Гемба кайдзен что это: Гемба кайдзен | Блог 4brain

Гемба кайдзен | Блог 4brain

Японцы — очень закрытый народ. И если уж они делятся с остальным миром своей мудростью, это становится событием. Непрерывное совершенствование для любого японца — это не пустые слов. Для них слово «кайдзен» не просто философия управления организацией, это образ мышления. Попробуем разобраться в этих непростых японцах.

Кайдзен — это непрерывное совершенствование всех аспектов деятельности организации, а также всех областей жизни человека. Этот термин был известен в Японии и раньше, однако мировую известность он получил в 1986 году, когда вышла книга Масааки Имаи «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success». Термин «кайдзен» можно перевести как «непрерывное совершенствование». Оно имеет отношение к трем сферам — работе, бизнесу и личному совершенствованию. Когда вы задаете себе вопрос в любых сферах жизни «Как я могу стать еще лучше?» — вы правильно поняли философию кайдзен.

Принципы кайдзен

Стоит сказать, что не Масаки Имаи придумал эту философию, он ее только описал. Даже кайдзен подлежит совершенствованию, его положения и принципы постоянно уточняются и улучшаются. Вот некоторые из них.

1. Самодисциплина. Научись контролировать себя и уважать других работников своей организации, как самого себя.
2. Самосовершенствование. Приучись определять области своей ответственности и начинай с решения собственных задач.
3. Информирование каждого сотрудника о деятельности компании.
4. Фокусируйся на клиентах. Помните, что это и есть главная цель твоего бизнеса.
5. Изменения должны быть непрерывными. Это и есть суть кайдзен — каждый день, понемногу, но меняйся в лучшую сторону и меняй свою компанию.
6. Открыто признавай проблемы. Помни, что там, где нет проблем, невозможно совершенствоваться. Выноси проблемы на публичное обсуждение.
7. Пропагандируй открытость. Сотрудники должны общаться, а не делиться на группы.
8. Создавай рабочие команды.
9. Управляй проектами при помощи полифункциональных команд.
10. Развивайся по горизонтали. Твой личный опыт должен стать достоянием всей компании.
11. Делегируй полномочия каждому сотруднику. Развивай в каждом сотруднике желание совершенствоваться в каждом аспекте жизни. Так ты сможешь поручать ему работу разной сложности.
12. Планируй. Затем сравнивай план с результатом.
13. Предотвращай рецидивы. Выясни причину проблемы и борись именно с ней, а не с ее проявлениями.
14. Качество встраивается в процесс. Причем как можно раньше.
15. Стандартизация.

Гемба кайдзен

Около десяти лет назад Масааки Имаи написал еще одну книгу под названием «Гемба кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества». Как видим, добавилось новое слово «гемба».  Что же значит это слово?

Дословный перевод «место, где происходит событие». Гемба — это обозначение подхода, согласно которому для полноценного понимания ситуации необходимо прийти на гемба — место выполнения рабочего процесса, собрать факты и непосредственно на месте принять решение. Гемба говорит руководителю о том, что при любой проблеме нужно вырабатывать решение на месте, а не удаленно.

В связи с этим существуют пять простых правил менеджмента гемба:

1. Когда возникла проблема, нужно прийти на гемба (место рабочего процесса).
2. На гемба нужно проверить гембуцу (оборудование, среду).
3. Принимать решения необходимо только на гемба, то есть непосредственно на месте возникновения проблемы.
4. Найти причину проблемы.
5. Чтобы проблема не возникала снова, ее необходимо зафиксировать в инструкциях и стандартах.

Данные правила с успехом применяются в в системе менеджмента Тойоты уже несколько десятилетий.

Разобравшись со значением гемба (еще раз — это место рабочего процесса), мы готовы понять и разобрать пять шагов поддержания порядка. Эти принципы можно использовать и в личной жизни и для саморазвития.

Пять шагов для поддержания порядка (5S)

1. Seiri – сортировка, аккуратность
2. Seiton – порядок
3. Seiso – чистота
4. Seiketsu – стандартизация
5. Sitsuke – самодисциплина

Кайдзен учитывает сопротивление людей переменам, поэтому прежде чем внедрить 5S, людей нужно тщательно к этому подготовить. Подготовка означает обсуждения выгод от внедрения и обсуждения этой философии. Люди должны понять, что внедрение 5S поможет им же самим, что это не очередная прихоть начальства, намеревающаяся сделать их жизнь хуже.

Эти пять шагов экономят время, оставляют мозг ясным и чистым. Инструменты не теряются, станки ломаются реже, а если и ломаются, починить их не составляет труда. Это требует от работника полной самоотдачи и самодисциплины, поэтому на внедрение философии кайдзен и правила 5S может уйти какое-то время.

Восточный и западный подходы и менталитет отличаются довольно сильно. Европейцы и американцы любят революционные технологии, способные решить все их проблемы в бизнесе и личной жизни. Они находят какой-нибудь ТРП (тотальное решение проблем), пытаются применить его в бизнесе. Кое-что получается, но в итоге эта игрушка выбрасывается и пробуется другая. И так до бесконечности. Кайдзен же предлагает неказистый и медленный путь наверх. Мало кому интересно, что человек делает по шажку каждый день, это обыденно и скучно. Зато спустя пару лет результаты поражают.

А теперь оставим в покое произоводство и задумаемся о том, как можно измениться, если каждый день делать что-то лучше и придерживаться этой философии всю свою жизнь. Если каждый день готовить какое-то блюдо и совершенствовать каждый аспект приготовления, уже через месяц результаты будут поражать. Обязательно нужно следить за всем процессом приготовления, отмечать, что не получается и почему, а также что получается и как это сделать еще лучше. Знать свои стандарты и непрерывно их повышать. Олимпийского чемпиона от неудачника отделяет всего одна секунда.

Конечно это сложно. Для того, чтобы приучить себя к каждодневному совершенствованию, нужно изменить свою психологию. Читайте книгу, узнавайте все больше о кайдзен и, вполне возможно, уже совсем скоро вы проникнетесь этой философией и вас будет не остановить.

Оставляйте свои комментарии о том, что вы думаете о кайдзен.

что это такое? Уникальный подход японского менеджмента

Слово пришло к нам из японского языка. И оно уже довольно часто встречается в деловых кругах, в мировых и российских новостях. Но что это такое — гемба? В этой статье мы постараемся подробно рассказать.

Что означает слово «гемба»?

Гемба, гэмба или гэнти гэмбуцу — все эти слова определяют одно и то же явление. Часто его называют и инструментом бережливого производства. Слово произошло от японского 現地現物, что означает «товар на местах».

Так что это такое? Гемба — подход, активно применяемый в управленческой японской практике, называемой кайдзен. Так именуется философия (практика), фокусирующаяся на постоянном совершенствовании процессов производства, планирования, управления, вспомогательных бизнес-схем и аспектов человеческой жизни в целом.

Таким образом, чтобы точно понять, что к чему, нужно прийти на гемба — непосредственное место разворачивания рабочего процесса, ознакомиться с фактами и принять на основе этого правильное решение.

Термин стал известен широкой общественности после статей о системе менеджмента качества известной японской корпорации «Тойота». Гемба в кайдзен — решение проблемы сразу на месте ее возникновения. Такой подход в корне отличается от популярного американского, для которого характерна удаленная работа управленца.

От кайдзен к гемба

Разобраться с гемба поможет знакомство с философией кайдзен. Надо сказать, она не является статичной — практика все время дополняется, совершенствуется. Представим несколько ее главных принципов для менеджера:

• Не забывайте о самодисциплине. Контролируйте свое поведение. Уважайте работников, как себя самого.
• Самосовершенствование — это важно. Начните с решения собственных задач и определения сферы своей ответственности.
• Не забывайте информировать каждого работника о деятельности фирмы.
• Всегда фокусируйтесь на клиентах. Ведь они — главная цель вашей работы.
• Суть кайдзен — непрерывные, ежедневные изменения к лучшему.
• Открыто признавайте свои проблемы. Только после их осознания возможно совершенствоваться. Не бойтесь публичных обсуждений проблем.
• Пропагандируйте открытость. Неправильно, если сотрудники ограничивают свое общение определенной группой.
• Создавайте рабочие команды.
• Развивайтесь сами, чтобы ваш опыт стал примером для всей компании.
• Доверяйте определенный круг обязанностей каждому сотруднику, чтобы он смог убедиться в собственной значимости.
• Научитесь планировать. И всегда сравнивайте ожидаемое с результатом.
• Предотвращайте повторение проблем на производстве.
• Стандартизация и качество — то, о чем никогда нельзя забывать.

Отсюда можно выявить пять важных шагов для совершенствования себя и компании:

1. Аккуратность.
2. Порядок.
3. Чистота.
4. Стандартизация.
5. Самодисциплина.

Правила гемба-менеджмента

Что это такое — гемба? Это 5 основных правил управленца:

1. Если возникла проблема, нужно сразу же идти на гемба. То есть к месту рабочего процесса, где она проявилась.
2. На гемба первым делом нужно ознакомиться с гэмбуцу — окружающей средой, оборудованием.
3. Найти ключевое решение проблемы обязательно нужно на месте ее возникновения (гемба).
4. А теперь отыщите причину ненормального положения дел.
5. Зафиксируйте в инструкциях, правилах или стандартах способ недопущения повторных проявлений такой проблемы.

Как практиковать гемба?

Разобравшись со словом «гемба», кратко укажем, как возможно практиковать такой подход в современных российских условиях:

• Постоянно наблюдать за процессами производства.
• Проверять должное исполнение данных ранее распоряжений.
• Всегда решать возникшие проблемы прямо на месте, не откладывая, вовлекая в процесс рядовых сотрудников.
• Проводить рабочие встречи у баннеров с производственными показателями предприятия.
• Ввести практику коротких обсуждений непосредственно на производственных пространствах.

Рекомендации по внедрению подхода

Многие руководители, узнав, что это такое — гемба, принимают решение о скором внедрении его на своем предприятии. Существует ряд полезных рекомендаций, которые позволяют пройти этому процессу скоро, гладко и успешно:

• Практиковать гемба нужно постоянно, а не от случая к случаю.
• Необходимо составить «План G» («План «Гемба»), который поможет сфокусироваться на «больных» точках рабочего процесса.
• Менеджеру нужно не забывать заглядывать в самые неожиданные и отдаленные уголки производства.
• При возникновении проблемы управленец должен как можно быстрее явиться в гемба. И вести менеджера должна заинтересованность в ее решении.
• Руководитель должен проявлять нетерпимость к обнаруженным отклонениям.
• Менеджеру не стоит забывать о неукоснительном соблюдении предписаний техники безопасности.
• Все отклонения нужно фиксировать, а также указывать конкретный срок для их устранения.
• Важная обязанность управленца — проверить, насколько быстро и качественно выполнены его указания.

Что это еще?

Гемба — гора Полонинского хребта Украинских Карпат. Является наивысшей точкой массива под названием Полонина Боржава — 1491 м. Географически находится в его юго-западном продолжении (Закарпатская область).

Это куполообразная, выгнутая полумесяцем гора. На ней расположен один из известных украинских водопадов — Шипит (или Шипот). Также это развитая рекреационная зона — здесь находится второй по значимости в стране (после Драгобрата) горнолыжный курорт с 8 подъемниками для спортсменов. Выделяется самой длинной в Украине трассой — 3,5 км.

Но самое популярное значение слова «гемба» сегодня — один из подходов в японском менеджменте. Краткая его суть — решение проблемы на месте ее возникновения.

Глава вторая Гемба кайдзен. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

По-японски гемба означает «фактическое место» – т. е. место, где происходит реальное действие. Японцы используют слово гемба в своей повседневной речи. Когда в январе 1995 года в Кобэ произошло землетрясение, тележурналисты называли свои репортажи с места событий «сообщения из гемба». В показанных материалах на заднем плане можно было видеть здания, охваченные огнем, или разрушенные шоссейные магистрали. Применительно к бизнесу те виды действий, которые добавляют ценность и предназначены для удовлетворения потребителя, происходят в гемба.

Среди людей, работающих в японской промышленности, слово гемба почти столь же популярно, как и кайдзен. Иоп Бокерн, один из первых консультантов по кайдзен в Европе, работал в компании Philips Electronics N. V. в Европе в качестве начальника производства, директора завода и, наконец, корпоративного менеджера по качеству. Бокерн говорил, что, посещая любую японскую компанию, он всегда мог опытным путем определить, насколько она хороша. Если в ходе беседы с японским менеджером он в течение первых пяти минут слышал слово кайдзен, а в течение первых десяти – слово гемба, то делал вывод о том, что данная компания преуспевает. Пример, приведенный Бокерном, показывает, что понятия кайдзен и гемба близки сердцам менеджеров и что они часто принимают решения, основанные на своем собственном понимании гемба.

Во всех коммерческих организациях существуют три основных вида действий, непосредственно связанных с извлечением прибыли: разработка, производство и продажа продукции. Без этого не может существовать ни одна компания. Поэтому гемба в широком смысле означает места, где происходят эти три главных действия.

В более же узком смысле под гемба подразумевают место создания продукции или услуги. В данной книге гемба будет использоваться именно в этом, более узком смысле, поскольку эти места – одни из тех слагаемых элементов бизнеса, которыми больше всего пренебрегают менеджеры. Они, очевидно, рассматривают рабочее место как средство извлечения прибыли и обычно гораздо больше внимания уделяют таким направлениям, как финансовый менеджмент, маркетинг и продажи, а также разработке продукции. Когда менеджмент сосредотачивается на гемба, или рабочих местах, то он обнаруживает широкие возможности, которые могут сделать компанию гораздо более успешной и процветающей.

Во многих сервисных секторах гемба – это место, где потребители соприкасаются с предлагаемыми услугами. Например, в гостинице гемба имеется повсюду: на входе, в номерах, барах и ресторанах, местах обслуживания и регистрации посетителей. Банковские кассиры работают в гемба, так же, как и клерки, которые оформляют ссуды на основании заявок от претендентов. Можно также упомянуть об офисных служащих и телефонных операторах, работающих на коммутаторе. Таким образом, в гемба осуществляется множество офисных и административных функций. У большинства отделов в этих сервисных компаниях есть внутренние потребители. С ними отделы поддерживают межфункциональные отношения, которые также представляют собой гемба. Если позвонить по телефону генеральному директору, начальнику производства или менеджеру по качеству японского завода, то, скорее всего, вы услышите от помощника того или иного руководителя такой ответ: «Его нет, он в гемба».

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Кайдзен | Блог 4brain

Кайдзен (с японского «изменение» и «хорошо») — это японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни. Простыми словами, это постоянное улучшение. Чаще всего кайдзен ассоциируется с бизнесом, но частично его можно перенести и на область саморазвития, о чем мы отдельно поговорим.

Сама концепция стала очень популярной в Японии в 1950-х годах. А позже благодаря работам Масааки Имаи кайдзен приобрел популярность во всем мире. Некоторые современные исследователи считают его идейным вдохновителем Генри Форда, который в автобиографии писал, что цель производства — постоянно снижать издержки, изобретать новые технологии и при этом снижать цены на товары.

Кайдзен в производстве

История кайдзен началась после Второй мировой войны, когда «Toyota» впервые внедрила цикл качества в производственный процесс. На это частично повлияли гуру американского бизнеса и менеджмента, которые тогда консультировали и работали в Японии. В то время страна восходящего солнца переживала нелегкие времена, ее товары считались низкосортными и не были востребованными. Но через несколько десятилетий ситуация изменилась кардинально. И многие считают, что причина именно во внедрении кайдзен.

Главная суть подхода — постоянное совершенствование процесса производства. Принципы кайдзен:

Улучшать каждый процесс постепенно

Бизнес состоит из разных процессов: производство, бухгалтерия, сервис, отношения с поставщиками. Если не уделять каким-то сферам должного внимания оптимального производственного цикла вы не достигнете, так как постоянно будете сталкиваться с проблемами, издержками и убытками в разных областях своего дела. В бизнесе нет мелочей, поэтому улучшать необходимо все.

Для того чтобы улучшить процесс, для начала нужно понять из скольких этапов он состоит. Затем необходимо проанализировать каждый из них и выявить те, которые можно убрать.

Например, вы анализируете один процесс, который состоит из трех этапов:

• Этап А длится 5 минут.
• Этап Б длится 8 минут.
• Этап В длится 10 минут.

В сумме это дает 23 минуты. Можно ли что-то объединить или от чего-то избавиться? Помните, что производство стоит денег, а лишняя минута на вес золота.

Если говорить о производстве, то в нем не должно быть ничего лишнего. Рабочие не должны простаивать без дела (но это не значит, что им нужно давать любую работу, лишь бы не отдыхали), а товар должен сразу сбываться.

Открыто обсуждать проблемы

Бюрократические организации потому и неэффективны, что в них все скрывается, решения принимаются избранными, обсуждения нет, движение информации происходит с задержками, искажениями или не происходит вовсе.

Проблемы есть всегда, поэтому необходимо не скрывать их, а выносить на обсуждение. Улучшения невозможны без поиска решений.

Избавляться от лишних трат

Под тратами понимается:

• Движение: на заводе рабочие делают лишние движения, а материал находится слишком далеко.
• Время: каждый процесс на производстве требует времени. Тот, кто сможет его существенно сократить, получит преимущества.
• Дефекты: чем больше дефектов будет выявлено на ранних стадиях, тем больше времени и денег можно будет сэкономить.
• Перепроизводство: если вы произведете больше товаров, чем нужно, он будет лежать на складах, что приведет к дополнительным тратам.

Принимать идеи от сотрудников

Сотрудники — самая большая ценность. Генри Форд гордо писал о том, как простые рабочие почти каждый день придумывали усовершенствования, благодаря которым завод экономил десятки и даже сотни тысяч долларов. Конечно, при этом они знали, что будут вознаграждены.

Персонал должен быть заинтересован в том, чтобы придумывать улучшения. Но даже сегодня часто это не так. Работники приходят в офис или на завод утром и уходят вечером, эмоционально не вовлекаясь в дела компании, в которой работают.

Поэтому важно создать такую систему, при которой каждый сможет предложить улучшение, даже самое маленькое. При чем не просто предложить, но и получить возможность его реализовать и распространить по всей компании. И получить за это вознаграждение.

Исправлять то, что не работает

Очевидный принцип, которого придерживаются далеко не все. Если подумать, то вы сами наверняка знаете такие случаи, когда на производстве что-то не работает или работает не так, но никому нет до этого никакого дела. В результате время идет, компания учится жить с недостатками, но не устранять их.

Три основных правила, следующих из этого принципа:

• Если вы можете вести бизнес без сломанной вещи, выбросьте ее.
• Если не можете — почините.
• Если вещь может работать лучше — усовершенствуйте ее.

Лень и нежелание становиться лучше — качества людей, которым совсем скоро не будет места в бизнесе.

Быть экономным

Ошибочно полагать, что быть экономным значит экономить на зарплатах своих работников. Это самый неверный способ снизить издержки, который всячески отвергается в кайдзен. Достигается же экономия мелкими улучшения во всех сферах.

Только помните, что новые технологии не решают старые проблемы. Они заменяют их новыми, но еще неизвестными.

Фокусироваться на клиентах

Легко забыть о клиентах, когда так много работы и проблем. Но без фокуса на клиенте,  повышения качества, снижения цены бизнес будет обречен.

Создавать рабочие команды

Каждый работник должен быть членом рабочей команды и кружка качества. Такой подход помогает создать ощущение принадлежности к чему-то большему. Но главное — у работников не будет возникать сомнений относительно того, нужно ли придерживаться высокого качества. Они будут воспринимать это по умолчанию.

Стандартизировать

Нужно создавать стандарты качества и придерживаться их. Решения возможных проблем должны быть описаны в специальном документе, чтобы к нему мог обратиться любой желающий. Так вы сможете закрепить достигнутый успех и всегда соответствовать своим стандартам.

Делать выводы, опираясь на факты

Анализируйте происходящее на основании фактов и достоверной информации.

Концепция кайдзен будет неполной, если не упомянуть о бережливом производстве. На самом деле, именно оно является основным, а кайдзен — лишь одна из составляющих частей.

Бережливое производство

Бережливое производство — это концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь.

Оно также основано на нескольких принципах.

Непрерывное улучшение

Именно эта концепция и называется кайдзен. Этот принцип является основным в бережливом производстве.

Без постоянного улучшения прогресс будет остановлен: расходы станут расти, цены — подниматься, конкуренты — доминировать.

Суть в том, чтобы непрерывное улучшение было состоянием, которое вы создадите в своей компании. Это не то, что нужно навязывать, и к чему нужно призывать время от времени: подобный принцип должен быть встроен в бизнес по умолчанию.

Уважение к человечеству

Бережливое производство тесно связано с людьми. Многие владельцы компаний считают, что основная цель — заработать как можно больше денег. Однако в долгосрочной перспективе они проигрывают как в финансовом, так и в репутационном плане.

Следует обращать внимание как на своих подчиненных, так и на клиентов и общество в целом. Каждый работник, даже если не признает этого, хочет чувствовать себя значимым. Ему важно понимать, что он вносит вклад, причем не только в развитие компании, но и несет пользу человечеству.

Клиенты же должны чувствовать, что о них заботятся. Обществу важно, чтобы компании разделяли их ценности, заботились о планете и будущем.

Выравненное производство

Основой этого принципа является то, что рабочая нагрузка должна быть одинаковой каждый день. Большинство компаний-производителей находятся во власти своих клиентов, получая заказы. Производство простаивает в ожидании и это ведет к серьезным издержкам и тратам.

Генри Форд неоднократно заявлял, что каждому производителю необходимо избавиться зависимости от заказов. Каким образом? Понижая цены при помощи снижения издержек. Каждый его новый автомобиль обычно стоил дешевле предыдущего. Таким образом, он точно знал, что покупатели найдутся. Только для этого нужно внедрять принципы бережливого производства.

Можно составить прогноз о том, сколько людей купят ваш товар за 100 долларов, основываясь на предыдущем периоде. Но если вы сможете продавать его за 80 долларов, повысив при этом качество, то сможете продавать гораздо больше и в итоге лишь выиграете.

Продукция «точно в срок»

Если вы создаете продукт, которые лежит на складе, это чревато огромными издержками. Если не можете создать продукт из-за того, что поставщик не привез нужные компоненты, результат будет точно таким же.

Вот почему современные компании используют канбан — систему организации производства и снабжения, позволяющую реализовать принцип «точно в срок».

Встроенное качество

Качество должно быть встроено в:

• производственный процесс
• конструкцию деталей
• упаковку
• доставку

Данный принцип позволяет замечать дефекты на ранних стадиях и тут же исправлять их. Что, конечно, ведет к минимизации издержек и непрерывному производству.

Устранение и использование отходов

Одним из основных принципов бережливого производства является ликвидация или использование отходов.

Бережливое производство — это очень широкий термин и раскрыть его полностью в тесных рамках нашей статьи попросту невозможно. Но обязательно надо сказать об инструментах.

Хошин Канри (Hoshin Kanri)

Это совмещение целей компании (стратегии) с планами среднего менеджмента (тактики) и работой, выполняемой на заводе (действиями). Он обеспечивает последовательный прогресс в достижении стратегических целей, устраняет отходы, которые случаются из-за плохой коммуникации.

Андон (Andon)

Это визуальная система обратной связи, которая оповещает всех сотрудников о статусе производства и позволяет операторам прекратить производственный процесс.

Действует как инструмент связи в реальном времени на заводе, который сразу же обращает внимание на проблемы.

Отходы (Waste)

Все, что происходит в процессе производства, что не повышает ценность с точки зрения клиента.

Устранение отходов является основным направлением бережливого производства.

Пока-Йоке (Poka-Yoke)

Обнаружение ошибок и их предотвращение в производственных процессах с целью достижения нулевых дефектов.

Этот инструмент помогает значительно сэкономить, потому что обнаружение дефектов на этапе производства обходится намного дешевле.

Еще одним инструментом бережливого производства является гемба кайдзен, о котором мы скажем отдельно.

Гемба кайдзен

Гемба — это японский термин, буквально означающий «реальное место». В бизнесе это может быть строительная площадка или этаж, на котором происходит производство или где поставщик услуг напрямую взаимодействует с клиентом.

Суть гемба кайдзен заключается в том, чтобы сделать улучшения в гемба (то есть в месте, где происходит реальная работа). Эти усовершенствования окажут большое влияние на организацию.

Пять золотых правил гемба кайдзена:

1. Когда возникает проблема, вы должны сначала отправиться на гемба. Это даст четкое представление о проблеме и поможет найти подходящее решение. Японский принцип отличается от американского, где все проблемы решаются, как правило, удаленно.
2. Проверьте объекты и найдите возможную причину проблемы. Причины могут быть классифицированы по 5 принципам: человек, машина, материал, методы и измерения.
3. Вы должны принять временные меры на месте, чтобы избежать дальнейшего ухудшения.
4. Найдите основную причину. Используйте, к примеру, принцип Парето.
5. Чтобы проблема не возникла снова, зафиксируйте ее в стандартах и инструкциях.

Внедрение принципов гемба кайдзен на рабочем месте имеет множество преимуществ для компаний. Это не только экономит деньги, но и создает деловую атмосферу, где нет места стрессу и отрицательным эмоциям. Проблема решается очень быстро, что также помогает выиграть время.

Детальнее о гемба кайдзене.

Что такое анти-кайдзен

Анти-кайдзен — токсичное поведение, которое включает в себя все ограничивающие убеждения, которые препятствуют любым улучшениям и прогрессу.

Выделяют 13 убеждений токсичного поведения, которые мешают прогрессу и улучшению. Это касается не только компаний, но и людей. Вот они:

1. Лгать себе: выглядеть богатым и успешным, хотя на самом деле это не так.
2. Считать себя жертвой обстоятельств: ныть, стенать и обвинять окружающий мир.
3. Мыслить в стиле «нет необходимости в улучшениях»: позволять рутине себя засосать, повторяя одни и те же действия.
4. Считать, что времени всегда недостаточно: отговорка для того, чтобы не развивать себя или компанию.
5. Стремиться реагировать на проблемы, а не предупреждать их: такие люди всегда не успевают сделать работу к дедлайну, получая изрядную долю стресса.
6. Отсутствие уверенности в себе и мужества: это, что необходимо для того, чтобы противостоять проблемам, неудачам и ошибкам.
7. Страстное желать изменить других, а не себя: такие люди не понимают, что изменение начинается именно с них.
8. Считать проблемы чем-то невыносимым, а не средством для извлечения опыта: вместо прогресса они получают стресс и портят себе нервы.
9. Не создавать новые идеи: потому что это сложно, болезненно и требует времени.
10. Быстро сдаваться: изменения — это очень длительный процесс, поэтому начать, но не закончить = не начинать.
11. Решать проблемы при помощи дополнительного администрирования и денег, а не при помощи мозга и творческого мышления.
12. Надеяться на лучшие времена, ничего при этом не делая: проблемы сами собой не решатся.
13. Слишком быстро принимать решения: не имея достаточной информации, легко ошибиться.

Книги

Тема кайдзена и бережливого руководства очень обширна, поэтому, вполне вероятно, что вы захотите в нее углубиться. Для этого подойдут следующие книги:

• «Моя жизнь, мои достижения» Генри Форд.
• «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний» Масааки Имаи.
• «Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества» Масааки Имаи.
• «5S для рабочих. Как улучшить свое рабочее место» Хироюки Хирано.
• «Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota» Джеффри Лайкер и Дэвид Майер.
• «Шаг за шагом к достижению цели. Метод кайдзен» Роберт Маурер.
• «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» Джеффри Лайкер.
• «Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс.
• «Инструменты бережливого производства II. Карманное руководство по практике применения Lean» Майкл Томас Вэйдер.
• «Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте» Юрий Адлер (редактор).
• «Бережливый офис. Устранение потерь времени и денег» Дон Теппинг, Энн Данн.

Надеемся, этого солидного количества книг хватит, чтобы полностью изучить суть кайдзен и начать воплощать его в своей компании.

Желаем вам удачи!

как грамотно внедрить ее на производстве

Вопросы, рассмотренные в материале:

• Что такое система кайдзен
• Каковы принципы системы кайдзен
• Какие элементы и команды использует система кайдзен
• Как внедрить систему кайдзен

Современные компании из Японии занимают лидирующие позиции в самых разных сферах производства, выводя страну на четвертое место в мировом рейтинге по объему ВВП. Успех этого государства объясняется, с одной стороны, высокой работоспособностью его жителей, а с другой – использованием грамотной управленческой стратегии. Именно о ней и пойдет речь в нашей статье – вы узнаете, что такое система кайдзен, на какие основные принципы она опирается, может ли дать столь высокие результаты на вашем предприятии и как ее правильно внедрить.

Что такое система кайдзен

Кайдзен – это японская философия или практика, цель который состоит в постоянном улучшении производственных процессов, оптимизации управления, работе над всеми аспектами жизни сотрудников. Японцы видят в данной системе возможность грамотно организовать производство, наладить взаимодействие между членами команды и добиться наилучшего результата. Кайдзен подходит для решения задач в самых разных сферах бизнеса, в государственном управлении, в обычной жизни.

Считается, что по рабочему месту человека можно судить о его мыслительных способностях, причем последние непосредственно сказываются на эффективности труда.

В системе кайдзен существует пять правил организации рабочего времени и пространства, для краткости их обозначают 5S:

1. Seiri, то есть аккуратность. Этот принцип требует отказаться от лишних процессов и деталей в рабочем пространстве.
2. Seiton, или порядок, в соответствии с которым работник должен грамотно и четко распределять инструменты на рабочем месте. Любые изменения допускаются лишь при условии, что этого требует оптимизация.
3. Seiso, или чистота. Рабочее место должно всегда быть чистым.
4. Seiketsu, или стандартизация. Организация рабочего места и производственных процессов производится на основе строгих правил.
5. Shitsuke, то есть дисциплина. Все сотрудники предприятия должны беспрекословно выполнять установленные в компании правила.

Немаловажно, что японская система кайдзен работает как в профессиональной, так и в личной жизни, о чем говорят психологи из разных стран. Чаще всего проблемы возникают из-за того, что люди опасаются серьезных перемен, тогда как в психологии данная методика предполагает движение к успеху за счет небольших шагов. Таким образом, человек обретает уверенность в себе, легче и быстрее идет к цели, применяя рациональное и творческое мышление.

Мир узнал о системе кайдзен благодаря Масааки Имаи, автору книги «Кайдзэн: ключ к успеху японских компаний». Она вышла в Англии в 1986 году, а в 1997-м Масааки Имаи выпустил вторую книгу «Гэмба Кайдзэн: путь к снижению затрат и повышению качества». В ней шла речь о производственных аспектах в данной концепции. Стоит пояснить, что «гэмба», или «гемба» – общий термин для обозначения места, где производится продукция, то есть цеха, офиса, лаборатории.

Масааки Имаи открыл консалтинговую компанию, в течение долгого времени работал в сфере рекрутинга и подбора персонала, создал институт «Кайдзен», в котором обучают менеджменту с использованием системы кайдзен. Кроме того, он сам консультирует организации, стремящиеся перейти на работу по данной системе.

Сегодня существует немало различных статей, пособий, учебников, посвященных системе кайдзен, ее использованию на предприятиях. Все они базируются на книгах Масааки Имаи и описывают опыт компаний, работающих по системе управления кайдзен.

Основные принципы системы кайдзен

Фокус на клиентах. Главной задачей компании и ее персонала считается удовлетворение потребностей заказчиков при помощи продукции или услуг.

Постоянные изменения. Во всех сферах деятельности или жизни предприятия непрерывно должны происходить хотя бы небольшие изменения. Они могут касаться снабжения, производства, продаж, взаимоотношений между членами команды, пр.

Умение признавать проблемы. Если команда не видит свои трудности, ей закрыт путь к дальнейшему совершенствованию. Любая поступившая жалоба должна восприниматься позитивно, ведь она позволяет руководству узнать о проблеме, а значит, повысить качество продукции или услуги. Если управленцы хотят использовать интересующую нас систему, им придется открыто обсуждать возникающие трудности.

Создание рабочих команд. Каждый специалист компании входит в рабочую команду и соответствующий кружок качества. Только принятые на работу сотрудники попадают в клуб «первогодок».

Управление проектами посредством межфункциональных команд. Чтобы добиться успеха, команда должна выходить за рамки одной функциональной группы. Данный принцип имеет непосредственное отношение к ротации, используемой в японском менеджменте.

Рекомендовано к прочтению

Создание «поддерживающих взаимоотношений». Компания должна не только стремиться к высоким финансовым результатам, но и заботиться о вовлеченности сотрудников в ее деятельность. В кайдзен именно от руководства зависит возможность формирования хороших взаимоотношений между персоналом, и такая политика в итоге приводит к отличным результатам в масштабах всего предприятия. Однако нужно понимать, что для этого потребуется время.

Развитие по горизонтали. Личный опыт работников рассматривается как достояние всей компании.

Развитие самодисциплины. Специалисты должны контролировать и уважать самих себя, других сотрудников и компанию в целом.

Самосовершенствование. Каждый сотрудник должен приучить себя самостоятельно разбираться с вопросами, входящими в сферу его ответственности. Иными словами, необходимо уделять максимум времени решению собственных задач, а не задач других специалистов.

Информирование каждого сотрудника. Предприятие должно предоставлять своему персоналу максимально полную информацию о своей деятельности.

Делегирование полномочий каждому сотруднику. Работники организации получают определенный спектр полномочий, проходят обучение множеству специальностей, обладают немалым объемом навыков, пр.

Управление. Этот принцип системы кайдзен требует планирования действий и дальнейшего сравнения плана с полученным результатом.

Согласно данной системе, необходимо анализировать текущую ситуацию на предприятии и все действия. При этом опираться можно только на достоверные данные, чтобы получить выводы, которые действительно смогут быть полезны.

Устранение факторов, вызывающих проблемы, и предотвращение рецидивов. Здесь не стоит забывать, что причина проблемы и ее проявление – это совершенно разные вещи.

Стремление встроить качество в процесс на самых ранних этапах работы, но нужно понимать, что проверка не создает качество.

Стандартизация. Этот принцип предполагает, что для достижения успеха могут использоваться только методы, проверенные на практике.

Элементы и команды системы кайдзен

• 5 элементов системы Кайдзен.

Речь идет о компонентах, представляющих собой основу данной концепции. Нужно понимать, что ждать результата от работы в рамках данной философии можно лишь при наличии сразу всех пяти критериев.

Первым элементом считается командная работа. Достижение успеха невозможно, если каждый сотрудник предприятия не будет ощущать себя членом сплоченной группы. В основе командной работы лежат старания каждого специалиста ради общего результата. Для этого сотрудники должны постоянно обмениваться актуальными сведениями, проходить взаимное обучение, своевременно выполнять собственные обязанности.

Второй компонент – персональная дисциплина. Она должна находиться на высочайшем уровне, причем во всех структурах компании. Задача каждого сотрудника – постоянно работать над собственной дисциплиной в каждом трудовом аспекте, чтобы команда могла добиться успеха. Речь идет о тайм-менеджменте, качестве выполнения стоящих перед специалистом задач, соблюдении требований и стандартов, разумном использовании ресурсов.

Третий критерий представляет собой формирование необходимого морального состояния. Позитивный настрой и стремление к успеху нужны членам команды даже в том случае, когда компании не удается реализовать все изменения и добиться поставленной цели. Для этого высшее руководство должно использовать мотивационные инструменты. Не менее важную роль играют достойные условия труда, куда входят оплачиваемый отпуск, пособия, оплата медицинских услуг, предоставление кредитов и ссуд.

Четвертый элемент – это кружки качества, которые считаются одной из обязательных составляющих концепции. В такой группе выстраивается постоянное взаимодействие между работниками различных уровней. На встречах они делятся друг с другом новыми идеями, умениями, технологиями. За счет такой схемы работы удается объективно оценивать, насколько эффективна деятельность кружка и всей компании.

Пятый элемент предполагает возможность специалистов, вне зависимости от их ранга, предлагать способы улучшения процессов в компании. Суть данного принципа в том, что даже, казалось бы, абсурдная идея должна быть рассмотрена.

• 5 команд системы кайдзен.

Само название системы переводится как «команда», а принцип ее действия базируется на создании и постоянной поддержке пяти команд. Причем каждая из них имеет свои типы задач. Все группы, кроме постоянной, функционируют на протяжении кайдзен-сессии, последняя занимает 2–5 дней и нацелена на достижение определенной цели.

Итак, в постоянную команду входят все люди, ежедневно приходящие на работу в компанию, то есть рабочие, служащие.

Команда по решению возникших проблем формируется, если нужно справиться с конкретной трудностью, появившейся в процессе работы. Группа формируется из 6–8 специалистов и функционирует до того момента, когда будет найдено решение проблемы.

Кросс-функциональная команда представляет собой группу аналитиков. Их задача состоит в том, чтобы оценивать действующие в компании процессы и предлагать варианты их улучшения. Роль аналитиков играют сотрудники предприятия разного уровня: от рядовых специалистов до руководителей отдельных направлений.

Команда по реализации решений создается для работы с подготовленными на предыдущих этапах методами улучшения рабочего процесса. В данную группу попадают специалисты из всех трех предыдущих команд.

Малая группа необходима, чтобы разработать, внедрить и использовать специфические или новые процессы. В нее входят рабочие и исполнители низшего звена, руководители подразделений из первых двух команд.

Бережливое производство в системе кайдзен

Бережливое производство представляет собой концепцию управления производственным предприятием, в основе которой лежит борьба с любыми потерями.

Нужно понимать, что система бережливого производства кайдзен базируется на таких принципах:

• Постоянное улучшение.

Именно в этом состоит суть философии кайдзен, поэтому данный принцип считается ключевым в бережливом производстве.

Постоянное улучшение необходимо, чтобы шло развитие, в противном случае расходы, а значит, и цены будут увеличиваться, что приведет к потере компанией своего места на рынке.

Таким образом, непрерывное улучшение должно восприниматься персоналом компании как норма. Этот принцип не может навязываться, нельзя требовать его соблюдения от персонала – такая система встраивается в деятельность предприятия «по умолчанию».

• Уважение к человечеству.

Бережливое производство и люди – это две основные и непосредственно связанные друг с другом составляющие системы. Есть владельцы бизнеса, которые видят свою главную цель в том, чтобы заработать максимальную сумму. Но в результате со временем они теряют свою репутацию и заработанные средства.

Руководство предприятия должно заботиться о подчиненных, клиентах и обществе в целом. Любому члену команды хочется ощущать свою значимость, видеть, что он важен для развития компании и человечества. Тогда как клиентам необходимо чувствовать заботу со стороны продавца товара или услуги. Общество должно понимать, что фирма разделяет его ценности, беспокоится о состоянии планеты и будущем.

• Выравненное производство.

Рабочая нагрузка не может изменяться в зависимости от дня. Обычно производитель сильно зависит от клиентов, объема заказов. Если компания простаивает, это приводит к недопустимым расходам.

Генри Форд был уверен, что производители не должны зависеть от заказов. Добиться этого можно, если понижать цены на продукцию за счет сокращения издержек. Каждый новый автомобиль Форда обычно обходился покупателю дешевле, чем предыдущий. Это позволяло бизнесмену быть уверенным в сохранении спроса. Но такой результат невозможен без использования принципов бережливого производства системы кайдзен на предприятии.

Можно прогнозировать количество покупателей, готовых заплатить за ваше предложение 100 долларов, если у вас есть данные о предыдущем периоде. Однако вы можете скинуть цену до 80 долларов, но при этом поднять уровень качества и продавать гораздо большие объемы продукции. В результате вы только выиграете.

• Продукция «точно в срок».

Если продукт лежит на складе, вам не избежать огромных финансовых потерь. То же самое относится к ситуациям, когда не удается изготовить товар по вине поставщика.

Чтобы избежать таких несостыковок и реализовать принцип «точно в срок», многие современные компании работают по системе организации производства и снабжения «Канбан».

• Встроенное качество.

При работе по системе кайдзен качество встраивается в:

• процесс производства;
• конструкцию деталей;
• упаковку;
• доставку.

Таким образом, дефекты удается обнаруживать на ранних стадиях и сразу исправлять их. В результате предприятие сокращает свои затраты и достигается возможность непрерывного производства.

• Устранение и повторное использование отходов.

Бережливое производство невозможно, если компания отказывается от утилизации или использования отходов.

Нужно понимать, что бережливое производство включает в себя множество аспектов, раскрыть которые в рамках одной статьи не представляется возможным. Тем не менее, стоит отдельно сказать о его инструментах:

• Хошин Канри (Hoshin Kanri).

Речь идет о совмещении целей предприятия с планами среднего менеджмента и действиями. Таким образом удается обеспечить последовательное достижение стратегических целей, избавиться от отходов, появившихся из-за проблем с коммуникацией.

Это визуальная система обратной связи, благодаря которой все члены команды узнают о текущем статусе производства, а операторы могут остановить производственный процесс.

Андон используется в качестве инструмента связи в реальном времени на заводе и позволяет моментально узнать о возникающих проблемах.

Под отходами понимают все, что происходит в процессе производства, но при этом, по мнению клиента, не повышает ценность продукта. Отказ от отходов считается основным направлением работы в рамках бережливого производства.

• Пока-Йоке (Poka-Yoke).

Речь о том, что необходимо обнаруживать ошибки и предотвращать их появление в производственных процессах. Таким образом удается добиться нулевых дефектов, а значит, значительно экономить, ведь найденный на этапе производства брак приводит к значительно меньшим убыткам.

Также существует такой инструмент бережливого производства как gemba-кайдзен – на нем стоит остановиться более подробно.

«Gemba» в системе кайдзен

Если руководитель решил начать работать на российском предприятии по системе кайдзен, он должен быть хорошо ознакомлен с обстановкой на производстве, в местах создания продукции, оказания услуг. В кайдзен это место называется общим словом «gemba».

Начальник должен периодически приходить на производство, тогда в сложных ситуациях ему будет проще понять, что вызвало неполадки и как с ними справиться. Без этого показатели компании будут постепенно снижаться, увеличатся расходы, упадет качество продукции, будет испорчен моральный климат в коллективе, потребуется больше времени на выполнение заказов. В итоге клиенты останутся недовольны качеством услуг.

«Gemba» предполагает несколько правил, согласно которым руководитель должен:

• каждый день приходить не территорию («gemba»), а не только в критических ситуациях;
• проверять жалобы и выявлять брак;
• на месте принимать временные контрмеры;
• искать основные причины трудностей;
• осуществлять стандартизацию, ведь она позволяет снизить вероятность повторения проблемы.

Повторим, что система кайдзен подходит для компаний, осуществляющих свою деятельность в самых разных сферах. Изначально концепция применялась на автомобильных заводах «Toyota», однако она не имеет узкой направленности и может использоваться в любом бизнесе, занимающимся производством товаров/оказанием услуг. Так, для банка gemba – это операционный зал, в отеле – это ресепшен, а для интернет-магазина – сайт.

В бизнесе под «gemba» понимают место производства товара/оказания услуги. Благодаря разнообразным методикам (TFM, 5S, TQM, управление циклами PDCA/SDCA) компании сокращают долю потерь и постоянно работают над качеством, безопасностью, производительностью, сроками доставки. Таким образом организация наращивает свою конкурентоспособность, покупательскую удовлетворенность и прибыль.

Как внедрить систему кайдзен на производстве

Чтобы внедрить систему кайдзен, компании придется пройти 10 основных шагов:

1. Обучение.

На этом этапе руководство выбирает небольшую группу сотрудников – именно они в дальнейшем, пройдя обучение, займут место кураторов и смогут отбирать членов будущей команды. Подготовка включает в себя инструментарии постоянного совершенствования, а именно семь инструментов контроля качества, семь видов неоправданных потерь, техники подготовки карты потоков создания ценности и карты процессов. Команде необходимо освоить навыки управления изменениями, чтобы потом проводить реально полезные для предприятия улучшения.

2. Выбор проекта.

Добиться максимальных результатов после обучения системе кайдзен можно лишь при условии, что теория будет использоваться на практике. Сотрудник должен уметь выявить такую проблемную область, где могут использоваться его знания. Речь может идти об участках с незавершенным производством; процессах/производственных участках, где есть узкие места или возникают задержки; участки, на которых компания не способна удовлетворить пожелания клиентов, а также зоны, испытывающие на себе серьезное влияние со стороны рынка. Когда удалось определить соответствующий процесс, необходимо детализировать проблему и приступить к реализации кайдзен-мероприятия.

3. Выбор команды.

В первую очередь в команду вступают эксперты в процессно-целевой области. Кроме того, в нее попадают менеджеры процесса, финансовый персонал, управленцы, IT-специалисты, а также все сотрудники, владеющие информацией относительно реализации проекта.

4. Карта потоков создания ценности.

Речь идет о полной рационализации производства. Она позволяет анализировать и проектировать движение материалов и данных, используемых в процессе создания товара, его передачи потребителю или оказания услуги. В этом случае необходимо понять непрерывную последовательность процесса и информационного потока, а также рассчитать добавленную стоимость операции в противоположность никак не участвующим в создании добавленной стоимости операциям или неоправданным расходам. Отметим, что добавленная стоимость обычно определяется как результат работы, который оплачивает покупатель.

5. Подготовка карты процесса.

Данная операция необходима, чтобы подробно рассмотреть одну часть единого процесса – в этом и состоит главное отличие карты процесса от карты потоков создания ценности. Также во время подготовки данной карты члены команды могут договориться о фактических операциях для получения готового продукта или услуги. Таким образом удается без труда выявить действия, не создающие добавленной стоимости и повышающие сложность работы.

6. Формирование ключевых показателей.

В первую очередь на данном этапе нужно определить систему показателей для процесса. После того как это сделано, специалисты собирают сведения для этой системы. В результате рабочая группа понимает, насколько новый процесс лучше прежнего, после чего устанавливаются текущие коэффициенты функционирования.

7. Анализ временных затрат.

Этот инструмент используется для сбора и проверки длительности цикла данных относительно операции или процесса. Таким образом обеспечивается тщательное изучение каждого аспекта деятельности и полноценный анализ основной причины.

8. Разработка и реализация системы постоянного совершенствования.

Команда планирует изменения, опираясь на сведения, полученные после анализа данных и мозгового штурма. Далее запланированные действия необходимо реализовать. Нередко используют отслеживание поведения, детализируя действия, ответственность, сроки, корректировку информации об актуальных процессах на производстве. Благодаря отслеживанию поведения повышается вероятность успеха, а также удается выявить все существующие вмешательства.

9. Контрольная фаза.

Нужно понимать, что важна не только сама реализация, команда должна подготовить планы управления, ведь у нее есть 30–60 дней после внедрения, чтобы оценить роль внесенных изменений. К ключевым элементам системы кайдзен принято относить последующую деятельность, цель которой состоит в обеспечении непрерывного, а не временного улучшения.

Обычно система показателей охватывает преимущество и время цикла, интенсивность образования дефектов, требуемые действия, правда, нужно понимать, что показатели меняются, когда целевой процесс относится к процессам управления.

10. Стимулирование идей.

Руководство вводит систему материальной мотивации, чтобы сотрудники повышали продуктивность работы команды и компании в целом.

Почему переход на систему кайдзен может не состояться

Переход на систему кайдзен может не принести желаемого результата, если члены команды не достаточно заинтересованы в этом. Нужно понимать, что кайдзен не является только набором инструментов, речь идет о принципе мышления, суть которого в долгосрочном улучшении процессов компании каждым сотрудником.

Итак, есть несколько причин, по которым внедрение системы кайдзен оказывается бесполезным:

Причина № 1. Система воспринимается как краткосрочный проект.

Такой подход невозможен, ведь кайдзен – это стратегия компании на долгий срок. Но не нужно считать, что в этом случае не получится добиться результата за небольшой отрезок времени. Концепция достаточно проста для понимания, поэтому может показаться, что работать с ней совсем легко. Однако это не так – нужно немало постараться, чтобы весь коллектив смог овладеть ею и понять ее смысл.

Ключевая трудность реализации концепции кроется в том, что многие компании хотят как можно быстрее получить положительный результат. После провала они отказываются от данного подхода, считая его неуместным в их конкретном случае. На самом же деле, на начальных этапах можно заметить выгоды только в мелких масштабах, и только со временем кайдзен повлияет на всю деятельность предприятия.

Причина № 2. Концепция внедряется в компании с бюрократическим мышлением.

Бюрократия, строгие правила, регламентированные процедуры и люди, не готовые к каким-либо переменам, несовместимы с системой кайдзен. Кроме того, она не принесет пользы, если за перемены официально или неофициально наказывают, а любые инициативы, направленные на повышение эффективности работы, блокируются.

Причина № 3. Менеджмент формально относится к изменениям.

Иногда компании заявляют о реализации данной концепции, но отказываются от ее использования на практике. Некоторые организации понимают под системой кайдзен просто установленный в офисе ящик для предложений. О нем забывают, редко в него заглядывают, а говорить об обучении сотрудников системе кайдзен и вовсе не приходится. В итоге все оказавшиеся в ящике предложения остаются без внимания, а проблемы не устраняются.

Сложно переоценить, насколько в этом случае важна поддержка со стороны управленцев: руководство не может просто играть роль сторонников перемен, оно должно целиком принимать долгосрочные обязательства системы. Именно начальство способно вдохновить персонал своим энтузиазмом, на личном примере показать, как важно непрерывно искать новые и более результативные подходы к работе.

Причина № 4. Не обеспечивается необходимая подготовка.

Кайдзен бесполезен, если сотрудники не пользуются всем набором инструментов и концепций, но для этого им нужна соответствующая подготовка. Обязательным условием успеха являются инструменты, особенно анализ «5 почему» и понимание, что совершенствование может идти по всем направлениям деятельности.

Нужно понимать, что, согласно философии кайдзен, над улучшением процессов работает не только определенная группа, а каждый сотрудник компании.

Почему следует обращаться именно к нам

Мы с уважением относимся ко всем клиентам и одинаково скрупулезно выполняем задания любого объема.

Наши производственные мощности позволяют обрабатывать различные материалы:

• цветные металлы;
• чугун;
• нержавеющую сталь.

При выполнении заказа наши специалисты применяют все известные способы механической обработки металла. Современное оборудование последнего поколения дает возможность добиваться максимального соответствия изначальным чертежам.

Для того чтобы приблизить заготовку к предъявленному заказчиком эскизу, наши специалисты используют универсальное оборудование, предназначенное для ювелирной заточки инструмента для особо сложных операций. В наших производственных цехах металл становится пластичным материалом, из которого можно выполнить любую заготовку.

Преимуществом обращения к нашим специалистам является соблюдение ими ГОСТа и всех технологических нормативов. На каждом этапе работы ведется жесткий контроль качества, поэтому мы гарантируем клиентам добросовестно выполненный продукт.

Благодаря опыту наших мастеров на выходе получается образцовое изделие, отвечающее самым взыскательным требованиям. При этом мы отталкиваемся от мощной материальной базы и ориентируемся на инновационные технологические наработки.

Мы работаем с заказчиками со всех регионов России. Если вы хотите сделать заказ на металлообработку, наши менеджеры готовы выслушать все условия. В случае необходимости клиенту предоставляется бесплатная профильная консультация.

Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качестваМасааки Имаи, 2012

QS 9000 — американская версия стандартов ИСО серии 9000, навязанная группой автомобильных компаний «Большой тройки» своим поставщикам, в отличие от общего описания требований в ИСО 9000. QS 9000 определяет дополнительные требования, в частности, потребность в постоянном совершенствовании стандартов и корректирующих действий.

Анализ видов и последствий отказов (Failure Mode and Effect Analysis, FMEA) — аналитический инструмент, предназначенный для предсказания и заблаговременного устранения любых потенциальных дефектов конструкции новой продукции. Анализируются виды отказов деталей и их влияние на функционирование конечной продукции. Этот метод используется также при анализе проекта новой производственной линии (под названием FMEA процесса).

Анализ дерева отказов (Failure Tree Analysis) — используется для анализа и предотвращения любых проблем, связанных с безопасностью и надежностью, путем установления причинно-следственных связей и вероятности возникновения проблем.

Анализ ценности (Value analysis, VA) — метод сокращения затрат, введенный Л. Д. Майлсом в GE в 1947 году. Предназначен для сокращения затрат на материалы и компоненты на последовательных стадиях разработки и анализа проекта. Он включает межфункциональное сотрудничество при проектировании продукции, постановке на производство, обеспечении качества, производстве и т. д. Метод также используется для конкурентного бенчмаркинга.

Визуальный менеджмент (Visual management) — эффективный метод менеджмента для обеспечения информацией и гембуцу в явной визуальной форме как для рабочих, так и для менеджеров с тем, чтобы текущее состояние операций и цели кайдзен были понятны каждому. Это также помогает людям быстро идентифицировать отклонения от нормального хода процессов.

Время такта (Takt time) — расчетное время, требуемое для производства одного изделия, заказанного потребителем, и определяемое делением общего времени производства на число единиц произведенной продукции.

Время цикла (Cycle time) — фактическое время, затрачиваемое оператором на обработку единицы продукции (См. Время такта).

Всеобщий контроль качества (Total quality control, TQC) — организованная деятельность кайдзен по качеству, в которую вовлечены все менеджеры и рабочие компании в рамках полностью интегрированных усилий в направлении достижения кайдзен на каждом уровне. Предполагается, что эти действия в конечном счете приведут к росту удовлетворенности клиента и успеху в бизнесе. В Японии термин «всеобщий менеджмент на основе качества» становится все более и более популярным, и теперь он заменяет «всеобщий контроль качества». (Total quality management, TQM) — см. Всеобщий менеджмент на основе качества.

Всеобщий менеджмент на основе качества (TQM) — см. Всеобщий контроль качества (TQC).

Всеобщий уход за оборудованием (Total productive maintenance, TPM) — предназначен для максимизации использования оборудования на всем протяжении его жизненного цикла. В него вовлечен персонал всех подразделений на всех уровнях. Всеобщий уход за оборудованием мотивирует работников на обслуживание оборудования предприятия в рамках малых групп и автономных действий. Он охватывает такие основные элементы, как развитие системы обслуживания, культура содержания помещений, навыки решения проблем, действия по достижению нуля поломок и гемба без несчастных случаев. Автономное обслуживание рабочими — один из важных элементов всеобщего ухода за оборудованием. 5S — его начальная стадия.

Выталкивающее производство (Push production) — противоположность вытягивающему производству. Т. е. предшествующий процесс производит столько продукции, сколько может, без учета фактических требований последующего процесса и передает ему эту продукцию, вне зависимости от того, есть в этом потребность или нет.

Вытягивающее производство (Pull production) — одно из основных требований производственной системы «точно вовремя». Предшествующий процесс производит ровно столько продукции, сколько надо следующему процессу.

Гемба (Gemba) (т. е. «фактическое место» — япон.) — в современной терминологии менеджмента означает «рабочее место» или место, где происходит добавление ценности. На предприятии это обычно цех.

Гембуцу (Gembutsu) — материальные объекты, находящиеся в гемба, например готовые детали, брак, инструменты и оснастка, станки.

Двухдневный гемба кайдзен (Two-day gemba kaizen) — методы гемба кайдзен, используемые в Nissan Motor Company и поставщиками этой компании. Группа внутренних кайдзен-консультантов, инженеров и линейных менеджеров проводит два дня в гемба с использованием контрольных листков «точно вовремя» и других методик, чтобы достичь заданной цели.

Дзидока/автономизация (Jidohka/autonomation) — устройство, которое останавливает станок всякий раз, когда появляется дефектная продукция. Это приспособление играет существенную роль при внедрении системы «точно вовремя».

Дзису канри (JK (jishu kanri) («автономный менеджмент» — япон.) — относится к участию рабочих в деятельности кайдзен как к элементу их ежедневной деятельности под руководством линейного менеджера. Это не работа кружков качества, которые создаются и функционируют по собственной воле самих рабочих.

Дзисукен гемба кайдзен (Jishuken gemba kaizen) — в начале 1960-х годов дзиcукен (автономная команда по изучению концепции «точно вовремя») начала деятельность в группе компаний Toyota по внедрению концепции «точно вовремя» в гемба.

Диаграмма (рыбий скелет) Исикавы (Ishikawa/fishbone diagram) — диаграмма, изначально разработанная профессором Каору Исикавой для демонстрации причин (процесса) и эффекта (результата). Диаграмма используется, чтобы определить реальную причину(ы), и представляет собой один из семи основных инструментов решения проблем.

Диаграмма Парето (Pareto chart) — графический инструмент, позволяющий ранжировать причины от самой существенной до самой незначительной. Основывается на принципе Парето (the Pareto principle), впервые определенном Дж. М. Джураном (J. М. Juran). Этот принцип 80:20 полагает, что 80 процентов результатов порождаются 20 процентами возможных причин. Диаграмма Парето — один из семи основных инструментов решения проблем.

Закон Генриха (Heinrich’s Law) — принцип, относящийся к долям несчастных случаев разной тяжести. Генрих выразил их так:

Серьезное ранение/незначительное ранение/отсутствие ранений = 1:29:300.

Это уравнение отражает ситуацию, когда вы видите человека, серьезно травмированного в результате несчастного случая, но те же самые обстоятельства могли стать причиной получения легких повреждений еще 29 рабочими. В то же время, возможно, существовало 300 человек, которым в том же инциденте посчастливилось вообще избежать травм.

Затраты (Cost) — в контексте «качество-затраты-поставка» это слово обычно относится к управлению затратами, а не к их урезанию. Управление затратами относится к корректному управлению различными ресурсами и к устранению всех видов муда таким способом, что совокупные расходы снижаются.

Идите в гемба (Go to gemba) — первый принцип гемба кайдзен. Этот совет можно использовать всякий раз, когда происходит что-то необычное, или, если менеджер хочет знать текущее положение дел, ему стоит сразу же идти в гемба, так как гемба — источник всей информации.

История кайдзен (Kaizen story) — стандартизованная процедура решения проблем, которая используется на каждом уровне организации. История кайдзен имеет восемь ступеней: 1) выбор проекта, 2) понимание текущей ситуации и постановка целей, 3) анализ данных, чтобы идентифицировать коренные причины, 4) выработка контрмер, 5) внедрение контрмер, 6) подтверждение эффекта, 7) стандартизация и 8) пересмотр описанного процесса и работа над следующим проектом.

Канбан (kanban) («бирка» — япон.) — инструмент коммуникации в системе «точно вовремя» при производстве партиями. Это бирка, которая прикрепляется к таре с определенным числом деталей или изделий, тем самым информируя о том, что доставлено данное количество продукции. После использования всех единиц в таре канбан возвращается в свою исходную точку, где служит заказом на производство новой партии продукции.

Качество (Quality) — в контексте «качество, затраты, поставка» это качество продукции или услуг, поставленных потребителю. В данном случае качество подразумевает соответствие как установленным требованиям, так и запросам потребителей. В более широком смысле под качеством подразумевается качество работ, связанных с проектированием, производством, поставкой и послепродажным обслуживанием продукции или услуги.

Качество, затраты, поставка, КЗП (Quality, Cost, Delivery, QCD) — конечная цель менеджмента. Если менеджмент успешен в достижении КЗП, то и клиент будет удовлетворен, и компания благополучна.

Качество, затраты, поставка, мораль, безопасность (Quality, Cost, Delivery, Morale, Safety, QCDMS) — применительно к гембa зачастую мораль и безопасность добавляются к качеству, затратам, поставке как цель, которую надо достичь.

Контрольная карта (Control chart) — диаграмма с верхним и нижним контрольным пределом, на которую нанесены значения некоторых статистических показателей для серии выборок или подгрупп. На карту часто наносится центральная линия, которая помогает проследить тренд нанесенных данных по отношению к любому контрольному пределу.

Концепции кайдзен (Kaizen concepts) — главные концепции, которые надо понять и реализовать при внедрении кайдзен.

• Кайдзен и менеджмент.

• Процесс, а не результат.

• Следуя циклам PDCA/SDCA.

• Качество — прежде всего.

• Говорите, используя данные.

• Следующий процесс — это потребитель.

Кóсу (Kosu) — технологические операции можно разделить на машинное время и человеко-часы. Кóсу относится именно к человеко-часам, требуемым для производства единицы продукции в данном процессе. Кóсу рассчитывается умножением количества рабочих, вовлеченных в процесс, на фактическое время, которое требуется, чтобы его закончить, и делением на число произведенных единиц продукции. Используется как способ измерения производительности операторов. Уменьшение кóсу — одна из ключевых мер совершенствования производительности в гемба.

Кружки качества (Quality Circles, QC Circles) — учебные группы по улучшению качества или самосовершенствованию, состоящие из небольшого числа людей (десять и менее). Кружки качества появились в Японии и стали называться кружками «контроля качества». Их члены добровольно выполняют действия по совершенствованию на рабочем месте, делая свою работу на постоянной основе в рамках корпоративной программы взаимного образования, контроля качества, саморазвития и повышения производительности.

Межфункциональный менеджмент (Cross-functional management) — координация действий структурных подразделений для реализации концепции «качество-затраты-поставка».

Место хранения (Store room) — место, где незавершенное производство и поставки хранятся в гемба. Место хранения отличается от обычного склада, поскольку здесь находятся только стандартизованные материалы.

Муда (Muda) («потери» — япон.) — применительно к менеджменту рабочего места относится к широкому диапазону действий, не добавляющих ценности. В гемба есть только два типа действий: добавляющие ценность и не добавляющие ценность. В гемба кайдзен усилия направляются сначала на ликвидацию всех видов действий, не добавляющих ценность. Устранение муда может внести существенный вклад в совершенствование системы «качество-затраты-поставка» (КЗП) в следующих областях: перепроизводство, запасы, брак, движения, обработка, ожидание, транспортировка и время. Устранение муда — это реализация малозатратного подхода к совершенствованию, основанного на здравом смысле.

Мура (Mura) — «нерегулярность», «вариабельность» (япон.).

Мури (Muri) — «напряжение и трудность» (япон.).

Не получайте это, не делайте этого, не посылайте это (Don’t get it, don’t make it, don’t send it) — лозунг, основанный на здравом смысле, который осуществляется в гемба. Он реализует на практике веру в то, что качество — самый важный приоритет в любой программе «качество-затраты-поставка». Например, не брать продукцию низкого качества из предыдущего процесса, не делать не соответствующую стандартам продукцию, а если появился брак, то не отправлять его намеренно в следующий процесс.

Одновременная реализация концепции «качество, затраты, поставка» (Simultaneous realization of QCD) — высший менеджмент должен сделать так, чтобы работа на всех уровнях компании была направлена на КЗП. Конечная цель — одновременная реализация концепции «качество-затраты-поставка», но сначала среди этих трех показателей надо определить приоритет, и это всегда — качество.

Поставка (Delivery) — в рамках концепции «качество-затраты-поставка» это слово означает удовлетворение требований потребителя применительно ко всем требованиям к поставкам и их объему.

Поток единичных изделий (One-piece flow) — только одному изделию разрешается течь от процесса к процессу, чтобы минимизировать муда в производственной системе «точно вовремя»

Приемлемый уровень качества (Acceptable Quality Level, AQL) — договоренность между потребителями и поставщиками, согласно которой поставщик может поставлять продукцию с определенным процентом несоответствий, уплачивая при этом штраф.

Проверка гембуцу (Check gembutsu) — исследование материальных объектов в гемба, помогающих определить коренную причину проблемы.

Производственный поток (Flow production) — одно из фундаментальных положений производства, основанного на системе «точно вовремя». В производственном потоке станки располагаются в таком порядке, чтобы поток единичных изделий между процессами шел без перерыва и задержки.

Пять S (Five S’s, 5S) — контрольный список для наведения полного порядка, создания эффективности и дисциплины на рабочем месте. Термин образован из японских слов сеири (seiri), сейтон (seiton), cейсо (seiso), сейкецу (seketsu) и ситуке (shituke), что соответствует словам «сортировать-упорядочивать-чистить-систематизировать-стандартизовать». В некоторых компаниях термин используется в рамках принятой «кампании 5S: «уберите, сформируйте, очистите и проверьте, добейтесь соответствия, адаптируйте и практикуйте».

Пять М (Five M’s, 5M) — метод управления ресурсами в гемба, в частности, известный как 5M — люди-машины-материалы-методы-измерения (по-английски все на «М». — Прим. ред.).

Пять золотых правил менеджмента гемба (Five golden rules of gemba management) — набор самых практичных советов по внедрению кайдзен в гемба: 1) идите в гемба, когда возникают проблемы; 2) проверьте гембуцу; 3) примите временные меры на месте; 4) найдите и устраните коренную причину проблемы и 5) стандартизуйте, чтобы предотвратить ее повторное появление.

Работа малых групп (Small-group activity) — деятельность цеховой группы для решения проблем, которые появляются на рабочем месте. Группы обычно формируются из пяти-десяти операторов цеха. Их действия в основном подобны действиям кружков качества. Однако работа малых групп затрагивает не только улучшение качества, сокращение затрат, всеобщий уход за оборудованием, повышение производительности, она также связана с отдыхом и иной общественно значимой деятельностью.

Сертификация системы обеспечения качества по наилучшему уровню (QA Best-Line Certification) — внутренняя система сертификации компании, определяющая соответствие конкретного процесса мировому классу.

Система подачи предложений (Suggestion system) — в Японии система предложений — это высокоинтегрированная часть кайдзен, ориентированная на человека. Японская система предложений подчеркивает выгоды, которые дают использование моральных стимулов и соучастие работников, в отличие от систем западного типа, где основное внимание уделяют экономическим и финансовым стимулам.

Системы кайдзен (Kaizen systems) — главные системы, которые надо установить, чтобы продукция получила статус мирового уровня.

• Всеобщий контроль качества (всеобщий менеджмент на основе качества).

• Производственная система «точно вовремя».

• Всеобщий уход за оборудованием.

• Развертывание политики.

• Система подачи предложений.

• Деятельность малых групп.

Сообщение об угрозе (Scare report) — См. Хияри-сообщение.

Соответствие (Conformance) — подтверждающее указание или суждение о том, что продукция или услуга отвечают требованиям соответствующих технических условий, контракта или закона.

Спроси «почему» пять раз (Ask why five times) — основанный на здравом смысле принцип определения коренной причины проблемы.

Стандартизация (Standardization) — одна из трех основ действий гемба кайдзен, означает документирование, т. е. наилучший способ делать работу.

Стандартизованная работа (Standardized work) — оптимальная комбинация людей, станков и материалов. Три ее элемента: время такта, последовательность работы и стандарт незавершенного производства.

Стандарты (Standards) — один из наилучших способов выполнить работу, а именно: сочетание политики, правил, директив и процедур, установленных менеджментом для всех основных операций. Стандарты служат руководством, помогающим всем сотрудникам хорошо работать.

Стандарты серии ИСО 9000 (ISO 9000 Series Standards) — набор международных стандартов по менеджменту качества и обеспечению качества, призванный помочь компаниям документировать элементы системы качества, которые надо внедрить для обеспечения соответствия продукции или услуги установленным требованиям.

Статистический контроль качества (Statistical quality control, SQC) — применение статистических методов для управления качеством. Часто используется вместо термина «статистическое управление процессом», но включает как выборочный контроль при приемке, так и статистическое управление процессом.

Статистическое управление процессом (Statistical process control, SPC) — применение статистических методов для управления процессом. Часто используется как синоним термина «статистический контроль качества».

Структурирование качества по функциям (Структурирование функции качества, СФК) (Quality Function Deployment, QFD) — подход в менеджменте, сначала идентифицирующий требования клиента, а затем возвращающийся к стадиям проектирования, разработки, производства, продажи и послепродажного обслуживания продукции.

Точно вовремя (just-in-time, JIT) — система, предназначенная для достижения наилучшего уровня качества, затрат и поставки продукции и услуг. Чтобы соответствовать требованиям потребителей, с ее помощью устраняются все виды муда во внутренних процессах компании и поставки продукции осуществляются «точно вовремя». Эта система, первоначально разработанная Toyota Motor Company, также называется производственной системой Toyota, системой бережливого производства (lean production) и системой канбан.

Три К, 3К (Three K’s, 3K) — японские термины, относящиеся к шаблонному восприятию гемба: кикен (kiken, опасный), китанай (kitanai, грязный), кицуй (kitsui, напряженный) в противоположность идеям о гемба как о месте, где происходит добавление реальной ценности и которое служит источником идей для достижения «качества, затрат, поставки».

Три М (3M) в гемба (Three M’s, 3M in gemba): три главных ресурса, которыми управляют в рамках гемба, — это люди, материалы и механизмы. (Иногда берут 5M с добавлением «методов» и «измерений».)

Три М, 3M (Three M’s, 3M): муда (отходы), мура (нерегулярность) и мури (напряжение). Эти три слова используются как контрольные точки кайдзен, чтобы помочь рабочим и менеджерам найти области улучшений.

Утренний рынок (Morning market) — повседневная процедура в гемба, в рамках которой, прежде чем начинать работу, проводится изучение брака (гембуцу), сделанного в предыдущий день, чтобы как можно быстрее принять контрмеры, основанные на принципах гемба-гембуцу. Это мероприятие, вовлекающее людей в гемба (и не только штатных), и оно — первое дело с утра.

Функционально-стоимостной анализ, ФСА (Value engineering, VE): метод и практика сокращения затрат, созданные в Министерстве обороны США в 1954 году. Как анализ ценности, так и ФСА используются в Японии для достижения практически одних и тех же целей (см. анализ ценности).^[2]

Хияри-обучение по методу кикенси (Нiyari KYT, kiken-yochi training) — практика профилактики опасности и подготовки к тому, чтобы ее обойти.

Хияри-сообщение/сообщение об угрозе (Hiyari report/scare report) — сообщение рабочего в письменной форме, в котором он сообщает мастеру об опасной обстановке, которая может привести к проблемам с качеством и/или к несчастному случаю.

Цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (Plan-Do-Check-Act, PDCA) — основные шаги, которым надо следовать для постоянного улучшения (кайдзен).

Цикл «стандартизируй-делай-проверяй-воздействуй» (Standardize-Do-Check-Act, SDCA) — основные шаги, которые надо сделать, чтобы обеспечить поддержание текущего статуса.

Масааки Имаи — Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества читать онлайн бесплатно

• Главная
• Библиотека
• Жанры
• Топ100
• Новинки
• Журналы

Все жанры

Все жанры

• Любовные романы
  • Эротика
  • Современные любовные романы
  • Исторические любовные романы
  • Остросюжетные любовные романы
  • Любовно-фантастические романы
  • Короткие любовные романы
  • love
  • Зарубежные любовные романы
  • Роман
  • Порно
  • Прочие любовные романы
  • Слеш
  • Фемслеш
• Фантастика и фэнтези
  • Научная Фантастика
  • Фэнтези
  • Боевая фантастика
  • Альтернативная история
  • Космическая фантастика
  • Героическая фантастика
  • Детективная фантастика
  • Социально-психологическая
  • Эпическая фантастика
  • Ужасы и Мистика
  • Городское фентези
  • Киберпанк
  • Юмористическая фантастика
  • Боевое фэнтези
  • Историческое фэнтези
  • Иностранное фэнтези
  • Мистика
  • Книги магов
  • Романтическая фантастика
  • Попаданцы
  • Разная фантастика
  • Разное фэнтези
  • LitRPG
  • Любовное фэнтези
  • Зарубежная фантастика
  • Постапокалипсис
  • Романтическое фэнтези
  • Историческая фантастика
  • Русское фэнтези
  • Городская фантастика
  • Готический роман
  • Ироническая фантастика
  • Ироническое фэнтези
  • Космоопера
  • Ненаучная фантастика
  • Сказочная фантастика
  • Социально-философская фантастика 
  • Стимпанк
  • Технофэнтези
• Документальные книги
  • Биографии и Мемуары
  • Прочая документальная литература
  • Публицистика
  • Критика
  • Искусство и Дизайн
  • Военная документалистика
• Приключения
  • Исторические приключения
  • Прочие приключения
  • Морские приключения
  • Путешествия и география
  • Природа и животные
  • Вестерн
  • Приключения про индейцев
  • Зарубежные приключения
• Проза
  • Классическая проза
  • Современная проза
  • Советская классическая проза
  • Русская классическая проза
  • Историческая проза
  • Зарубежная классика
  • Проза
  • О войне

Блог Кайдзен — Гемба Гемба

Но что такое Гемба Гемба?

• Достаточно просто отправиться в Гемба, чтобы наблюдать, как другие идут в Гембу, чтобы спрашивать, учить, учиться, тренировать и бросать вызов, так что навык посещения Гембы выполняется правильно и может быть улучшен, обеспечивая тем самым большее шанс улучшения процесса.

Часто, на протяжении многих лет, я наблюдал или слышал, как человек или компания полагают, что они совершают прогулки по Гемба в течение некоторого времени, как только они получают проблеск информации (из прочитанной книги, посещенной конференции или нанятого консультанта) о практика посещения гемба.

Руководители или руководители предприятий могут сказать: «Конечно, я хожу в гемби каждый день — я выхожу туда, где работают мои ребята, ну, знаете… в гемби, и мы обсуждаем проблемы, которые у них были в течение дня, и затем мы их решаем. и там. Затем мы могли бы рассказать другим ребятам, работающим вне смены, об этих проблемах и о том, как мы их исправили … после того, как они войдут в ту же область гемби ».

Я слышал, как другие говорили, что они гуляют по Гемба в течение многих лет с тех пор, как узнали об Управлении путем ходьбы.«Потому что ты знаешь… это в основном то же самое», — могут сказать они.

А третьи говорят: «Я все время работаю в Гемба. Я выполняю заказы, получаю материалы для своих ребят, тушу пожары, чиню машины, переделываю вещи, перемещаю один заказ в сторону, чтобы освободить место для «срочных» заказов. «Гемба» — мой жизненный мужчина, и, кстати, я люблю новое слово! »

Много лет назад я работал с уважаемой организацией, которая попросила меня провести обзор их «систем».Они сказали, что проводят эффективные прогулки по гемба, и это не одна из тех систем, которые мне нужно будет пересматривать. Я спросил их, могу ли я все равно наблюдать и слушать (гемба гемба), чтобы высказать свое мнение. Они обязаны. Я очень быстро сообразил, что их версия прогулок по Гемба проводила групповые собрания вокруг Визуальных советов управления в производственном цеху, а затем переходила к следующей групповой встрече и так далее. То, что они называли прогулками по Гемба, было прогулками между собраниями в Гемба, следовательно… «Прогулками по Гемба».В Гемба не было наблюдения за процессом, не было взаимодействия с сотрудниками, работающими на производстве, или с руководителями команд, не было никаких проблем в процессе, не было коучинга, было очень мало обучения, и не было шанс наблюдать отходы.

Многие из нас злоупотребляют словами. Когда я вижу, чем на самом деле занимаются компании, я видел следующие слова, которыми злоупотребляли, злоупотребляли или неправильно использовали: гемба, анализ первопричин, стандартная работа руководителей, супермаркеты, камисибай, рабочие ячейки, потоки создания ценности, встречи по подотчетности, коучинг, KANBAN , 5S, лидерство… и это лишь некоторые из них.Возможно, мы думаем, что, используя такие слова, «внутри» заставляют нас чувствовать, что мы чего-то достигли, или это то, что мы можем продать нашим начальникам или клиентам, или мы можем разместить в своих резюме.

Так или иначе, это неправильно… это богохульство. Мы не должны полагать, что использование определенных слов или фраз на языке KAIZEN ™ ^™ является правильным использованием термина или правильным применением. Мы должны убедиться в этом сами. В случае прогулки по гемба, мы должны выполнить гемба гемба, чтобы определить правильное применение процесса и навыков ходьбы по гемба… квалифицированным и опытным ходоком.

Посещение Гембы, а также один из ее ключевых элементов — коучинг, — это навыки, требующие многих месяцев оттачивания с помощью того, кто действительно знает, как должна выполняться походка в Гемба. Требуется калибровка! Найдите своего сенсея и попросите его отправиться в Гемба Гемба, чтобы вы и ваша организация могли изучить и улучшить эти навыки.

.

Kaizen Blog — 16 типов потерь в Гемба

8 Потери доступности

Аварийные потери (аварийные потери)

Убытки из-за отказов. Типы отказов включают спорадические отказы функциональной остановки и отказы функционально-сокращения, при которых функционирование оборудования падает ниже нормального уровня, например, замена деталей и ремонт, случаи, требующие 5 минут или более для ремонта.
Цель — ноль отказов
Для достижения нулевого количества отказов необходимо исправить неправильное представление о техобслуживании после сбоев, что отказы неизбежны

Временные потери при плановом техническом обслуживании (потери при остановке)

Время, когда оборудование останавливается на техническое обслуживание.Однако работы, связанные с остановкой, обычно влияют на продолжительность работы оборудования. Работы, связанные с остановом, следует рассматривать как потерю, и необходимо стремиться к сокращению времени работ по останову.

Потеря установки

например Замена штампов, приспособлений для обработки и т. Д.

Потери на настройку и настройку относятся к потерям времени с момента окончания производства предыдущего элемента через продукт — изменение настройки до момента, когда производство нового элемента ic = s полностью удовлетворительно.SMED должен. Настройки как уменьшить, исключить? Одна регулировка слота или проба или ошибка до 3-4 компонентов.

Потери при смене инструмента / потери на режущем диске

например Замена дрели, метчика, трамбовки, фрезы и т. Д.

Потери из-за остановки, вызванные заменой режущего лезвия из-за поломки или вызванные заменой режущего лезвия, когда истек срок службы шлифовального камня, резца или прикусывания.
Каковы потери при замене инструмента? 5 или> 10%.
Обычно устанавливается фиксированное количество времени, но если инструмент сломается до этого — это снова приведет к изменению, настройке и новой сортировке.

Начальные убытки

например печь, окрасочная печь и др.

Пусковые потери определяются как временные потери от:

1. Пуск после периодического ремонта
2. Запуск после приостановки (длительная остановка)
3. Запуск после праздников
4. Запуск после обеденного перерыва

При запуске производства потери, возникающие до пуска оборудования, работы и стабилизации условий производственной обработки.
Есть ли у ваших машин «болезнь понедельника»?

Незначительный убыток из-за остановки

т.е. частая остановка на короткое время от секунд до менее 5 минут для восстановления
например Компонент застрял при штамповке и т. Д.

Потери, возникающие, когда оборудование временно останавливается или простаивает из-за срабатывания датчика или заклинивания работы Оборудование будет нормально работать с помощью простых мер (снятие работы и сброс)
Определение этих потерь следующее;

• Потери, которые сопровождаются временной остановкой работы
• Потери, позволяющие восстановить работоспособность с помощью простых мер (удаление ненормальных деталей и сброс)
• Убытки, не требующие замены или ремонта деталей

Чтобы уменьшить незначительные простои, важно надлежащим образом проанализировать происходящие явления и тщательно устранить мелкие дефекты.Целевое количество мелких дефектов равно нулю.

Уменьшить потерю скорости

например Изготовлено 50 деталей по сравнению со стандартом 53 детали, так как время цикла увеличено с 8,5 до 9 минут из-за меньшей скорости / подачи

Это потери, возникающие из-за низкой скорости оборудования. Их можно определить следующим образом;
Потери из-за разницы между проектной скоростью (или стандартной скоростью для рассматриваемого элемента) и фактической скоростью
Потери, вызванные, когда расчетная скорость ниже существующих технологических стандартов или желаемых условий
Если расчетная скорость составляет 60 секунд и фактический цикл время 65 секунд, то потеря 5 секунд.
Цель — уменьшить разницу между проектной скоростью и фактической скоростью до нуля

Дефекты и доработки

, то есть любой переработанный или забракованный продукт показывает прямые потери времени из-за низкого качества

Спорадические дефекты легко исправить, поэтому их редко оставляют неисправленными. Хронические дефекты, напротив, часто остаются без изменений, поскольку их причины трудно понять, а меры по их исправлению редко бывают эффективными для реализации нулевых дефектов, необходимо радикально пересмотреть дефектные явления.

5 основных потерь, снижающих эффективность работников

Потери, снижающие эффективность человека

Управленческие потери

например Рядовой материал / люди недоступны, особенно плохое планирование.

Ожидание убытков, вызванных руководством, например ожидание материала, ожидание тележки, ожидание инструментов, ожидание инструкций, ожидание ремонта поломки и т. Д.

Потеря рабочего движения (OML)

e.г. Избыточные движения, такие как ходьба, наклоны, растяжки и т. Д.

Сюда входят потери движения из-за нарушения экономии движения, потери, возникающие в результате разницы в навыках, и потери при ходьбе, связанные с неэффективной планировкой.

Корректировка и потеря измерения

например Частая регулировка инструмента после нескольких компонентов.

Потери в работе из-за частых измерений и регулировок с целью предотвращения появления и утечки дефектов качества.

Потери линейной организации (LOL)

например 75% использования рабочей силы из-за плохой балансировки линии

Это потери времени ожидания, связанные с операторами многопроцессорных и многостендовых, а также с балансировкой линии при работе конвейера.

Потери логистики / потери / потери при распределении в результате отказа от автоматизации.

например оператор путешествует / ждет на сцене из-за отсутствия материала.

Потери человеко-часов распределения из-за транспортировки материальных продуктов (готовой продукции) и тележек.
Это также личные убытки, возникшие в результате непринятия замены автоматизированными системами, хотя такая замена может быть произведена. К ним относятся, например, случай, когда автоматическая загрузка и разгрузка, ведущая к сокращению рабочей силы, не реализована, хотя это можно сделать.
Потери затрат — три основных убытка, которые могут помешать эффективному использованию производственных ресурсов

3 крупных убытка, препятствующих эффективному использованию производственных ресурсов

Потери стоимости

Энергетические потери

e.г. потери из-за теплового излучения, утечки топлива, воздуха, масла, потери из-за неэффективного использования входной энергии (электроэнергии, газа, мазута, пара, воздуха и воды и т. д.) при переработке. И т. Д.

Поскольку затраты на электроэнергию, топливо и коммунальные услуги составляют высокий процент от общих затрат, все компании стремятся снизить их

Потеря матрицы / инструмента

например потеря инструмента из-за переточки, плохой срок службы пресс-форм и т. д., ремонт штампов / инструментов Расходные материалы FOS

Это денежные потери от изготовления и ремонта штампов, приспособлений и инструментов, необходимых для производства продукции.
Mfg новые модули, замена по истечении срока службы, поломка, ремонт стоит дорого.
Для снижения затрат на производство абсолютно необходимо увеличить время наработки на отказ ремонта пресс-формы, чтобы предотвратить поломку продукта и продлить срок службы запасных частей.

Убыток доходности

например Избыточный запас материала / вес, исключительные брызги и т. Д. Материальные потери из-за различий в весе исходных материалов и веса качественной продукции.

Увеличьте толщину стенок отливки, чтобы избежать отверстий ниже, что приводит к увеличению времени обработки и потере материала.

.

Что такое кайдзен? — Канбанчи

28 мая 2015 г.

Что такое кайдзен?

Управление настройками

Слово «кайдзен», где «кай» = изменить, «дзен» = хорошо, просто означает «изменить к лучшему». В английском языке кайдзен обычно означает меры по постоянному совершенствованию.

Кайдзен — это подход к организации деятельности, основанный на здравом смысле, самодисциплине, порядке и экономии. Метод кайдзен является важным элементом и фундаментальной частью модели экономичного производственного процесса в бережливом производстве.

Это применимо как для бережливой разработки программного обеспечения, так и для личных целей.

Кайдзен относится к любой деятельности, которая постоянно улучшает все бизнес-функции или процессы и включает в себя каждого сотрудника, от генерального директора до рабочих сборочной линии. Обозначение методов улучшения промышленности или бизнеса словом «кайдзен» является обычной практикой в ​​Японии. Это также относится к процессам, таким как закупки и логистика, которые выходят за рамки организационной цепочки поставок.

В практике управления кайдзен основной приоритет отдается производственному процессу, так как процесс достижения результата не меньше конечного результата. Причина такого акцента в том, что несовершенные процессы потенциально не могут привести к достижению цели. Соответствующая задача кайдзен — стать частью рынка за счет улучшения процессов внутри организации, а не продвигать продукты на рынок. Одна из самых важных задач в кайдзен — это повышение качества работы в организации за счет достижения TQC (тотальный контроль качества).

Метод кайдзен теперь является базовой моделью для других методов повышения качества, включая системы предложений, автоматизацию, деятельность малых групп, систему Канбан, своевременность, нулевые дефекты, полное производственное обслуживание, полный контроль качества и т. Д.

История кайдзен

История кайдзен начинается после Второй мировой войны, когда Toyota впервые внедрила круги качества в свой производственный процесс. Американские преподаватели по бизнесу и менеджменту качества, посетившие тогда страну, частично повлияли на такое внедрение.

Круг качества — это группа работников, выполняющих одинаковую или похожую работу, которые регулярно встречаются для выявления, анализа и решения проблем, связанных с работой. Эта революционная концепция стала очень популярной в Японии в 1950-х годах. Теперь он продолжает существовать в форме групп кайдзен, а также аналогичных схем участия работников. Термин кайдзен стал известен во всем мире благодаря работам Масааки Имаи.

Масааки Имаи (1930 г.р.) — японский теоретик организации и консультант по менеджменту.Его работа по управлению качеством, в частности, по кайдзен, хорошо известна. В 1985 году он основал Консультационную группу Института Кайдзен (KICG), чтобы помочь западным компаниям внедрить концепции, системы и инструменты Кайдзен. В настоящее время команда Kaizen Institute применила методологию бережливого производства и учебные курсы кайдзен практически во всех секторах бизнеса по всему миру.

Масааки Имаи опубликовал две фундаментальные книги по управлению бизнес-процессами. «Кайдзен: японский дух совершенствования» (1985), который помог популяризировать концепцию Кайдзен на Западе, и Гемба Кайдзен: здравый смысл, недорогой подход к управлению (1997), .

Событие кайдзен

В современном использовании кайдзен предназначен для решения конкретной проблемы в течение недели, которая называется «блиц кайдзен» или «событие кайдзен». Кайдзен-мероприятие — это целенаправленный проект развития, который может достичь революционных улучшений за короткий промежуток времени, в объеме около 2-10 дней. Мероприятия кайдзен должны иметь четкую, краткую цель, а также немедленно доступные ресурсы и быстрые результаты. Это гарантирует, что результаты будут значительными, ясными и быстрыми, что будет способствовать постоянному развитию энтузиазма и удовлетворения.

10 Принципов Кайдзен

Метод Кайдзен следует десяти особым принципам, которые описаны ниже:

1. Постоянно улучшайте все.
2. Отменить старые традиционные концепции.
3. Не принимайте оправданий и добивайтесь успеха.
4. Скажите «нет» статус-кво внедрения новых методов и предположения, что они будут работать.
5. Если что не так, исправьте.
6. Дайте возможность каждому принять участие в решении проблем.
7. Получите информацию и мнения от нескольких людей.
8. Прежде чем принимать решение, задайте вопросы «почему» пять раз, чтобы выяснить первопричину. (5 Почему метод)
9. Будьте экономны. Экономьте деньги за счет небольших улучшений, чтобы потратить сэкономленные деньги на дальнейшие улучшения.
10. Помните, что улучшения не имеют границ. Никогда не прекращайте попытки стать лучше.

Метод кайдзен стремится к совершенству, устраняя отходы (муда) на рабочем месте (гемба).Цель кайдзен — безотходное производство за счет улучшения стандартизированных действий и процессов. Инженер-технолог Тайити Оно, основатель производственной системы Toyota, заметил, что потери в каждом процессе составляют 80%, а ценность процесса составляет менее 20%.

Семь отходов (Muda)

Часть микропроцессов, функционирующих как часть полного процесса (от начала до конца), не приводит к преобразованию продукта, за который потребитель готов платить.Проанализировав производственные процессы, Тайити Оно смог определить, какие шаги приносят пользу, а какие нет. В результате он разработал для организаций более эффективный способ определения отходов с помощью своей модели «Семь отходов». К таким потерям относятся:

1. Задержка, ожидание или время, проведенное в очереди без добавления стоимости. Большая часть жизни отдельного продукта тратится в ожидании доработки.
2. Производим больше, чем вам нужно. Перепроизводство обычно скрывает и / или порождает все остальные.Это приводит к избыточным запасам, что требует затрат ресурсов на место для хранения и консервацию. Эти действия не приносят пользы покупателю.
3. Излишняя переработка или осуществление деятельности, не создающей добавленной стоимости. Излишняя обработка возникает, когда над деталью выполняется больше работы, чем требуется заказчиком.
4. Транспорт. Каждый раз, когда вы перемещаете товар, возникает риск его повреждения, потери, задержки и т. Д., А также потери стоимости без добавления стоимости.
5. Ненужное движение или движение. Движение относится к ущербу, который производственный процесс наносит организации, создавшей продукт. Это может происходить либо с течением времени (износ оборудования и повторяющиеся растяжения у рабочих), либо во время отдельных событий (аварии, повреждающие оборудование и / или травмирующие рабочих).
6. Опись. Будь то сырье, незавершенное производство или готовая продукция, представляет собой капитальные затраты, которые еще не принесли дохода ни производителю, ни потребителю.
7. Устранение дефектов. Дефекты приводят к дополнительным затратам на переделку детали и иногда могут привести к удвоению стоимости одного продукта.

Гемба Кайдзен

Генба (также латинизируется как Гемба) — это японский термин, который означает «реальное место».

В бережливом производстве идея Гембы заключается в том, что проблемы очевидны, и лучшие идеи по улучшению приходят в Гемба (цех производства). Прогулка по Гемба — это деятельность, которая выводит бережливое управление на передний план в поисках отходов и возможностей для практики гемба кайдзен или практического улучшения производственного цеха.

Термин Гемба в международной практике стал широко известен после публикаций о системе менеджмента качества Toyota. На практике, если возникает проблема, инженеры должны обратиться к источнику, чтобы понять полное влияние проблемы, собирая данные из всех источников. Японский принцип принятия решений отличается от традиционного американского подхода к управлению, когда вы обычно принимаете решения удаленно.

Золотое правило управления гемба, называемое принципами 5-гемба, выглядит следующим образом:

1. Когда возникает трудность (отклонение от нормы), подумайте о том, чтобы сначала отправиться в Гемба.
2. Проконсультируйтесь с гембуцу (машины, инструменты, бракованные изделия и жалобы клиентов).
3. Примите временные меры противодействия на месте.
4. Выясните основную причину. Повторяя вопрос «почему» несколько раз, вы сможете выяснить первопричину проблемы.
5. Стандартизация для предотвращения рецидивов.

Кайдзен в современных технологиях

В сегодняшней ситуации, когда приходится управлять несколькими проектами и быстрее принимать решения, менеджеры часто пытаются применить новейшие дорогостоящие технологии для решения проблем, которые можно решить с помощью здравого смысла и с минимальными затратами. затратный подход.Метод кайдзен предполагает использование простых инструментов, контрольных списков и техник. Он не требует больших вложений денег, но дает существенные преимущества любому бизнесу. Если вы поклонник технологий и понимаете, что подход кайдзен — это именно то, что необходимо вашей организации, вы можете использовать какой-нибудь онлайн-инструмент, поддерживающий методологию. Канбанчи — один из таких инструментов.

.

Глоссарий кайдзен определений

Андон

Инструмент визуального управления, происходящий от японского слова «лампа». Чаще всего андоны — это фонари, размещаемые на машинах или на производственных линиях для индикации рабочего состояния, уведомления руководства, технического обслуживания и других работников. Андоны обычно имеют цветовую кодировку: зеленый (нормальный режим работы), желтый (переключение или плановое обслуживание) и красный (проблема качества или технологического процесса, неисправность машины), часто в сочетании со звуковым сигналом, таким как звуковой сигнал, музыка или сигналы тревоги.Концепция андон также может использоваться для отображения статуса проекта с помощью зеленого, желтого или красного цвета, означающего «идет по плану, смещение, опоздание», или для обозначения общей эффективности бизнеса, например, «в соответствии с планом, отстает от цели, цель не достигнута».

Общие причины

При контроле качества неотъемлемый источник отклонений: 1. случайный, 2. всегда присутствующий и 3. влияет на каждый результат процесса. Общая причина обычно связана с элементом системы, который может исправить только руководство.Также называется назначаемой причиной.

Контрольная карта

Диаграмма с верхними и нижними пределами контроля, в пределах которых машина или процесс находятся «под контролем». Часто центральная линия, находящаяся на полпути между двумя пределами, помогает обнаружить тенденции к тому или иному. Нанесение критических измерений на диаграмму показывает, когда машина или процесс выходит из-под контроля, и их необходимо отрегулировать, чтобы вернуться к ожидаемому уровню производительности. Это один из семи основных инструментов качества, который обеспечивает немедленную обратную связь, решение проблем, вовлечение людей и хансей.

Основной процесс

Ключевой вид деятельности или группа видов деятельности, которые должны выполняться образцовым образом, чтобы гарантировать постоянную конкурентоспособность организации, поскольку они добавляют первостепенную ценность потребителю за счет своих результатов QCD.

Межфункциональное управление

Межведомственная координация, необходимая для реализации стратегических и политических целей КАЙДЗЕН ™ и всеобщего управления качеством. Управление качеством в масштабах компании достигается за счет устранения разрозненности и сосредоточения внимания на потоках создания ценности.Его критическое значение заключается в выполнении задач и достижении целей.

Культура

Основные принципы, убеждения, ценности и модели поведения, которые способствуют созданию уникальной социальной и психологической среды организации. Это то, как люди обычно думают, чувствуют и действуют в организации.

Заказчик, внешний

Конечный пользователь, который покупает продукцию компании или получает доступ к ее услугам, но не является сотрудником или частью организации.Основная цель организаций мирового класса — «постоянно радовать» этого клиента, тем самым вызывая «растущую привязанность» к его продуктам и услугам.

Заказчик, внутренний

Любой член или этап процесса в организации, полагающийся на поставку материалов и / или информации от другого лица или этап процесса для выполнения задач, необходимых для создания ценности для внешнего клиента, например торгового представителя, которому требуется помощь. от представителя службы поддержки клиентов для размещения заказа.Каору Исикава придумал фразу «Следующий процесс — это заказчик».

Цикл Деминга

Цикл Деминга, или цикл PDCA (также известный как цикл PDSA), представляет собой модель непрерывного улучшения качества, состоящую из логической последовательности из четырех повторяющихся шагов для постоянного улучшения и обучения: планировать, делать, проверять (изучать) и действовать. Он основан на цикле Шухарта, опубликованном в 1939 году, и первоначально использовался У. Э. Демингом, чтобы подчеркнуть постоянное взаимодействие между исследованиями, дизайном, производством и продажами.

Правило восемьдесят двадцать

Правило 80/20 относится к принципу Парето, гласящему, что для многих событий примерно 80% последствий происходят от 20% причин. Часто используется для определения приоритетов деятельности КАЙДЗЕН ™ благодаря более глубокому пониманию причин симптомов, возникающих на рабочем месте.

Пять S (5S)

5S — это простой, но мощный инструмент для организации рабочего места чистым, эффективным и безопасным способом для повышения производительности, визуального управления и обеспечения внедрения стандартизированной работы.Основная цель 5S — поддерживать эффективный поток материалов, информации и людей; не украшать рабочее место.

• 5S Seiri; Сортировка, очистка, классификация
• 5S Seiton; Выпрямить, упростить, заказать
• 5S Seiso; Подметание, блеск, скраб, очистка и проверка
• 5S Seiketsu; Стандартизация, стабилизация, соответствие
• 5S Shitsuke; Поддержание, самодисциплина, стандартизация

Гибкое укомплектование персоналом (Сёдзинка)

Shojinka означает «гибкая линия рабочей силы» или способность настраивать производственную линию в соответствии с меняющимся спросом клиентов с помощью операторов с разной квалификацией и многофункциональных рабочих станций.Это позволяет сбалансировать производственную линию независимо от колебания спроса.

Основание КАЙДЗЕН ™

Три принципа и семь концепций КАЙДЗЕН ™, которые служат основой для систем и инструментов, необходимых для реализации непрерывного совершенствования и всеобщего управления качеством, и которые формируют культуру и образ мышления руководства организации.

Гемба (или ГЕНБА)

Японское слово, означающее «реальное место».Используемое в контексте КАЙДЗЕН ™, Гемба обычно относится к месту, где добавляется стоимость, например, в цехе или на первой линии. В более широком смысле Гемба относится к любому месту в организации, где выполняется работа; таким образом, у человека может быть инженерная Гемба, Гемба продаж, Гемба бухгалтерского учета и т. д. Руководство должно обратиться в Гемба, чтобы понять людей, процессы, продукты и проблемы.

Общегрупповой контроль качества (GWQC)

Система непрерывного взаимодействия между всеми элементами, включая поставщиков, с целью постоянного улучшения качества продуктов и услуг, удовлетворяющих требованиям клиентов.Он также известен как TQC (Общий контроль качества). Это «Всего», так как включает в себя все и каждого в системе.

Ханедаси

Автоматический выброс деталей. Детали могут быть вручную вставлены в машину, но когда цикл завершен, обработанная деталь автоматически выбрасывается, поэтому оператор может просто вставить новую работу и переместить выброшенную деталь к следующему процессу, тем самым сокращая время цикла.

Диаграмма Исикавы

Этот метод, также известный как причинно-следственный анализ, предназначен для групповой работы; Это полезный метод определения причины и хороший ориентир для мозгового штурма.Схема состоит из «позвоночника» и рыбьих костей с наиболее вероятными причинами. Если основные причины определить не удается, команда может начать с 6M:

1. Персонал: все, кто участвует в процессе
2. Методы: как выполняется процесс и конкретные требования для его выполнения, такие как политики, процедуры, правила, постановления и законы
3. Машины: Любое оборудование, компьютер, инструмент и т. Д., Необходимые для выполнения работы
4. Материалы: сырье, детали, ручки, бумага и т. Д.используется для производства конечного продукта
5. Измерения: данные, полученные в процессе, которые используются для оценки его качества
6. Мать-природа: условия, такие как место, время, температура и культура, в которых работает процесс (окружающая среда)

Точно в срок (JIT)

Just-in-Time — это система, которая протягивает материалы и / или услуги через свои потоки создания ценности / процессы преобразования на основе потребительского спроса, вместо того, чтобы проталкивать материалы и / или услуги через процессы, основанные на прогнозируемом спросе.Эта методология может быть реализована с помощью различных инструментов и техник, таких как Continuous Flow, Heijunka, KANBAN, Standardized Work и Takt Time. Just-in-Time включает в себя балансировку линии, поток единичных изделий, минимальные запасы материалов или информации.

КАЙДЗЕН ™

Японский термин, означающий «изменение к лучшему» или постоянное улучшение. КАЙДЗЕН ™ — это постепенный и долгосрочный стратегический и тактический подход к достижению организационного совершенства путем комплексного улучшения.Это означает улучшение каждый день, везде каждым. КАЙДЗЕН ™ был популяризирован Масааки Имаи в 1986 году через его бестселлер «КАЙДЗЕН ™: ключ к конкурентному успеху Японии».
В этой книге он указывает на целостность КАЙДЗЕН ™, когда заявляет, что «КАЙДЗЕН ™ означает улучшение. Более того, это означает постоянное улучшение в личной, семейной, общественной и рабочей жизни». КАЙДЗЕН ™ — это гораздо больше, чем просто небольшие, постепенные улучшения.

КАЙДЗЕН ™ Культура

Коллективное поведение КАЙДЗЕН ™ в организации, основанное на принципах, ценностях и убеждениях КАЙДЗЕН ™.
«Концепция КАЙДЗЕН ™ настолько глубоко укоренилась в умах как менеджеров, так и рабочих, что они часто даже не осознают, что думают КАЙДЗЕН ™», — так говорит Масааки Имаи в своей книге КАЙДЗЕН ™: Ключ к успеху Японии в конкурентной борьбе. . Другими словами, люди думают, действуют и чувствуют рационально и действенно, что приводит к совершенству.

Система предложений КАЙДЗЕН ™

Система предложений КАЙДЗЕН ™ является неотъемлемой частью индивидуально ориентированного КАЙДЗЕН ™ для улучшения системы; не только корыстные его части.Его дизайн тщательно спланирован, реализован и передан с учетом уважения к людям. Пристальное внимание уделяется отзывчивости высшего руководства и развитию системы обратной связи, признания и поощрений.

КАНБАН

Инструмент планирования пополнения запасов материалов (или информации) в системе своевременного производства и управления запасами, разработанный Toyota. Канбан часто рассматривается как центральный элемент системы вытягивания. Коренное значение КАНБАН — визуальный знак (Кан = карта; Бан = сигнал).На основе автоматического пополнения (с помощью сигнальных карточек, указывающих, когда требуется больше материалов или информации) регулируется поток материалов и информации по всей системе (поставщики в рамках потока создания ценности и клиенты). Также известен как «Камбан».

Время выполнения

Общее время, прошедшее с момента отправки запроса покупателем до момента, когда готовый продукт будет готов для отправки / получения покупателем. В сфере услуг это общее время, прошедшее с момента, когда клиент выразил потребность, до момента, когда эта потребность будет удовлетворена.

Муда

Японское слово, обозначающее «отходы» и ключевое понятие в TPS как один из трех типов неэффективности, известных как «3M»: муда, мура (неравномерность или неравномерность) и мури (напряжение, перегрузка или сложность). Муда — это любая деятельность, не добавляющая ценности, или задача, за которую покупатель не желает платить.

Muda-Walk

Прогулка по Гембе для наблюдения за свидетельствами того, что могут быть различные типы Муда.Цель этой прогулки — показать, что Гемба полна возможностей для улучшения для тех, чьи глаза натренированы видеть их. Прогулки Muda предназначены не для того, чтобы обвинять и стыдить или искать ошибки, а для сбора данных о статусе процесса и людях. Прогулка по наблюдению за отходами должна основываться на уважении к людям.

В отличие от традиционной тенденции спрашивать «Кто?» и обвинять людей в проблемах и ошибках, этот подход рассматривает проблему вместе с другими в поисках решения.Также в этом принципе подразумевается подход детского любопытства к тому, как все работает и как их можно улучшить, вместо того, чтобы судить, хорошо или плохо люди сделали работу; правы они или нет. Принцип не подразумевает, что менеджеры никогда не должны выносить суждения, поскольку при принятии решений всегда требуется здравое суждение.

Нестатистический контроль качества

Большая часть контроля качества не является статистической, особенно та часть, которая связана с человеческими ресурсами.Элементами являются самодисциплина, моральный дух, коммуникация, человеческие отношения и стандартизация. Статистика — это лишь один из инструментов контроля качества, который имеет ограниченное применение в отношении людей и методов. Количественные и качественные (человеческие отношения / эмоциональные) наблюдения, понимание и действия требуются для целостных улучшений.

Обея

Obeya, что означает «большая комната», или комната КАЙДЗЕН ™ — место, где ход и влияние вмешательств регулируются в соответствии с концепцией управления миссией.

Поток One Piece

Производство штучных изделий в потоке — это когда детали изготавливаются по одной и передаются в следующий процесс. Среди преимуществ потока единичных изделий: 1) быстрое обнаружение дефектов для предотвращения большого количества дефектов, 2) короткие сроки производства, 3) снижение материальных и складских затрат и 4) проектирование оборудования и рабочих станций. минимальный размер. Подход к потоку отдельных частей подразумевает постоянные усилия по достижению потока меньших партий через поток создания ценности, особенно там, где поток отдельных частей практически невозможен из-за большого количества мелких частей, перемещающихся в процессе большими партиями.

PDCA

Цикл Деминга, или цикл PDCA (также известный как цикл PDSA), представляет собой модель непрерывного повышения качества, состоящую из логической последовательности из четырех повторяющихся шагов для непрерывного улучшения и обучения: планирование, выполнение, изучение (проверка) и действие. Также см. Цикл Деминга.

Политика

В Японии этот термин используется для описания долгосрочных и среднесрочных приоритетов управления, а также годовых целей или задач.Политика состоит из целей и мер (целей и средств). Цели (контрольные точки) — это обычно количественные показатели, устанавливаемые высшим руководством, такие как продажи, прибыль и доля рынка. Меры (контрольные точки) — это конкретные действия или тактика, разработанные для достижения этих целей.

Развертывание политики

Процесс реализации политики руководства организации напрямую через линейных менеджеров и косвенно через межфункциональную интеграцию и сотрудничество.Также известен как «Хосин Канри» или «Стратегическое развертывание».

QCD

Концепция QCD (качество, стоимость, доставка) в основном делает упор на предоставлении продуктов и услуг клиентам на основе ожиданий по качеству, цене и времени, которые были исследованы или изучены поставщиком. Каждый поток / процесс создания ценности должен определять ожидания клиента в отношении QCD, чтобы гарантировать непрерывное предоставление ценности. Это особенно важно в исследованиях и разработках / инновациях и дизайне.

Развертывание функции качества

Система, в которой требования заказчика, известные как «истинные характеристики качества», сначала определяются перед переводом в проектные характеристики (известные как «характеристики-аналоги»), а затем внедряются в подсистемы (например, компоненты, детали и производственные процессы. ) для разработки новых продуктов, которые точно будут соответствовать потребностям клиентов. QFD — одна из семи систем КАЙДЗЕН ™.

Радарная диаграмма

Круглая диаграмма с десятью лучами и спицами, по одному для каждого из трех принципов и семи концепций КАЙДЗЕН ™.Он используется в качестве диагностического инструмента для измерения по шкале от нуля (в центре) до десяти (по краю) степени соответствия принципам и концепциям КАЙДЗЕН ™, демонстрируемым организацией.

Управление, ориентированное на результат

Стиль управления, обычно связанный с контролем, производительностью процесса, соображениями, касающимися продукта или «чистой прибыли», вознаграждением и / или наказанием. «Управление по целям» не уделяет достаточного внимания «Управлению средствами».Принцип КАЙДЗЕН ™ заключается в управлении процессом И последующими результатами. Процессно-ориентированное управление является противоположностью более западному стилю управления, ориентированному на результат. Последнее часто приводит к несбалансированности, неэффективности и неэффективности систем, поскольку влияние людей и процессов на результаты часто игнорируется.

Цикл SDCA (стандартизация, выполнение, проверка, действие)

Усовершенствование цикла PDCA, направленное на стабилизацию процессов перед попытками его улучшения.SDCA и PDCA становятся непрерывной итерацией между следованием стандартам и улучшением стандартов.

Шоджинка

Гибкий способ управления потребностями в людях в процессах на основе требований клиентов. Когда спрос снижается, сотрудники могут быть повторно развернуты в областях, где это необходимо, или, когда спрос увеличивается, они могут быть развернуты в областях, требующих дополнительной поддержки. Сёдзинка предпочтительнее системы максимального увеличения производительности машины, которая не обращает внимания на потребительский спрос и время ТАКТ, что приводит к высокому уровню запасов и другим последующим мудам, таким как транспортировка, дефекты и т.

Пролет опоры

Традиционные рационы между лидерами обсуждаются с точки зрения «диапазона контроля». Говоря вместо этого «объем поддержки», мы визуализируем концепцию лидера как учителя и наставника. В концепции Span-of-Support у лидеров есть время и навыки для создания эффективных автономных команд.

Статистический контроль качества (SQC)

Использование статистических инструментов (диаграммы Парето, гистограммы, проверочные причинно-следственные диаграммы и т. Д.), чтобы гарантировать, что машины находятся в пределах допустимых допусков, или решить проблемы качества с помощью инструментов.

Время ТАКТ

TAKT Time — это общее доступное производственное время, разделенное на количество единиц, необходимое заказчику. Это теоретическая цифра, указывающая, сколько времени требуется для производства одной единицы. Это жизненно важный элемент в балансировании потоков штучного производства.

Полное производственное обслуживание (TPM)

TPM — это целостный подход к техническому обслуживанию, ориентированный на упреждающее и профилактическое обслуживание для максимального увеличения времени работы оборудования.TPM стирает различие между техническим обслуживанием и производством, уделяя особое внимание расширению возможностей операторов для обслуживания своего оборудования.

Общий контроль качества или Общее управление качеством (TQM)

Total Quality Management — это комплексная философия управления, направленная на постоянное улучшение качества продуктов и процессов.
TQM основан на предпосылке, что качество продуктов и процессов является обязанностью всех, кто участвует в создании продуктов или услуг, предлагаемых организацией, что требует участия руководства, персонала, поставщиков и клиентов, чтобы соответствовать или превосходить ожидания клиентов.

Производственная система Toyota (TPS)

Методология, появившаяся с 1950-х годов благодаря применению КАЙДЗЕН ™ в Toyota Motor Corporation. TPS построена на принципах Just-in-Time и Jidoka.

Управление разведкой и добычей

Концепция и процесс КАЙДЗЕН ™, посредством которого путем постоянного совершенствования дефекты устраняются все дальше и дальше «на начальном этапе» производственного процесса, сначала при инспекции, затем на линии, затем в разработке.Методика «Пять почему» полезна для выявления проблем в восходящем направлении; первопричины проблем, выявленных позже в потоке создания ценности.

Отображение потока создания ценности

Создание визуальной картины текущего состояния того, как материалы и информация поступают от поставщиков через процессы внутренней трансформации к потребителю. Измеряется общее время выполнения заказа, время цикла процесса, время добавленной стоимости и время без добавления стоимости. Также анализируются другие данные, такие как качество и стоимость.Будущее состояние определяется на основе целей потока создания ценности, рыночных условий и стратегических целей организации.

Контроль вариабельности и предотвращение рецидивов

Концепция КАЙДЗЕН ™, которую часто называют «Спроси почему пять раз», потому что она пытается с помощью любопытных вопросов определить первопричину проблемы, чтобы ее можно было устранить раз и навсегда. См. «Пять почему».

Визуальное управление

Представление самой разнообразной информации на рабочем месте.Такая информация может относиться к самой работе, к бизнесу в целом, к тому, как рабочие группы продвигаются над проектом. Примерами видимого управления являются карты KANBAN, теневые доски для инструментов, раскадровки и т. Д.

Визуальный менеджмент

Visual Management — это набор методов для создания рабочего места, охватывающего визуальную коммуникацию и контроль всей рабочей среды. Визуальный менеджмент делает отклонения видимыми для всех и заставляет срочно решать проблемы, которые теперь можно увидеть (прозрачность).Это также позволяет легко понять внедренные процессы. 5S является неотъемлемой частью визуального управления рабочим местом, опираясь на визуальные стандарты.

Warusa-Kagen

Термин в TQC, который относится к вещам, которые еще не являются проблемами, но все еще не совсем правильны. Они часто являются отправной точкой для действий по улучшению, потому что, если их оставить без внимания, они могут перерасти в серьезные проблемы. В Гемба обычно первыми замечают Варуса-Каген, поэтому они находятся на передовой совершенствования.

Водяной паук (Мидзусумаси)

Человек, который управляет всей логистической работой по доставке компонентов, сырья и т. Д. В небольших количествах на рабочие места для минимизации незавершенных запасов. Это позволяет размещать машины ближе друг к другу и предотвращает прерывание оператором рабочего цикла, что сводит к минимуму транспортировку муда. Водные пауки обычно опытные работники. Они знают, где хранятся необходимые детали или сырье, и обслуживают несколько рабочих мест.

Йокотен

Yokoten — это японское слово, означающее «горизонтальное развертывание» и относящееся к практике применения хороших результатов КАЙДЗЕН ™ в одной области к другим областям. Yokoten также может относиться к «копированию» идей дизайна продукта, бизнес-процессов или улучшенных настроек машины, материалов или методов в целом. Йокотен требует культуры обмена информацией между отделами, чтобы учиться на успехах и неудачах. Йокотэн является неотъемлемой частью долгосрочного успеха в культуре КАЙДЗЕН ™, но также может иметь большое влияние на краткосрочные результаты; это множитель успеха.

.