деле, велика вероятность, что это не так.

Таким образом, первоначальная идея о том, что самоорганизующаяся команда может взять на себя ответственность за , как выполняется работа, имеет смысл, в то время как идея о том, что они также могут помочь в определении стоимости бизнеса, не имеет смысла во всех обстоятельствах.Тем не менее, по моему опыту, когда мы понимаем ценность нашей работы для клиентов, мы, как правило, испытываем большую заинтересованность и заинтересованность и большее удовлетворение при достижении цели, чем когда мы просто выполняем поставленные задачи без каких-либо контекстов. Самоорганизующейся команде полезно участвовать в обсуждениях ценности для потребителя, даже если отдельные члены команды мало что могут внести в такие обсуждения.

Естественные границы самоорганизации

Чего-то фундаментального не хватает во всех этих различных определениях и объяснениях: что означает самоорганизация?

Если мы примем, что самоорганизация означает, что команда определяет, как лучше всего выполнять работу, то каковы границы решений, которые команда может принять?

Будет ли команда использовать парное или моб-программирование? Да, это в рамках.Будет ли команда использовать разработку через тестирование? Да, это в рамках. Будет ли команда работать пять восьмичасовых дней, четыре десятичасовых дня или использовать какой-либо другой режим работы? Да, это в рамках. Будет ли команда регулярно проводить вместе исследовательское тестирование? Да, это в рамках. Будут ли члены команды обучать друг друга различным навыкам, выполняя задания? Да, это в рамках. Могут ли члены команды работать удаленно? Да, это в рамках. Будет ли устранение технического долга считаться частью определения рабочей группы выполненных работ? Да, это в рамках.Будет ли команда применять концепцию постоянного улучшения? Да, это в рамках.

Получат ли члены команды бонус? Нет, это не входит в сферу охвата. Сможет ли команда определить, какие стратегические инициативы могут принести корпорации положительную отдачу от инвестиций? Нет, это не входит в сферу охвата. Будет ли команда определять политику организации в отношении дискриминации или преследований? Нет, это не входит в сферу охвата. Решит ли команда, на каких сегментах рынка компании следует сосредоточиться? Нет, это не входит в сферу охвата.Решит ли команда, что они имеют право на дополнительный отпуск сверх установленного в организации стандарта? Нет, это не входит в сферу охвата. Решит ли команда, что этого конкретного члена команды следует уволить из компании? Нет, это не входит в сферу охвата.

Будет ли команда решать, нанят ли этот конкретный кандидат на работу и поместит ли в нее? Этот может быть . Решит ли команда, что этого конкретного члена команды следует удалить из команды? Это может быть .Будет ли команда определять собственный дресс-код? Это может быть . Решит ли команда, какой сервер непрерывной интеграции использовать? Это может быть . Будет ли у команды полный контроль над тестовыми средами и действиями по развертыванию? Это может быть .

Все, что имеет непосредственное отношение к , как выполняется работа, входит в компетенцию самоорганизующейся команды, если только нет организационных соображений, которые перевешивают их решение.Например, автономная команда в небольшой организации может и должна выбрать свою собственную цепочку инструментов для непрерывной доставки, в то время как команда на более крупном предприятии может быть ограничена в использовании цепочки инструментов, выбранной для организации, для согласованности операций.

Некоторые дополнительные вопросы могут входить в компетенцию самоорганизующейся группы в зависимости от контекста. Например, если команда считает, что официальные руководящие принципы организации по борьбе с домогательствами слишком расплывчаты, они могут составить командное соглашение, определяющее более жесткие руководящие принципы для их собственного использования; но они никогда не могли сделать обратное и ослабить для себя руководящие принципы организации по борьбе с домогательствами.

То же эмпирическое правило применимо и к техническим приемам. Организация может опубликовать руководство: «Мы рекомендуем командам использовать разработку, основанную на тестировании, когда это возможно». Самоорганизующаяся команда имеет право включить в свое командное соглашение заявление: «Наша команда будет использовать разработку через тестирование в качестве базовой технической практики». Однако они не имеют права говорить: «Наша команда категорически отказывается от разработки через тестирование». Самоорганизующаяся команда может ужесточить, но не ослабить организационные принципы для себя.

Как выбрать модель самоорганизации, которая подходит вам | Аарон Дигнан | Готовность

Все, кто проработал в компании с административно-административной, бюрократической или иерархической структурой более нескольких лет, согласны: то, как мы работаем, не работает. От военных генералов, таких как Стэнли Маккристал, до реформированных корпоративных героев, таких как генеральный директор Red Hat Джим Уайтхерст, призыв к переменам очевиден: наши организации должны быть более открытыми, гибкими, адаптивными, децентрализованными и расширяющими возможности.

Проблема в том, что мы не знаем, как это сделать в каждом контексте. Все мы чувствуем напряжение, но наши ситуации сильно различаются. И поэтому по мере того, как каждый новый подход выходит на первый план, мы спешим рассмотреть, является ли это панацеей, которую мы ждали, и, обнаружив, что это не так, мы отклоняем ее и продолжаем ждать, пока идеальная операционная система приземлится в нашу колени. Я получаю наиболее частые вопросы? «Кто занимается самоорганизацией в пространстве B2B? Кто этим занимается в промышленном пространстве? Скажите мне, , кто-то , точно так же, как мы, , делает это, так что я знаю, что это безопасно.«Это легче сказать, чем сделать.

За последние несколько лет у меня был уникальный опыт реализации различных форм самоорганизации и самоуправления в совершенно разных контекстах, от стартапа из 25 человек до некоммерческой организации и конгломерата из списка Fortune 10. Попутно я узнал, что определенные характеристики контекста сильно влияют на то, какая система будет работать и распространяться. В этой статье я попытался обобщить свою гипотезу, а также то, что я надеюсь увидеть (и узнать) дальше.Я сознательно избегал говорить о , как эти системы развернуты , что также имеет решающее значение для их общего успеха.

Разные контексты = разные операционные системы.

Хотя реальность невероятно сложна, кажется, есть две характеристики, которые имеют наибольшее влияние, какая новая форма самоорганизации будет соответствовать и распространяться. Шкала (по численности) и Риск (по подверженности серьезным последствиям).Оба являются континуумами, но для этого мысленного упражнения я четко их определил.

Масштаб имеет значение , потому что он обычно коррелирует со сложностью, и чем сложнее система, тем сложнее повлиять на нее или изменить ее без неожиданных последствий (или прямого отказа). У больших систем есть инерция. Достаточно сложно передать тысячам людей сообщение и заставить их запомнить его … А теперь попробуйте изменить их мышление. Это представляет собой головоломку обучения: к тому времени, когда мы научим 100000 человек новому способу работы, мир вполне может оказаться под водой из-за изменения климата, или самоорганизующийся стартап на улице вытеснит нас из бизнеса.Таким образом, по мере увеличения масштаба нам нужно что-то более интуитивно понятное и расширяемое , будь то программное обеспечение, простота или и то, и другое.

Риск имеет значение , потому что он влияет на нашу способность пытаться и терпеть неудачу. Самоорганизованные и децентрализованные операционные системы оптимизированы для обучения и адаптации. К сожалению, за это приходится платить. Будут сделаны ошибки. Некоторые вещи будут работать, некоторые — нет. А без централизованного управления, ограничивающего поведение и создающего культуру страха, качество и суждение ваших людей (а также любой процесс советов, которому они подчиняются) будут первой и единственной линией защиты.В подавляющем большинстве контекстов это нормально — даже лучше, но в некоторых ситуациях нам может понадобиться система, которая ограничивает инновации в качестве компромисса для безопасности. В здоровой организации этот компромисс осуществляется служащими, приверженными цели, через процесс участия, а не «менеджментом».

Комбинируя эти две характеристики, мы получаем диаграмму выше. В нем я сделал попытку каталогизировать некоторые из самых популярных форм самоорганизации, нанеся их на график в зависимости от масштаба и профиля риска, в котором они работают лучше всего, и привел примеры брендов в этой сфере, которые развивают или используют эти подходы.Пока еще рано даже рассматривать в качестве такого упражнения, поэтому я предлагаю отказ от ответственности, что это только начало , и мы будем повторять эту структуру в ближайшие месяцы на основе ваших отзывов.

Малые масштабы, низкий риск. Это типичный контекст запуска. Возможности безграничны, и известно очень мало. Задача команды — выяснить, что работает. Хаотичные или по-настоящему самоорганизующиеся (то есть без каких-либо методов) команды — обычное дело. Очень популярный здесь вариант Open Allocation , который эффективно превращает стартап в рынок талантов, где каждый «голосует ногами».«Такие стартапы, как Valve и Github , преуспели на этой концепции. И, конечно же, Holacracy вызывает большой резонанс в этом контексте. Он обеспечивает баланс между хаосом и контролем, который нравится многим на этом этапе.

Малый масштаб, высокий риск. Иногда мы действительно видим стартапы с невероятно высокими ставками на таких рынках, как здравоохранение и оборона. Характер их последствий изменяет их способность воспринимать ошибки. Хотя для решения этой проблемы можно изменить практически любой подход, проще всего иметь предельно ясное письменное управление и ясность ролей (как это предлагает Holacracy ).Я также включаю сюда Skunkworks в качестве дикой карты для вашего рассмотрения, основываясь на том факте, что в небольших командах, использующих этот протокол, произошли некоторые очень важные инновации.

Средний уровень, низкий риск. Этот контекст подходит для стартапа или устоявшегося бизнеса, который достиг соответствия продукта рынку и вошел в ритм бизнес-операций и масштабирования. Я также характеризую небольшие стартапы (<259 чел.), Которые растут очень быстро, как средние, поскольку их быстрый рост численности вызывает те же симптомы.На сегодняшний день этот контекст, кажется, испытывает наибольшее количество инноваций с точки зрения способов и средств самоорганизации: Spotify Agile Squads — один из наиболее интересных. Работа по упорядочиванию для сложности, которую проделали Niels Pflaeging и BetaCodex , также здесь уместна. Holacracy проходит испытания в этом масштабе, и пока не решено, сможет ли он пойти дальше.

Средний масштаб, высокий риск. Этот контекст является фантастическим испытательным полигоном для новых способов работы и организации, потому что именно здесь происходит наиболее важная и важная работа.Сейчас не так много экспериментов, но мы очень благодарны за то, что здесь можно сослаться на работу Маккристала с Объединенным командованием специальных операций. Его концепция «команды команд» философски связана со многими другими системами, которые мы обсуждали, и она работала в контексте борьбы с терроризмом (более высоких ставок здесь нет). Morningstar , хотя и намного меньше Джеймса Бонда, действительно создает пищу, которая подлежит регулированию и риску заболеваний пищевого происхождения, и поэтому их подход к самоуправлению также относится к этому.

Большой, низкий риск. Здесь мы находим многих создателей и героев движения за самоорганизацию и самоуправление. Хиппи. Любители риска. Здесь живут такие концепции, как Lattice (теперь Open Allocation), Chaordic и Open . Компании, в которых работает более 10 000 сотрудников, редко (на сегодняшний день) переходили от командно-административного управления к новому способу — в большинстве этих примеров этот переход произошел при рождении или в среднем масштабе.Но это не значит, что мы не должны пытаться. Я считаю, что наша самая большая возможность — изменить жизни и оказать влияние — существует именно в этом контексте. Достаточно взглянуть на Buurtzorg или RedHat , W.L. Gore , или даже Haier и скажите мне, что вы не хотите, чтобы весь список Fortune 500 действовал таким образом. Мир стал бы лучше.

Крупномасштабный, высокий риск. И вот мы подошли к черной дыре. В этом контексте вы действительно не можете позволить себе определенных видов ошибок, не говоря уже о бесконечной программе обучения новому сложному способу работы.Я затрудняюсь сослаться на кого-нибудь здесь, особенно на северных 10 000 сотрудников, которые действительно этим занимаются — действительно расширяют возможности всего их персонала. Здесь нам нужны инновации, но мы должны их зарабатывать. Каждое преобразование, каждый успех, каждый обученный человек — это шанс открыть эту головоломку.

Эта структура слишком упрощена? Да, это. Действительно ли эти подходы к самоорганизации пересекаются в теории и на практике. Да, это так. Но с учетом сказанного, я считаю, что в анализе есть огромная ценность — спрашивать: «Что работает лучше всего? Где? Почему?» Если этот пост может вызвать обсуждение, серию исправлений, несколько свежих примеров или помочь подтолкнуть любопытного лидера к действию, оно того стоит.

11 шагов к созданию и развитию великих самоорганизованных команд

Имейте общую цель
Должна быть связь между целями команды и всеобъемлющей целью организации. Очень важно, чтобы у команды было представление о том, куда они хотят двигаться и как они связаны с остальной частью организации. Это звучит просто, но имеет четко определенную организационную цель или задачу и команды, которые понимают, как они способствуют достижению этой цели. цель, сложная и важная.Это также обеспечивает согласованность между различными отделами и обеспечивает синергию между командами.

Небольшие команды работают лучше
В командах, состоящих из более чем 12 человек, становится трудно проводить содержательное и всестороннее обсуждение, в котором каждый чувствует себя связанным. Иногда люди чувствуют себя исключенными, потому что другие затягивают разговор. Кроме того, людям сложно наладить глубокие связи в группах, состоящих из более чем 10 человек. С другой стороны, небольшие команды тесно связаны и более продуктивны.При формировании гибких команд лучше всего ограничить их численностью до 10 человек.

Многопрофильная и ориентированная на клиента
Традиционные организации обычно организуют свои команды для выполнения определенных функций. Однако на самоорганизованном предприятии более значимая работа может быть создана путем формирования многопрофильных команд вокруг клиента. Помогает иметь простая организационная модель; но сделать вещи простыми часто бывает довольно сложно. Найдите время, чтобы продумать состав своих команд.Многие организации предпочитают создавать региональные или отраслевые команды.

Смена лидера группы
Чтобы улучшить лидерские навыки среди всех в группе, рекомендуется периодически менять руководителя группы или представителя. Смена лидера один раз в шесть месяцев гарантирует, что люди получат новый взгляд на вещи и смогут изучить, как они действуют как фасилитаторы.

Следующие темы относятся к перспективам развития команды.Что командам следует постепенно развивать или организовывать вместе?

Людям необходимо хорошо узнать друг друга
Члены, которые хорошо знают друг друга, являются предпосылкой для высокопроизводительных команд. Мы говорим о том, чтобы лучше узнать друг друга, чем просто знать, какие у всех хобби. Поэтому многие команды начинают с занятия, целью которого является углубленное знакомство. Например, рассказывая друг другу так называемые «истории героев»: какие трудности в своей жизни вы преодолели? Или обмениваясь точками разработки и личными «руководствами по эксплуатации».Это повышает психологическую безопасность и доверие к коллективу. Он создает фундамент, на котором строятся сильные команды.

Убедитесь, что роли и обязанности ясны
Когда команда быстро растет или испытывает трудности, ей необходимо знать, как приспособиться. Это возможно только в том случае, если члены команды точно знают свои роли и обязанности. Это может помочь в принятии решений о том, кому и что нужно делать, чтобы адаптироваться к новой реальности.

Принимайте решения как команда
Раньше решения принимались менеджером группы, но теперь команда должна принимать свои собственные решения.Начинающие команды иногда тратят много времени на то, чтобы принять решения, с которыми все согласны, или требуя, чтобы каждый член команды высказал свое мнение по каждому вопросу. В результате принятие решений требует ненужного количества времени и энергии. Попробуйте воспользоваться этими тремя советами, чтобы упростить процесс принятия решений в команде:

  • Консенсус: отсутствие серьезных возражений Новые самоуправляющиеся команды могут вести бесконечные дискуссии, не принимая решения. Причина часто заключается в том, что люди стремятся достичь консенсуса, который интерпретируется как полное согласие всех вплоть до мельчайших деталей.Вместо этого работайте с конкретными предложениями и активно ищите серьезные, весомые возражения только в команде. Не допускайте их, считайте, что консенсус достигнут.
  • Мандат По мере того, как команда набирает зрелость и начинает понимать сильные стороны каждого члена команды, рекомендуется, чтобы эксперты в команде принимали решения от имени всей команды и / или предлагали решения по определенным вопросам в пределах их компетенции. Возьмем, к примеру, команду из двух или трех человек, которые являются экспертами в области технологий.Команда может согласиться предоставить им полномочия решать от их имени, какую платежную систему следует использовать для оплаты поставщикам. Делегаты также могут готовить решения для команды. Это помогает снизить стресс, сэкономить время и принять более правильные решения.
  • Будьте осторожны с голосованием Некоторые самоорганизующиеся команды предпочитают голосовать по решениям. Однако это может быть опасно. Предположим, что есть 8 членов команды за решение и 2 против. Риск состоит в том, что никто не обратит внимания на двух человек, которые высказали возражения, потому что их численность меньше.Но для самоорганизующихся команд важно исследовать эти опасения, потому что может быть веская причина, по которой команда должна переоценить решение на основе этих возражений. Учет мнений меньшинства может привести к скорректированным, улучшенным или полностью отмененным решениям и лучшему результату.

Разработайте тактику
Команды должны постепенно разрабатывать свои собственные тактики принятия решений. Они исходят из системы, в которой менеджер принимает все решения, согласны они с ними или нет.Теперь задача команды — решать все вместе. Поэтому члены команды должны выяснить, что лучше всего подходит для них.

Разрешение конфликтов
Поскольку сейчас нет менеджера, команда должна разрешать конфликты самостоятельно. Членам команды действительно нужно узнать друг друга, завоевать доверие и научиться определять, откуда исходят определенные реакции. Обмен личными историями очень важен в процессе построения команды. Однако в случае сильного конфликта между двумя или тремя людьми может быть полезно обратиться за помощью к людям, не входящим в команду, для решения проблемы.

Обратная связь
Обратная связь остается важной темой в самоорганизующихся командах. Традиционно обратная связь была ролью менеджера во время полугодовых оценочных собеседований. Однако команды становятся намного сильнее, когда они активно ищут обратную связь. Это помогает организовать регулярные занятия, во время которых членов команды приглашают высказывать друг другу обратную связь.

Прозрачная и понятная информация
Теперь, когда команды несут ответственность за свой собственный выбор, важно, чтобы вся бизнес-информация была прозрачной и чтобы команды понимали эту информацию и могли основывать свои решения на ней.Финансовая информация — самая важная. Обучение сотрудников пониманию наиболее важных финансовых показателей — важный шаг, с которым может помочь финансовый отдел.

Это вторая статья из серии об основных требованиях для успешного самоуправления. В следующих статьях мы более подробно рассмотрим остальные 4 требования, перечисленные в этой статье.

Как начать работу вашей команды с самоорганизации

Разработка плана действий для повышения автономии и распределения полномочий в вашей организации.

Люди не нуждаются в расширении возможностей, как я объяснял в предыдущей статье. Они уже сильны. Людям нужна автономия и власть для принятия решений.

Наш мозг настроен на самоуправление. Мы не хотим, чтобы нам говорили, что делать, потому что мы хотим контролировать ситуацию.

Вот почему автономия и распределенная власть имеют решающее значение для создания самоорганизованных команд. Принятие более разумных и быстрых решений требует предоставления возможности тем, кто ближе к информации, а не к источнику власти, но добраться до него непросто.

Замена командно-административной модели на самоуправляемую требует преднамеренности, ясности и практики.

Алиса: Куда мне идти?
Кот: Это зависит от того, куда вы собираетесь.
Алиса: Не знаю.
Кот: Тогда неважно, куда ты пойдешь.

— Льюис Кэрролл, Алиса в стране чудес

Самоорганизация означает ответственность перед целями компании, а не перед менеджером. Это начинается с ответственности за себя и свою команду, а не за своего босса.

В этом посте я расскажу о преимуществах самоорганизации и основных способах создания вашей команды. Я также расскажу, как инновационные организации распределяют полномочия и саморегулируются, чтобы преодолевать неожиданные проблемы.

Что такое самоорганизация (и почему это важно)?

По мере того, как системы развиваются с течением времени, их естественная тенденция состоит в том, чтобы становиться все более сложными. Организациям нужен более простой и адаптивный способ работы, способствующий гибкости.

Самоорганизация — это удовлетворение целей компании, а не вашего начальника.Morning Star описывает это как модель, в которой традиционные функции менеджеров распределены между командами.

При таком подходе каждый коллега несет ответственность за свою работу, отношения, цели и действия. Повышенная автономия делает людей более способными к сотрудничеству. Они более внимательны к тому, как их действия влияют на других.

Самоорганизующаяся команда имеет власть над своей работой и процессами, которые она использует.

Самоорганизация или самоуправление?

Большинство людей используют оба термина как синонимы.Я предпочитаю самоорганизацию, потому что она отражает адаптивное поведение. Стая летающих птиц или колония муравьев — прекрасные примеры самоорганизующихся систем.

Самоорганизация означает предоставление людям активной роли в преобразовании организации. Это требует их вовлечения в замысел и воплощение своего будущего.

Три ключевых преимущества самоорганизованной компании:

  • Ускоряет участие команды и совместное владение
  • Усиливает внутреннюю мотивацию (автономию), ведущую к высокой производительности
  • Создает инновационную и творческую культуру, которая стимулирует рост

Должна ли тогда команда принимать все решения?

Это зависит от того, как далеко вы хотите зайти.

Самоорганизация не означает отсутствие власти. Вместо этого принятие решений распределяется по всей компании. Насколько далеко вы хотите зайти, зависит от выбранной вами модели. Но, что наиболее важно, от зрелости вашей рабочей культуры.

Самоорганизация — это долгий, долгий путь; это требует много времени и практики.

Самоорганизация — это возникающая организационная модель

«Работа менеджера состоит не в том, чтобы зажечь огонь мотивации, а в том, чтобы создать среду, в которой разгорается личная искра мотивации каждого человека.

— Фредерик Херцберг

В Reinventing Organizations , Фредерик Лалу утверждает, что будущее менеджмента — «бирюзовое». Автор использует модель развития с цветовой кодировкой, чтобы продемонстрировать эволюцию организаций.

«Бирюзовый» — это новая модель социальной организации. Бирюзовые организации децентрализованы и адаптивны. Они подходят к решению проблем с помощью мышления «почувствовать и отреагировать», а не «предсказывать и контролировать».

Люди, которые работают в бирюзовых организациях, работают целиком и полностью.Они действуют скорее на доверии, чем на страхе. Этот тип организации поощряет людей руководить изнутри; сотрудники более настоящие и аутентичные.

Одна парадигма не лучше другой. Каждый этап разработан с учетом определенных сложностей и контекстов.

Однако в самоуправляемых организациях нет ничего нового. Их происхождение восходит к 1940-м годам. Но, как объясняет Ори Брафман в книге « Морская звезда и паук» , децентрализованных организаций существовали веками.

Возьмем, к примеру, апачей. У этих американских индейцев была структура без лидера с распределенной властью и знаниями. Их организация была гибкой, не имела центрального офиса и была построена вокруг гибких ролей, а не титулов.

Проблема с понятием бирюзовых организаций в том, что оно превратилось в шумиху. Существует множество мифов, которые позиционируют самоорганизации как утопические рабочие места.

Быть бирюзовым стало круто.

Однако очень немногие организации попадают в эту категорию.Такие примеры, как Morning Star или Buurtzorg, появляются снова и снова в большинстве статей о самоорганизации.

Моя точка зрения: избегайте подхода к самоорганизации с перфекционистским мышлением. Вместо того, чтобы зацикливаться на том, чтобы стать бирюзовым, спроектируйте правильную модель для своей организации .

Ключевые аспекты для начала самоорганизации

Лалу выделяет пять ключевых элементов для начала построения самоуправляемой компании.

1. Переход от титулов к ролям

2.Замените ежегодные обзоры эффективности постоянными одноранговыми отзывами

3. Поощряйте людей к продуктивному разрешению конфликтов самостоятельно без вмешательства менеджеров

4. Распределите полномочия для принятия решений — освободите тех, кто ближе к информации или проблема

5. Превратите прозрачность в образ жизни, делясь информацией, которая нужна людям для выполнения работы

Принятие этих новых способов работы требует предоставления людям двух вещей:

— Автономность

— Психологическая безопасность

Автономия — это свобода действовать и делать свой собственный выбор.Это подпитывает внутреннюю мотивацию, а не внешнюю. Когда люди чувствуют ответственность за свои решения, они становятся более заинтересованными, склонными к сотрудничеству и продуктивными.

Поощрение автономии гораздо полезнее, чем «расширение прав и возможностей людей». Однако одной автономии недостаточно.

Людям также необходимо чувствовать себя в безопасности, чтобы экспериментировать с новым поведением и снимать напряженность.

Высокопроизводительным командам нужна психологическая безопасность. Организации должны создать культуру, в которой люди будут чувствовать себя в безопасности, чтобы высказаться и быть искренними.

Психологическая безопасность — это общее убеждение, что команда безопасна для межличностных рисков. Это культура, в которой люди не боятся последствий своей откровенности; участие поощряется, а не заглушается.

Уравновешивание автономии и психологической безопасности — ключ к построению культуры самоорганизации.

Цель этой диаграммы — проиллюстрировать прогресс. Он не предназначен для использования в качестве «идеальной» дорожной карты. Как говорится, «все дороги ведут в Рим».

Заказ основан на моем личном опыте консультирования организаций.Научить людей решать конфликты в команде легче, чем развивать культуру радикальной прозрачности.

Основываясь на вышесказанном, идея о том, что радикальная прозрачность находится на последнем месте, не означает, что вам нужно ждать до конца. Это прогресс. Вы должны работать над развитием всех пяти аспектов, но некоторые требуют больше времени, практики и культурной зрелости.

Например, внедрение «прозрачности заработной платы» — это практика, которая доставляет неудобства большинству организаций. Хотя это квинтэссенция открытости, от компании обычно требуется больше усилий, чтобы принять ее.

Автономия и власть идут рука об руку. Поощрять людей вести себя более автономно не имеет смысла, если у них нет власти принимать решения.

Пять способов распределения полномочий в самоорганизованных компаниях

1. Распределить полномочия поровну

В Morning Star есть одно простое правило. Крупнейшая в мире компания по переработке томатов дает всем одинаковую мощность. Любой сотрудник имеет возможность разрешать конфликты и вносить изменения без необходимости утверждения.

Как объясняет Пол Грин-младший, ранее отвечавший за обучение и развитие Morning Star: «Люди наиболее счастливы, когда они имеют личный контроль над своей жизнью. Лучшие человеческие организации — это те, в которых люди не управляются другими, а участники координируют свои действия между собой, управляя своими собственными отношениями и обязательствами перед другими ».

2. Согласитесь с миссией, позвольте людям выбирать, как

Подотчетность является результатом баланса согласованности и автономии.

Подход Spotify с согласованной автономией побуждает лидеров объединять команды вокруг общей миссии, а затем давать им возможность найти решение.

Любой дисбаланс в двух измерениях приводит к отказу в масштабе. Лидеры Spotify не просят команды построить мост; они объединяют людей для выполнения задания (мы должны перейти реку), а затем позволяют им выяснить, как это сделать.

3. Создавайте простые правила

Чтобы формировать свои высокоуровневые стратегии, компании должны полагаться не на сложные структуры, а на простые практические правила.

«Простые правила» — термин, придуманный Дональдом Саллом и Кэтрин Эйзенхардт, — это своевременные структуры, которые помогают командам справляться с препятствиями.

Когда возникает узкое место, руководители выявляют проблему и придумывают простое правило, которое поможет людям принимать решения. Как только они установили критерии, лидеры выходят на первый план.

В первые дни IDEO клиенты часто хотели спешить через процесс мозгового штурма. Такой подход приводит к меньшему количеству хороших идей. Чтобы преодолеть это, основатели IDEO придумали следующие простые правила:

«Откладывать решение.»

« Поощряйте безумные идеи ».

«Выбирайте количество».

4. Распределенное снижение рисков

Распределение полномочий увеличивает риски. Как написали здесь Дебора Анкона и Кейт Айзекс, организации должны превратить снижение рисков в ответственность каждого.

Авторы приводят пример того, как горнодобывающая компания Anglo American резко сократила количество погибших; организация дала возможность своим более чем 30 000 сотрудников безопасно делиться своими идеями.

Используя традиционную южноафриканскую деревенскую сборку, лекготла, , каждый внес свой вклад в создание атмосферы заботы и уважения.

5. Создание процесса консультирования

Процесс консультирования был придуман Деннисом Бакке, бывшим генеральным директором AES Corporation, электроэнергетической компании. Цель процесса консультирования — сбалансировать права и потребности отдельного человека с интересами более крупной организации.

Как объясняет Бакке, «каждое решение, принимаемое в штаб-квартире, снимает ответственность с других сотрудников организации и сокращает количество людей, которые чувствуют, что они вносят эффективный вклад в организацию.”

Инициатор собирает исходные данные перед тем, как представить предложение. Затем они обращаются за советом к тем, кого это затронуло, или к специалистам.

В процессе консультации окончательное решение остается за людьми, но заставляет их взвесить интересы более широкого сообщества.

Не бойтесь самоорганизации; пусть система самокорректируется.

Путь к самоорганизации — тернистый. Будьте готовы к появлению неожиданных проблем.

Многие компании уходят слишком рано, потому что ожидали плавного перехода.Изменения — дело человеческое и беспорядочное.

Фредерик Лалу рекомендует сосредоточиться на системе в целом, а не на том, что несколько сотрудников злоупотребляют своей новой свободой.

В традиционных организациях начальник должен вмешиваться, чтобы разрешать конфликты и исправлять проблемы. В самоорганизациях система самокорректируется без привлечения менеджеров.

Вот несколько механизмов, которые необходимо внедрить, чтобы помочь команде исправить ситуацию гораздо быстрее (и безболезненно).

1. Один простой способ — использовать данные.

Burrtzorg, новаторская организация здравоохранения, произвела революцию в сфере оказания услуг по месту жительства, создав модель под руководством медсестры.

Для мониторинга производительности организация отслеживает, сколько часов, которые медсестры работают в неделю, компенсируются системой здравоохранения. Отчеты прозрачны и доступны любому желающему. Любая команда может определить, что она неэффективна, и работать вместе, чтобы исправить положение.

У Burrtzorg есть тренеры, а не менеджеры. Они не принимают решений, а помогают командам найти решение. Тренеры обмениваются данными и передовыми практиками между командами.

2. Поговорите

Рабочие нагрузки команд никогда не бывают равными.Обычно одна команда перегружена, а у другой много свободного времени. Итак, как вы можете решить эту проблему?

В традиционных организациях члены команды будут жаловаться HR или своему менеджеру. Этот процесс всегда медленный и неэффективный.

Favi, французская компания по производству металла, организована в группы, называемые «мини-фабрики». В каждой команде от 15 до 35 человек.

Каждое утро команды Фави собираются вместе, чтобы обсудить рабочую нагрузку. Те, у кого есть возможности, могут предоставлять ресурсы перегруженным командам.Простая беседа решает проблемы с рабочей нагрузкой без участия менеджера.

3. Организуйте работу вокруг клиента, а не по функциям.

Организации обычно решают проблемы клиентов централизованно. Менеджеры по работе с клиентами разговаривают с клиентом, а затем объединяются с внутренней командой для решения проблем.

Проблема с этим подходом в том, что он медленный, но к тому же команда не очень заинтересована и не знакома с проблемами или ожиданиями клиента.

«Мини-фабрики» Favi организованы вокруг конкретного клиента (VW, Toyota и т. Д.). Продавец встроен в команду, и они сидят вместе со всеми. Каждый раз, когда они получают заказ, команда обсуждает его вместе и согласовывает дату доставки.

С момента принятия этого подхода у Favi ни разу не было заказов с опозданием более чем за 30 лет.

4. Позвольте людям уйти от проекта

Самовыбор — отличный способ, конечно, исправить организацию. Если никто не хочет работать над конкретным проектом, это признак того, что проект, возможно, потерял актуальность или динамику.

Во многих случаях инновационные проекты не оправдывают ожиданий. Чем занимаются традиционные организации? Они подталкивают людей к продолжению работы, а не пытаются понять, стоит ли того.

Если проект теряет импульс или актуальность, вы хотите исправить его как можно скорее ― не продолжать сжигание ресурсов.

Именно этим занимается американский разработчик видеоигр Valve. Если вы являетесь участником проекта, который ни к чему не приводит, сядьте на стул и поработайте над чем-нибудь другим.

Закон двух футов — это самая быстрая самокоррекция, которую может сделать любая компания. Если кто-то не добавляет ценности и не получает ценности от встречи или проекта, он может просто уйти.

Если все уходят от проекта, вероятно, пора его убить ― или переделать его, чтобы спасти и побудить людей вернуться.

5. Роли не вечны; они временные

Переход от титулов к ролям создает интересную динамику.

В традиционной структуре, когда кто-то не работает или должность сокращается, людей увольняют.Однако роли не равны душам. Если вы плохо справляетесь с одной ролью, вы можете взять на себя другую. Точно так же, если ваша роль больше не нужна, вы можете сыграть новую.

В этом прелесть самоорганизации. Роли не только вносят ясность; они также помогают нам адаптироваться к меняющейся динамике организации.

Роли существуют только до тех пор, пока они полезны. Когда они перестают быть полезными, они исчезают, и люди могут сосредоточиться на других проектах или ролях.

Собираем все вместе

Самоорганизация — это не решение всех проблем; это не серебряная пуля, которая исправит культуру вашей компании.

Самоорганизация — это сложный и динамичный процесс, требующий приверженности, сосредоточенности и подхода, основанного на пробах и ошибках. Будьте готовы к ухабистой поездке.

Меньше беспокойтесь о людях и вместо этого сосредоточьтесь на построении здоровой системы. Самоорганизованные команды учатся исправлять ошибки без вмешательства руководства.

Я надеюсь, что этот пост побудит вас задуматься о преимуществах самоорганизации и о том, каковы критические аспекты для начала работы вашей команды. Свяжитесь с нами и поделитесь, как мы можем помочь вам в путешествии.

Подходит ли вашей компании самоорганизация? Ответ зависит от вашего долгосрочного видения.

Помните, что кошка сказала Алисе: если вы не знаете , куда вы хотите пойти, не имеет значения, какой путь вы выберете.

Как организовать самоорганизующиеся команды

«Если вы хотите, чтобы ваши клиенты полюбили вашу компанию, нужно, чтобы сотрудники полюбили ее в первую очередь». — Саймон Синек

Хотя идея самоорганизующихся команд звучит хорошо, часто вокруг нее много страха и негатива.По моему опыту, большинство людей с такими эмоциями часто занимают руководящие должности. Они почти сразу приходят к выводу, что их сотрудники никогда не смогут самоорганизоваться. Причины могут быть разными, но я слышу самые распространенные:

  • Их компания регулируется, поэтому работа должна находиться под строгим контролем
  • Они работают с конфиденциальными данными, и ошибки недопустимы
  • Их ключевые сотрудники работают по контракту, поэтому за ними необходимо внимательно следить
  • Без руководства их никто не привлечет к ответственности

Для меня это говорит о том, что их сотрудникам нельзя доверять строго регулируемые и / или конфиденциальные данные, и ими необходимо управлять на микроуровне, чтобы не допускать ошибок.Однако большинство записей в файлах указывают на то, что ошибки будут совершаться независимо от уровня управления и контроля, введенного руководством. Тем не менее, давайте начнем этот разговор с утверждения двух истин:

  1. Самоорганизующиеся команды так же склонны к ошибкам, как и команды с нисходящей структурой, но не более склонны.
  2. Самоуправляющиеся команды не менее продуктивны или менее подотчетны, чем команды, работающие сверху вниз.

Если вы сталкиваетесь с одним из этих факторов, не вините концепцию самоорганизации, а сначала спросите руководство, наняли ли они ненадежных, ленивых и безответственных людей.Я полагаю, что в качестве аргумента они ответят, что они НЕ делали этого, и что они на самом деле наняли очень компетентных профессионалов. (Типа людей, которые будут процветать в самоорганизованной среде.)

С другой стороны, я не могу игнорировать то, что эти опасения нереальны. Многие из них основаны на реальном опыте работы в бизнесе или ИТ-индустрии. Однако в основе этих страхов лежат прошлые нормы, способы работы, стандарты определения производительности и правила взаимодействия.Самоорганизующиеся команды Agile основаны на разных правилах, которые выглядят примерно так:

  1. Совершать ошибки — это нормально.
  2. Плохие дни будут время от времени случаться.
  3. Иногда ты будешь не идеален.
  4. Иногда нужно делать то, что лучше для команды.
  5. Всегда лучше говорить правду.

Но просто принять эти правила недостаточно. Переместить столы рядом друг с другом, убрать стены кабинок, провести ряд периодических церемоний и составить расписание для тимбилдинга — тоже недостаточно.Все это служит определенной цели, но переход команды от традиционного подхода к самоорганизации сверху вниз не может быть ускоренным или принудительным (отсюда и определение самоорганизация, ). Вы должны дать этому время, чтобы каждый смог мысленно приспособиться к необходимому образу мышления.

Создание самоорганизующейся команды

Еще до того, как внимание будет обращено на команду, сначала необходимо пересмотреть роль менеджеров. Смена звания человека с Менеджера проекта, Менеджера ресурсов или Супервайзера и замена его на Скрам-мастера не сделает волшебным образом лидера-слугу.

Лидер-слуга должен знать о культуре, организационной структуре, самих людях и повседневном выполнении операций. Они должны полностью понять текущее состояние, а затем четко понять конечную цель — является ли она самоуправляемой / управляемой, самоорганизованной и / или самоуправляемой? Насколько сильно на самом деле контроль у команд? Рассмотрим эти варианты:

  • Разрешено ли командам управлять своими процессами и прогрессом и адаптировать их к ним?
  • Разрешено ли им изменять конфигурацию своей команды и корректировать свои роли и обязанности?
  • Разрешено ли им устанавливать собственное направление, цели и расписание?
  • Влияют ли они на оценку эффективности, обратную связь и экспертные оценки?

Я понимаю, что сказал «самоуправление» — я не пропущу это, потому что многие из вас могут спросить, действительно ли существуют компании, которые позволяют сотрудникам самоуправляться.Да, есть… и это отличные места для работы.

Круто, я в деле! Но как?

Основываясь на личном опыте, я могу сказать вам, что секрет успеха — это правильная подготовка членов команды. Недавно я помог клиенту реструктурировать существующие команды, чтобы они стали самоорганизующимися, а также выработал способ работы для будущего роста. Надеюсь, ты найдешь вдохновение!

Учиться

Людям нужно показать (и обучить) навыкам, необходимым индивидуально, и у них должны быть способности проявлять самоорганизующееся поведение в группе.В дополнение к коучингу каждый член команды прошел обучение в классе, на рабочем месте и поведенческое обучение (мягкие навыки). Классы или семинары включали материалы по когнитивным искажениям, эмоциональной зрелости, стратегическому мышлению и дизайну / системному мышлению. Они также должны были научиться вести переговоры, не соглашаться, дискутировать и приходить к консенсусу. Каждый в команде считал себя фасилитатором по мере необходимости, вместо того, чтобы рассчитывать на одного человека, который всегда будет лидером. В результате возникла установка на то, что каждый в команде имел возможность и обязанность взять на себя инициативу, чтобы команда была успешной.

зрелые

Команды были ранжированы на основе зрелости посредством модели формирования, штурма, нормирования и производительности. В соответствии с моделью самоуправления участники фактически оценили себя. С помощью анкеты каждый член команды определил свою командную оценку с 1 из 4 ответов:

  • Этап 1 — Формовка (согласование)
    • Работаем индивидуально, а затем объединяем. Работают гармонично, но все же очень разные, возможно, даже разные приоритеты.
  • Этап 2 — Штурм (Сотрудничество)
    • Быть полезным другим по мере необходимости или когда их просят, но при этом иметь индивидуальную работу и приоритеты.
  • Этап 3 — Нормирование (сотрудничество)
    • Работаем совместно. У всех одна цель, и право собственности на задачу и работу — это совместные усилия.
  • Этап 4 — Выполнение (все вышеперечисленное последовательно)
    • Вывод прогресса и вывода над заголовками.Набор необходимых навыков в команде развивается так, чтобы все члены могли внести свой вклад в достижение цели — быть высокоэффективной командой за счет кросс-функциональных возможностей.

Важным ключом к этому упражнению является то, что команда сначала обсуждает различия на каждом этапе и согласовывает определение своей уникальной среды.

Команда, с которой я работал, регулярно опрашивалась. Результаты позволили им найти области, над которыми им нужно было работать.Это способ поднять зеркало, чтобы сказать: «Действительно ли мы сотрудничаем или мы просто люди, координирующие нашу работу?»

Работаем вместе

Во время поведенческого тренинга члены команды также узнали о типах личности и о том, что мотивирует разных людей. Они определили, кто такой экстраверт, интроверт, интуитив, сенсор, мыслитель, чувствующий, судья или воспринимающий. Команда должна понимать, что у каждого есть сильные стороны и личные качества, которые могут помочь определить, кто может быть лучшим кодером, лучшим тестировщиком или лучшим бизнес-аналитиком.

Главное — использовать это разнообразие в своих интересах. Поймите, что это не противоречие, если сказать, что люди в команде кросс-функциональны, но они также говорят о том, что у них есть специальности, и поощряют баланс. Это не означает отказ от поддержки специальностей, но специалистов не должны быть жесткими в своих обязанностях и должны помогать сбалансировать усилия для требуемого типа работы. Я часто вижу пример того, что кодеры хотят писать только код (извините всех кодировщиков за то, что они вас вызвали!).Программисты / разработчики могут помочь в написании сценариев автоматизированного тестирования, а также помочь устранить отставание.

Тренеры должны в конечном итоге подготовить команды к конфликту. Люди с разным характером и стилем работы обычно приспосабливаются к себе, но почти всегда есть один человек (могу даже поспорить, вы только что произнесли его имя, когда читаете это). К сожалению, достаточно одного человека, чтобы разрушить позитивную энергию в команде. Я склонен думать, что худшее, что может сделать команда, — это адаптироваться к этому человеку или за исключением его поведения.Команды должны рассматривать ситуацию и человека на благо команды. Как самоорганизующаяся команда, она должна руководить своей работой и решать, как их команда будет работать вместе. Скрам-мастер или тренер могут руководить командой, но в конечном итоге должны предоставить команде право решать, когда и как действовать в отношении чего-либо или кого-либо, нарушающего работу команды.

Вмешаться

Я участвовал в нескольких командных выступлениях. Вмешательства — исключение, но неизбежное.Некоторые типичные варианты поведения, которые, как я видел, приводят к вмешательству, — это когда член команды:

  • постоянно допускает однотипные ошибки и ошибки
  • нарушают правила команды, общая вежливость
  • склонны к конфликтам
  • ставит личные интересы выше команды
  • выключить или игнорировать других в команде
  • иметь постоянное плохое отношение
  • не несут собственный вес или всегда несут минимум
  • отчуждать членов команды или клиентов
  • говорить о других за их спиной или с руководством
  • Обострение конфликта слишком быстро, слишком часто

Это всего лишь несколько случаев, заслуживающих вмешательства.Тренеры часто могут помочь членам команды совместно поговорить с конфликтующим членом о том, как поделиться коллективными проблемами и успешно изменить ценного члена команды! Вмешательства можно проводить с помощью семинаров или упражнений, чтобы незаметно привлечь внимание участника к поведению. Однако иногда нет тонкого способа разрешения ситуации, и вам нужно решать ее по мере возникновения поведения.

Прогрессивное делегирование

Управление людьми — сложная и деликатная практика.Большинство команд и организаций добиваются наибольшего успеха, если они постепенно и намеренно переходят к самоорганизации, что называется «прогрессивным делегированием». Необходимо провести надлежащую подготовку как к тому, чтобы менеджер отпустил, так и к тому, чтобы команда приняла неудобные аспекты и обрела уверенность, несмотря на ошибки, допущенные в процессе перехода.

Так как я работал в самоорганизующейся и самоуправляемой команде, я могу сказать, что бывают дни, когда вы хотите, чтобы руководство принимало решения за команду.Иногда приходится принимать очень сложные решения, от которых не хочется. Это как в подростковом возрасте, когда вам не терпится стать взрослым, но в какой-то момент, став взрослым, вы снова желаете быть беззаботным ребенком. Как самоорганизующаяся команда, вам придется принимать решения без всей информации и в сжатые сроки. Вы также должны быть готовы пойти на риск, когда того требует ситуация.

Эта идея прогрессивного делегирования настолько важна, что Management 3.0 фактически создал игру об этом.Delegation Poker — это увлекательный способ помочь руководству и команде постепенно передавать задачи по принятию решений в контролируемой среде. Это также может помочь определить, не отпускает ли руководитель дела и не принимает ли команда то, что им было поручено делать. Прежде всего, это отправная точка для обсуждения того, кто и какие решения должен принимать. Тренер может отслеживать и следить за тем, чтобы они прогрессировали в стабильном темпе.

БЫТЬ

В конце перехода самоорганизующаяся команда:

  • определяет свои задачи
  • определяет временные рамки для обязательств
  • подотчетен и ответственен как команда
  • проводит мозговой штурм и принимает решения в команде
  • регулярно проверяет и перенимает их подход, чтобы постоянно улучшать

Те, кто следят за самоорганизующейся средой, должны убедиться, что члены команды компетентны, обучены совместной работе и вознаграждены за это, обладают самомотивацией, но при этом остаются мотивированными со стороны владельцев продуктов и коучей, а также доверяют и уважают друг друга.Также важно, чтобы команда работала вместе в течение разумного периода времени, прежде чем вносить изменения. Чтобы получить лари и , нужно время, поэтому не меняйте членов команды часто, иначе они никогда не узнают, что собой представляет настоящая «хорошо сформированная команда».

Когда все будет сказано и сделано, знайте, что законы науки на вашей стороне. Когда вы собираете группу организмов вместе, они, естественно, найдут способ работать вместе, чтобы выжить и процветать, учитывая подходящее пространство, ограниченные ограничения, общую цель и интересы, а также большое разнообразие.

Если вам нужна помощь в самоорганизации ваших команд, мы будем рады помочь!

Спасибо,

Жаклин

Самоорганизующиеся Agile-команды не появляются случайно

Способность команды к самоорганизации вокруг поставленных целей является фундаментальной для всех гибких методологий, включая Scrum.Фактически, Agile Manifesto включает в себя самоорганизующиеся команды в качестве ключевого принципа, говоря, что «лучшие архитектуры, требования и проекты возникают из самоорганизующихся команд».

В рамках решения, как лучше всего достичь поставленной цели, некоторые команды решат, что все ключевые технические решения будут приниматься одним человеком в команде.

Другие команды решат разделить ответственность за технические решения по техническим границам: наш эксперт по базам данных принимает решения по базе данных, а наш самый опытный программист на Python принимает решения на Python.

Другие команды могут решить, что тот, кто работает над функцией, принимает решение, но несет ответственность за предоставление результатов решения команде.

Не каждая Agile-команда будет самоорганизовываться одинаково

Здесь есть два ключевых момента:

  • Во-первых, не каждая agile-команда решит организовать себя одинаково, и это нормально.
  • Во-вторых, использование коллективной мудрости команды обычно приводит к лучшему способу организации работы, чем полагаться исключительно на мудрость одного менеджера по персоналу.

Преимущество самоорганизации команды заключается не в том, что команда находит оптимальную организацию для своей работы, которую менеджер мог упустить. Скорее, позволяя команде самоорганизоваться, она поощряет полностью осознавать проблему выполнения своей работы.

Можем ли мы действительно ожидать, что гибкие команды будут самоорганизовываться?

Распространенная критика самоорганизующихся команд: «Мы не можем просто собрать восемь случайных людей вместе, приказать им самоорганизоваться и ожидать чего-нибудь хорошего в результате.”

Ну, я не знаю, можем ли мы собрать восемь случайных людей и тоже чего-то ожидать, но гибкая команда не должна быть случайным набором людей. Фактически, сотрудники организации, ответственные за запуск проекта Scrum, должны приложить немало усилий для выбора людей, которые войдут в команду.

Менеджмент тонко контролирует самоорганизацию

В оригинальной статье, описывающей Scrum, Такеучи и Нонака определили «тонкий контроль» как один из шести его принципов.Они перечисляют кадровые решения как ключевую ответственность руководства.

Выбор правильных людей для команды проекта при мониторинге изменений в динамике группы и добавлении или исключении участников, когда это необходимо [является ключевой обязанностью руководства]. «Мы бы добавили в команду более старшего и более консервативного члена, если бы баланс слишком сильно сместился в сторону радикализма», — сказал один из руководителей Honda. «После долгих раздумий мы тщательно отбираем участников проекта. Мы анализируем разные личности, чтобы понять, ладят ли они друг с другом.

Привлечение нужных людей в Agile-команду

Если вы являетесь менеджером по персоналу или иным образом влияете на состав команды в своей организации, вот некоторые из факторов, которые следует учитывать.

Включите все необходимые дисциплины в Agile-команды

Для кросс-функциональной команды важно, чтобы в команде были представлены все навыки, необходимые для перехода от идеи к реализованной функции. Первоначально это может означать, что размер команды немного больше, чем хотелось бы.

Но со временем люди в Scrum-команде приобретут некоторые навыки, которыми обладают их коллеги.Это естественный результат работы в Scrum-команде. По мере того, как некоторые члены команды развивают более широкие навыки, другие люди могут переходить в другие команды.

Сочетание уровней технических навыков в Agile-командах

Принимая во внимание размер команды, вы должны стремиться сбалансировать уровни квалификации в команде. Если в команде три старших программиста и не менее опытные программисты, старшим программистам нужно будет кодировать некоторые функции с низкой критичностью, которые они могут найти скучными.

Мало того, что младшему программисту было бы приятно работать над такими функциями, этому программисту также было бы полезно учиться, общаясь со старшими программистами.

Баланс знаний в области гибких команд

Точно так же, как мы стремимся сбалансировать технические навыки, мы должны стремиться к балансу между теми, кто обладает глубокими знаниями области, в которой мы работаем, или проблемой, которую мы пытаемся решить.

Это не означает, что если у нас есть возможность собрать команду, полностью состоящую из экспертов в предметной области, мы не должны ею пользоваться. Скорее, мы должны учитывать долгосрочные цели нашей организации.

Одной из этих целей, вероятно, является накопление знаний предметной области во всей организации.Вам будет сложно добиться этого, если вы объедините всех специалистов в одной области.

Ищите разнообразие в гибких командах

Разнообразие может означать множество разных вещей, среди которых пол, раса и культура. Возможно, не менее важным может быть то, как люди думают о проблемах, как они принимают решения, сколько информации им нужно перед принятием решения и так далее.

Исследования показывают, что однородные команды достигают консенсуса быстрее, чем разнородные команды, но они делают это, не рассматривая все варианты.

Учитывайте настойчивость при формировании гибких команд

Членам гибкой команды нужно время, чтобы научиться хорошо работать вместе. Поэтому стремитесь объединить членов команды, которые хорошо работали вместе в прошлом. При формировании новой команды подумайте, как долго участники смогут работать вместе, прежде чем некоторые или все будут рассредоточены по другим обязательствам.

Некоторые общие возражения против самоорганизующихся команд

Давайте рассмотрим некоторые распространенные возражения против самоорганизации команды.

Все решения принимает одно доминирующее лицо

Общая проблема заключается в том, что одна доминирующая личность, например технический руководитель, решит, что самоорганизация означает, что он или она может принимать все решения.

Или одна доминирующая личность навяжет свою волю команде еще до того, как у команды появится шанс обсудить проблему.

Если вы заметили, что это начинает происходить, отведите в сторону доминирующую личность и сообщите ей о проблеме. Сообщите ей, что даже в ситуациях, когда она может знать «правильный» поступок, ей иногда следует воздерживаться от высказывания своего мнения, прежде чем другие получат возможность выразить свои мысли.

Спросите ее, считает ли она, что команда примет правильное решение, если она представит свои мысли как мнение, а не как неоспоримое решение.

Заручитесь ее помощью в качестве наставника для других — ее работа должна заключаться не только в том, чтобы принимать правильные решения, но и в том, чтобы члены команды росли так, чтобы они могли принимать правильные решения в своих следующих проектах, где ее может не быть рядом с ними. .

Моя команда ожидает, что Скрам-мастер возглавит

Второе распространенное возражение состоит в том, что команда слишком пассивна для самоорганизации и вместо этого будет обращаться к своему Скрам-мастеру или тренеру, чтобы они руководили и принимали важные решения за них.

Если это произойдет, убедитесь, что члены команды знают, что задача Скрам-мастера — поддерживать их, а не принимать решения за них. Если вы играете роль объединенного Скрам-мастера / члена команды, вам не нужно все время подавлять свое мнение и хранить молчание.

Однако вам следует искать способы вовлечь других, не принимая решения во всех случаях. Например, попробуйте задавать вопросы другим, прежде чем высказывать свое мнение.

Команда слишком мала для самоорганизации

Третья проблема заключается в том, что члены команды слишком малы для самоорганизации.

Я никогда не встречал команду, слишком юную для самоорганизации. Если у членов команды достаточно опыта для создания программного продукта, вероятно, у них достаточно опыта, чтобы понять, как организовать себя.

Если нет, обеспечьте команду обучением или инструктажем.

Часто это возражение действительно маскирует возражение: «Я не доверяю команде самоорганизовываться так, как я хочу».